Las empresas tienen que prepararse para la próxima recesión económica

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Muchos economistas pronostican una recesión, si no una recesión total, en los próximos 12 a 24 meses. Hemos visto una de las fases expansivas más largas de la historia reciente, los principales indicadores se han debilitado en muchos países, los mercados bursátiles son volátiles y varios riesgos nublan el horizonte. Naturalmente, los líderes empresariales están considerando la mejor manera de posicionarse para condiciones macroeconómicas más duras.

Si la historia sirve de guía, muchas empresas se prepararán muy poco, demasiado tarde y a la defensiva. Sin embargo nuestro análisis de más de 5000 empresas en los últimos cuatro ciclos económicos sugiere que la desaceleración trae tanto oportunidades como desafíos: algunas empresas pudieron beneficiarse de manera competitiva durante y después de una recesión, y un conjunto de acciones comunes llevó a ese éxito.

El panorama empresarial actual tiene varias características únicas que añadirán nuevas complejidades al manual histórico. Esto hace que sea importante que los líderes empresariales se preparen para las circunstancias específicas de siguiente recesión, además de aprovechar las lecciones correctas del pasado.

Algunas empresas obtienen ventajas en las recesiones económicas

Estudiamos todas las empresas públicas estadounidenses con ventas anuales superiores a 50 millones de dólares durante las últimas cuatro recesiones, incluidas no solo las recesiones sino también los períodos de una desaceleración sustancial del crecimiento (definimos las recesiones para incluir las recesiones (períodos de crecimiento negativo del PIB) y los períodos de caída acumulada del crecimiento anual del PIB de al menos 1 punto porcentual en dos años) y descubrimos que casi tres cuartas partes de esas empresas experimentaron una caída en el crecimiento de sus ingresos. Sin embargo, el 14% de las empresas no solo pudieron acelerar el crecimiento sino también aumentar la rentabilidad.

Hay mucho en juego desde el punto de vista competitivo: el 14% de las personas con mejores resultados aumentaron sus ventas un 9% anual durante la recesión y aumentaron el margen de beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) en 3 puntos porcentuales de media, mientras que las ventas de todas las demás empresas cayeron un 2% y el margen de EBIT disminuyó 2 puntos porcentuales. La volatilidad competitiva —medida por el cambio en la composición y la clasificación de las empresas Fortune 100— aumentó un 30% en las últimas recesiones, lo que también sugiere oportunidades para algunos. Cabe destacar que la volatilidad competitiva aumentó tanto durante las recesiones más moderadas como en las recesiones más profundas.

Las empresas que capean las recesiones con éxito tienden a responder de manera diferente en algunos aspectos clave:

Actuaron pronto. Es comprensible que los líderes se muestren reacios a tomar medidas importantes hasta que no vean pruebas claras de que se ven afectados por los obstáculos económicos. Sin embargo, descubrimos que las empresas que reconocieron la amenaza de forma proactiva —al analizar la posibilidad de una caída en sus solicitudes de beneficios antes de que la recesión económica comenzara oficialmente en diciembre de 2007— lograron 6 puntos porcentuales más de rentabilidad total para los accionistas (definida como la rentabilidad total para los inversores, incluidas las ganancias de capital y los dividendos) durante la recesión que las empresas que no abordaron el desafío a tiempo.

Adoptaron una perspectiva a largo plazo. Los líderes tienen que atender las cuestiones a corto plazo durante una recesión para asegurarse de que sus negocios siguen siendo solventes. Pero a los líderes les esperan importantes oportunidades competitivas, que también pueden vigilar el panorama a largo plazo. Utilizamos algoritmos de procesamiento del lenguaje natural para evaluar la orientación a largo plazo de las empresas a partir de las declaraciones ante la SEC, y descubrimos que las empresas con una perspectiva a más largo plazo lograron un crecimiento anual 4 puntos porcentuales más durante la recesión y una rentabilidad total para los accionistas 2 puntos porcentuales más.

Se centraron en el crecimiento, no solo en la reducción de costes. Para ir más allá de la supervivencia y obtener una ventaja sostenible, las empresas necesitan un enfoque equilibrado del rendimiento. La pequeña minoría de empresas que lograron una rentabilidad total accionarial anualizada de dos dígitos en las recesiones persiguieron la eficiencia y mejoraron sus márgenes de beneficio. Pero el factor más importante fue el crecimiento de los ingresos, que representó casi el 50% de su rentabilidad para los accionistas, el doble que el impacto de las reducciones de costes. (El resto se debió a las expectativas de los inversores.)

Los riesgos actuales para la economía

Si bien las lecciones históricas pueden ayudar a los líderes empresariales a prepararse para una desaceleración, hay varias características únicas del panorama empresarial actual que también hay que tener en cuenta.

La previsión económica es una ciencia inexacta en el mejor de los casos, pero los puntos de vista son particularmente divergentes hoy en día, y van desde la posibilidad de que lo peor ya haya pasado a la perspectiva de una recesión más grave a corto plazo. La incertidumbre está impulsada por riesgos elevados en muchos frentes: Los riesgos tecnológicos, incluidos la ciberseguridad y la confianza; los riesgos de la política económica, incluidos los desafíos a las instituciones internacionales; los riesgos sociales, incluido el aumento de la desigualdad en muchos países; y los riesgos planetarios, incluido el cambio climático. Como Christine Lagarde, presidenta del Fondo Monetario Internacional, dicho hace poco, «La economía mundial se enfrenta a riesgos significativamente mayores… [y] estos riesgos ahora están cada vez más entrelazados».

