Daniel Lamarre, del Cirque du Soleil, habla sobre cómo poner la creatividad en el centro de su estrategia

Daniel Lamarre es el vicepresidente ejecutivo del Cirque du Soleil, cargo que ocupó tras casi dos décadas como presidente y director ejecutivo de la empresa de circo y entretenimiento. Es el autor de Equilibrar los actos: dar rienda suelta al poder de la creatividad en la vida y el trabajo, que describe cómo otros pueden dar rienda suelta a las técnicas de gestión creativa del Cirque, aunque no se dediquen a los payasos y los acróbatas.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Lamarre en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral» para hablar de:

• Reactivar la empresa tras un desastroso cierre de las operaciones del Cirque provocado por la COVID y unos dolorosos despidos.
• Su decisión de dejar un puesto cómodo como CEO de una cadena de televisión para «huir» y unirse al circo, y lo que le enseñó sobre ser fiel a sus propios valores y ambiciones.
• La sorprendente faceta analítica del Cirque, que modifica y perfecciona sin descanso las fórmulas de sus espectáculos en función de los comentarios continuos del público.

“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

Adi Ignatius: Daniel, bienvenido al programa.

Daniel Lamarre: Es un placer y un honor conocerlo hoy. Y es un buen, buen momento para hablar de la creatividad y de cómo vamos a innovar. Así que es un placer tener la oportunidad de hablar con usted hoy.

Bueno, gracias. Nosotros sentimos lo mismo. Para poner el contexto, ¿podría hablar un poco sobre la misión del Cirque du Soleil y quizás sobre cómo llegó a la empresa?

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Esta compañía comenzó con un grupo de artistas callejeros mendigando en la esquina de la calle y, 10 años después, tuve la oportunidad de unirme a la compañía cuando pensaba que la marca estaba lista para triunfar a nivel mundial. Y eso es lo que he estado haciendo durante las últimas dos décadas.

Usted viene al Cirque du Soleil, tiene una misión, tiene cierto éxito inicial, pero como usted ha dicho, está intentando desarrollarlo, ampliarlo, hacerlo crecer a nivel mundial. Hable de eso, el desafío de tomar algo que a la gente le encante, porque es único y tal vez les encante porque es pequeño, tomar esa marca y hacerla grande.

Y dos profesores famosos de su escuela, de Harvard, lo han descrito en sus Estrategia del Océano Azul ya que hemos desarrollado una nueva categoría de programas y realmente creo que eso es lo que pasó y así es como hemos tenido éxito. Porque si trata de describir un espectáculo del Cirque, es muy difícil. Probablemente empiece por decir que no es un espectáculo de circo. No es denso, no es teatral. Y yo diría que es una mezcla de todo eso y, al final del día, se convirtió en una marca mundial muy singular llamada Cirque du Soleil.

Estábamos hablando antes del espectáculo y dije que mi familia se enamoró del Cirque du Soleil, que vivíamos en Hong Kong y vimos un par de espectáculos y no podía creerlos. Esto habría sido en la década de 1990. Fue, como usted dice, una salida así. Mencionó que los autores de Estrategia del Océano Azul , W. Chan Kim y Renée Mauborgne destacaron el Cirque du Soleil como ejemplo de empresa innovadora. Y su idea es que encuentre un océano azul, un mercado subdesarrollado que sea completamente nuevo, cree una categoría completamente nueva. Entonces, ¿tiene algún consejo para las personas que no se dedican al negocio del circo sobre cómo encontrar un espacio abierto al que los negocios no estén abordando aún?

Y realmente, la motivación para escribir un libro era que estaba motivado para promover la creatividad, porque eso es lo que he aprendido. Durante todos esos años, tuve la oportunidad de observar a creadores increíbles, como nuestro fundador, Guy Laliberté, pero también a gente internacional como James Cameron y los Beatles, y verlos trabajar me ha cambiado la vida personal y profesional y ha hecho que la creatividad esté en primer plano en todo lo que hago. Y hoy eso es lo que quiero hacer. Quiero promover la creatividad porque adopto una postura muy radical, y es que sin creatividad, no hay empresa, no hay organización. Y lo creo de verdad.

¿Cómo gestiona la creatividad?

En primer lugar, creo que es muy importante que cree un entorno que fomente la creatividad. Tiene que centralizar su negocio principal en todo lo que haga y en su entorno. En nuestro caso, el fundador me contrató a una payasa llamada Madame Zazou, y Madame Zazou se convirtió en un símbolo de lo que somos. Y internamente, todos los días la utilizaba para recordar a nuestros empleados cuál es nuestra actividad principal. No estoy sugiriendo que todo el mundo contrate a un payaso. Sugiero que todos encuentren el símbolo correcto para sacar a relucir la esencia de lo que hacen, un recordatorio del propósito que tienen en la vida como organización.

