Columna: Usted es lo que mide

Se ha formado un consenso vago en torno a la idea de que basar la paga del CEO en, digamos, cinco años de rentabilidad bursátil eliminaría parte de la imprudente toma de decisiones que llevó a la Gran Recesión. Pero sospecho que incluso si pudiera crear un plan de compensación que se centrara en el valor accionarial a largo plazo, solo resolvería una parte del problema.

Esto se debe a que un plan de este tipo sigue vinculando la motivación de los directores ejecutivos a un número voluble (la cotización de las acciones de la empresa) y supone que la paga por sí sola motiva a los directores ejecutivos a actuar.

Cualquier cantidad de cosas puede motivar a los directores ejecutivos: el reconocimiento entre pares, por ejemplo, e incluso el deseo de cambiar el mundo. De hecho, los directores ejecutivos suelen tener todo el dinero que necesitan. ¿Por qué entonces parece que les importa más el valor de las acciones y la compensación que producen que esas otras formas de motivación?

La respuesta es casi incómodamente simple: los directores ejecutivos se preocupan por el valor de las acciones porque así es como las medimos. Si queremos cambiar lo que les importa, debemos cambiar lo que medimos.

No puede ser tan simple, podría argumentar, pero los psicólogos y economistas le dirán que sí. Los seres humanos ajustan el comportamiento en función de las métricas con las que se comparan. Cualquier cosa que mida impulsará a la persona a optimizar su puntuación en esa métrica. Lo que mida es lo que obtendrá. Punto.

Este fenómeno se repite una y otra vez en los estudios de investigación. Dele millas a alguien de viajero frecuente y volará de formas absurdas para optimizar sus millas.

Cuando estaba en el MIT, me medían según mi capacidad para gestionar mi carga docente anual, mediante una compleja ecuación de puntos de enseñanza. La clasificación, diseñada para hacer un seguimiento del rendimiento en una variedad de dimensiones, se convirtió rápidamente en un fin en sí misma. A pesar de que me gustaba enseñar, me di cuenta de que pasaba menos tiempo con los estudiantes porque podía ganar más puntos haciendo otras cosas. Empecé a analizar las oportunidades según los puntos que había en juego. Al optimizar esta medida, no me esforzaba por ganar más riqueza o felicidad. Tampoco creía que conseguir el mayor número de puntos se tradujera en un aprendizaje más eficaz. No era más que el estándar de medida que se me dio, así que traté de hacerlo bien en su contra (y admito que se me daba bastante bien).

Este fenómeno también se produce a nivel organizacional. Los estados que utilizan pruebas de evaluación de la educación estandarizadas producen niños que, de hecho, obtienen buenos resultados en estas pruebas, pero que fallan cuando se les pide que demuestren sus conocimientos sobre el mismo material de una manera diferente. ¿Eso hace que los profesores sean malos en su trabajo? No. Simplemente se comportan como lo hace la gente cuando se la juzga en función de una métrica.

Así que cada mañana, un CEO llega a su oficina y comprueba el número por el que lo juzgan: el precio de las acciones. Se reunirá con personas que tengan ideas sobre cómo subir. De vez en cuando, compra o vende algo, o contrata o despide a algunas personas, para mover el número. Mientras tanto, los analistas vigilarán, lo elogiarán cuando el número suba y lo criticarán cuando baje. Si lo sometieran a un escrutinio tan implacable, ¿no haría todo lo que pudiera para subir el número? ¿Incluso si supiera que sus acciones probablemente volverían a perjudicarlo a largo plazo?

Para cambiar el comportamiento de los directores ejecutivos, tenemos que cambiar las cifras que medimos. Las métricas del valor de las acciones que se centran en el largo plazo son un comienzo, pero aún más importantes son las nuevas cifras que dirigen la atención de los líderes hacia los verdaderos impulsores del éxito sostenible.

Si queremos cambiar lo que les importa a los directores ejecutivos, debemos cambiar lo que medimos.

¿Qué son esos números? Lo ideal sería que variaran según el sector, la situación y la misión, pero he aquí algunas opciones obvias: ¿Cuántos nuevos puestos de trabajo se han creado en su empresa? ¿Qué tan sólida es su cartera de nuevas patentes? ¿Qué tan satisfechos están sus clientes? ¿Sus empleados? ¿Cuál es el nivel de confianza en su empresa y su marca? ¿Cuánto dióxido de carbono emite?

Ninguno de estos indicadores es tan fácil de medir como el valor accionarial. Esa es en parte la razón por la que estamos tan obsesionados con eso. Pero si medimos lo que es fácil, maximizaremos lo que es fácil.