Organizamos los riesgos críticos actuales para la economía en estas categorías:

1. Tecnología, incluida la gobernanza de la IA, la privacidad de los datos y la confianza
2. Economía, incluido el crecimiento, la incertidumbre, el comercio, EE. UU. contra China
3. Sociedad, incluido el futuro del trabajo, la desigualdad, la inclusión y la cohesión
4. Planeta, incluidos los plásticos, el calentamiento global, el agua limpia

En muchas recesiones pasadas, la caída del crecimiento económico fue el tema dominante. Sin embargo, en la próxima recesión, la desaceleración del crecimiento debería considerarse solo como un factor disruptivo, y probablemente no como el más importante. Los líderes tendrán que seguir lidiando con la disrupción tecnológica y sus efectos en la competencia, la disrupción de la cadena de suministro impulsada por las barreras comerciales y la disrupción competitiva impulsada por los actores con nuevos modelos de negocio.

El diferencial del rendimiento entre las empresas, medido por la diferencia media en el margen de EBIT entre las empresas del cuartil superior de sus sectores en comparación con el cuartil inferior, es mayor que en ningún otro momento de la historia reciente. Tanto el efectivo como la deuda de las empresas están en máximos históricos, y las empresas que se encuentran en los extremos del espectro de los balances tendrán diferentes preocupaciones: las empresas altamente apalancadas tienen un rendimiento significativamente peor durante las recesiones, teniendo en cuenta la industria y otros factores. Como las empresas declaran desde posiciones muy dispares, tendrán que personalizar sus respuestas en consecuencia.

Cómo prepararse para la siguiente recesión 

Al combinar lo que sabemos sobre el desempeño de las empresas en recesiones pasadas con las características especiales de la situación actual, podemos identificar varias cosas que las empresas deben tener en cuenta al prepararse para la próxima:

Reducir el promedio de su respuesta. Las distintas unidades geográficas y de negocio de una empresa pueden verse afectadas de manera muy diferente por una recesión. Por ejemplo, aunque se espera que el crecimiento se desacelere en la mayoría de los países en desarrollo, los proyectos del FMI se acelerará en la India y África y se mantendrá fuerte en el sudeste asiático. Las recesiones también tendrán efectos en sectores específicos: si bien los sectores de productos de consumo discrecionales se han visto muy afectados por las recesiones pasadas, los sectores de productos básicos de consumo (como los productos alimenticios) han estado menos expuestos. Los líderes tienen que entender el entorno específico en el que cada uno de que sus negocios operen y elijan su asignación de recursos, así como su enfoque de la estrategia, en consecuencia.

Aumente la resiliencia ante lo inesperado. La economía mundial se enfrenta a mucha incertidumbre. Los líderes deben asegurarse de que sus empresas pueden soportar muchos escenarios diferentes, no solo una previsión singular. Por ejemplo, las empresas que preservan las reservas financieras estarán en mejores condiciones de responder a las amenazas u oportunidades imprevistas, y las que tengan ciclos de planificación más cortos podrán adaptarse mejor a la nueva información. Y las pruebas de resistencia en varios escenarios pueden ayudar a poner a prueba la resiliencia.

Invierta en crecimiento. Las recesiones dificultan el crecimiento a corto plazo, pero no deberían socavar el potencial de crecimiento a largo plazo, a menos que los líderes priven a sus empresas de la inversión necesaria. El crecimiento sostenido es más difícil de conseguir que nunca, pero nuestro estudio demuestra que las empresas que sigan invirtiendo en I+D e innovación tendrán más posibilidades de crecer con éxito a largo plazo.

No pierda de vista su agenda de transformación a largo plazo. Como economista Paul Romer dijo una vez, «Una crisis es algo terrible de desperdiciar». Las recesiones pueden poner de relieve la salud a largo plazo de una empresa y revelar vulnerabilidades que podrían no haber sido tan visibles en los buenos tiempos. Los líderes deberían aprovechar la recesión como una oportunidad para crear una sensación de urgencia dentro de sus organizaciones, ayudando a impulsar el cambio a gran escala que será necesario para tener éxito en el futuro.

Centrarse en la competitividad tecnológica. El cambio tecnológico está remodelando todos los sectores y haciendo que las posiciones competitivas se vuelvan más frágiles. Las recesiones también tienden a amplificar la volatilidad competitiva, lo que significa que es probable que la próxima recesión aumente aún más los posibles riesgos y beneficios de la disrupción digital. El progreso tecnológico no se detendrá durante una recesión; por lo tanto, las empresas tampoco pueden darse el lujo de dejar en suspenso sus agendas de cambio digital.

Contribuir a los problemas comunes de forma colaborativa. Los apremiantes riesgos tecnológicos, económicos, sociales y ambientales actuales no se pueden resolver sin una acción colectiva. Sin embargo, la próxima recesión podría exacerbar las tensiones sociales y reducir la capacidad de los gobiernos para actuar en estos temas. Los líderes empresariales tienen que desempeñar un papel proactivo para abordar los mayores desafíos de nuestro tiempo, colaborar con todas las partes interesadas y pasar del debate a la acción pragmática.

La próxima recesión será un desafío para muchas empresas, pero algunas saldrán más fuertes desde el punto de vista competitivo y financiero. Los líderes que aprovechen las lecciones de los ganadores de las anteriores recesiones y presten atención a las características únicas del entorno actual estarán en la mejor posición para triunfar.