Así que Ed Catmull, que fue el exitoso líder creativo de Pixar durante años, era parecido a usted al tratar de dar rienda suelta a una innovación y una creatividad extraordinarias con cada película. Pero al final, casi quería limpiarles los sesos a todos para que, con el siguiente proyecto, no volvieran a caer en: «Bueno, así es como hace las cosas esta empresa». Que había una frescura en cada proyecto. ¿Es algo en lo que piensa cuando crea nuevos programas?

En primer lugar, no pienso en el Cirque du Soleil como una organización jerárquica y por eso cada vez que produzcamos un nuevo espectáculo, crearé una célula con todos nuestros creadores y artistas. Diré a todo el personal administrativo que se mantenga alejado de ellos. No quiero que piensen en alguna política de recursos humanos o en cuestiones financieras. Quiero que respiren, duerman y coman de verdad, solo pensando en hacer que nuestro próximo programa sea muy innovador, muy entretenido. Y es muy, muy importante que cada programa cree un gran avance en el entretenimiento. Y ese es el desafío que hago al equipo cada vez que empezamos un nuevo programa.

Y tiene un historial de éxitos increíble. Probablemente haya algunos programas que no hayan tenido éxito. ¿Hay uno o dos ejemplos de los que pueda hablar que no hayan funcionado y quizás lo que haya aprendido de ellos?

Creo que es muy, muy importante que comprenda que se arriesga y, a veces, fracasa. Y en nuestro caso, recuerdo que queríamos reinventar el vodevil como hicimos con el circo. Y, lamentablemente, usar la marca Cirque du Soleil fue un gran error porque la gente esperaba ver un espectáculo de acrobacias. Y se aprendió algo de eso. Y nos tomamos el tiempo para hacer la autopsia y evaluar por qué no funcionó. Resumiendo, la razón por la que no funcionó es porque no pudimos llevar la marca Cirque du Soleil a un espectáculo de vodevil. Eso fue contraproducente. Y eso es algo que hemos aprendido y recordaremos siempre, no puede poner su marca en ningún tipo de estantería, situación o tipo de producto o servicio. Así que sea muy, muy respetuoso con su marca.

Puede extender su marca, pero no querrá estirarla tanto como para que no sea lo que es. Así que está hablando de la creatividad, de fomentar la creatividad, de mantenerla. Estoy seguro de que hay gente viendo esto que dice: «Sí, vale, está bien. Es una compañía de circo. No trabajo por nada tan emocionante». ¿Qué relevancia tiene su mensaje para el gran número de televidentes que tenemos y que resulta que no se dedican al negocio del circo?

Estamos bendecidos porque el Cirque du Soleil es una fuente inagotable de creatividad. Pero mi punto de vista es más fundamental que eso. Lo que quiero decir es que no importa para qué empresa u organización trabaje. No puede usar la excusa de que no es lo suficientemente creativo. Si no es lo suficientemente creativo, es porque no está poniendo esa prioridad en primer plano.

Puedo desafiar a cualquiera de cualquier tipo de organización. Puede ser creativo en la comunicación de sus empleados. Puede ser creativo en su marketing. Lo más importante es que puede ser creativo a la hora de rediseñar e innovar la forma en que da forma a sus nuevos productos o servicios.

No hay excusa. La creatividad tiene que estar en primer plano, porque si no lo hace, un día se despertará y descubrirá que sus competidores tienen una ventaja sobre usted y, entonces, se mete en problemas. Así que no espere a que llegue eso. Asegúrese de fomentar su creatividad dentro de la organización para mantener su ventaja y mantener su liderazgo en cualquier sector en el que se encuentre.

Está acumulando toda esa creatividad interior y tratando de sacarla a relucir y celebrarla. ¿Cómo puede captar la voz del cliente, del consumidor, con esta mentalidad creativa?

La gente se sorprenderá al ver cómo una organización como la nuestra es tan analítica. Todas las noches, en cada programa, pedimos al cliente que reaccione. Y si por la razón que sea vemos que hay una actuación que no gusta tanto como las demás, la eliminaremos y la sustituiremos por una actuación mejor.

Así que es muy, muy importante que escuche todo el tiempo. Escuchar a su cliente es prioritario, pero también escuchar a sus empleados. Tiene que enviar una señal clara a sus empleados de que están siempre atentos a nuevas ideas, nuevas sugerencias. Y eso es lo que intentamos hacer aquí en Cirque, escuchar a nuestros clientes, pero también escuchar a nuestros empleados y movilizarlos para que apoyen la misión, movilizarlos para que apoyen nuestros nuevos programas, de los que también compartimos el mérito cuando tenemos un gran éxito.

Hay un pasaje de su libro en el que habla de cuando Guy Laliberté, el fundador del Cirque, lo incorporó a la empresa y ya tenía mucho éxito en el negocio de las RR.PP. y los eventos. Y creo que fueron sus padres quienes pensaron: «¿Qué? ¿Huyó y se unió al circo?» ¿Hable de cómo tomamos estas grandes decisiones que nos cambian la vida? ¿Cómo tomó esa decisión y qué podemos aprender de ella?

Obviamente mis padres, incluso mi esposa en ese momento, no estaban muy entusiasmados con que dejara mi trabajo. Yo era el CEO de una cadena de televisión y estaban muy orgullosos de ello. Y lo único que desencadena el cambio es cuando Guy Laliberté dijo: «Daniel, he leído que quería ser internacional y no le pasará con una cadena de televisión canadiense. Si quiere ser internacional, tiene que unirse a un circo». Y ese fue el detonante para mí.

Así que tiene que ser fiel a sus valores y a su ambición. Y aunque unirme al circo fue una decisión difícil para mí, fue una decisión fácil cuando aprendí y me di cuenta de que para internacionalizarme era la plataforma adecuada. Y después de eso, todo quedó más claro para mí y, obviamente, no me arrepiento de ello porque tuve la oportunidad con Guy de viajar por el mundo y promocionar la marca mundial más importante.

Y le sugiero encarecidamente que cuando se enfrente a una nueva oportunidad piense en cuál es su ambición. ¿Dónde quiere estar dentro de cinco años? Y supongo que la respuesta quedará más clara y su proceso de decisión será mucho más fácil.

Ese es un buen consejo. Avancemos rápido. Tiene un período de crecimiento, expansión sensacionales y, entonces, los éxitos de COVID y las actuaciones en directo no son posibles. Obviamente, la empresa está muy afectada. Se acaba con una nueva estructura de inversores. Entonces, ¿puede hablar de cómo sobrevivió a ese período y de dónde está la empresa ahora?

Fue una pesadilla. Fue el período más duro de mi vida y sé que lo fue para mucha gente de diferentes sectores. Pero en mi caso, en 48 horas, pasé de 44 shows a cero, pasé de mil millones de dólares de ingresos a cero ingresos. Y mi propósito en la vida es que me enorgullecía crear puestos de trabajo para artistas, y luego terminé en una situación en la que tuve que dejar ir, no solo a 2000 artistas, sino a todos nuestros 5000 empleados. Fue un desastre y, durante 15 meses, me esforcé por asegurarme de que la empresa pudiera seguir con vida.

Imagínese la reunión. Se va a reunir con los banqueros y tiene que decirles: «No tengo ingresos. No tengo presentaciones. Y, por cierto, necesito 375 millones de dólares más para mantener el relanzamiento de nuestra empresa».

La única razón por la que he contado con su apoyo y por la que estoy aquí ahora tan contenta con el resultado es la fortaleza de la marca. Es la marca que salvó a la empresa, porque los banqueros estaban convencidos de que la marca haría que la empresa tuviera éxito tras la crisis, y eso es exactamente lo que ocurrió.

Voy a ir a algunas preguntas de la audiencia. Y George, que lo ve en YouTube, se pregunta cómo se puede implementar la creatividad en nuestras propias vidas, en nuestra vida personal. ¿Qué estrategias personales podemos seguir para dar rienda suelta a ese tipo de creatividad del que ha hablado?

Creo que es importante que seamos animales de hábitos, y eso es contra lo que tiene que luchar primero. Tiene que hacer las cosas de manera diferente cada vez y tiene que encontrar formas de inspirarse leyendo más, visitando eventos, hablando con personas que inspiren.

Las personas que tuve la oportunidad de conocer, como los Beatles y James Cameron y otros, me han cambiado la vida porque me han traído un poco de aire fresco. Me trajeron nuevas formas de ver la vida. Y acabe con sus hábitos, piense de manera diferente y haga que su vida sea mucho más divertida conociendo gente que sea inspiradora, leyendo más. Y al final, lo que también es muy, muy importante, dedique tiempo a reflexionar. No dedicamos suficiente tiempo a reflexionar y le recomiendo encarecidamente que lo haga. Y eso es lo que he aprendido y por eso mi vida ahora se llena con más creatividad. Pero al final, es mucho más divertido.

Ahora damos por sentado que hay un espectáculo del Cirque Beatles en Las Vegas y que es increíble y muchos de nosotros lo hemos visto. Hable un poco sobre el proceso de conseguir que los Beatles y sus representantes se pusieran de acuerdo, que fue bastante difícil.

Durante muchísimos años, todas las compañías de entretenimiento en directo persiguieron a los Beatles para hacer un concierto con su catálogo, su catálogo de música, y nadie lo consiguió. Y me llevó dos años de mi vida negociar con ellos porque no se trataba de dinero. Se trataba de asegurarnos de que respetaremos su marca. Y después de pasar bastante tiempo con las cuatro, incluida Yoko en ese momento, les mostramos respeto trabajando el proceso creativo codo a codo con ellas y no posicionándonos como vendedores de su propiedad intelectual, sino que nos posicionamos como verdaderos socios creativos. Y por eso, al final del día, acabó siendo una aventura increíble. No solo nos encantó, sino que a ellos también, porque entendieron que éramos dos fuerzas de poder creativas que podían trabajar juntas y crear algo fantástico. Y por eso estoy tan orgulloso de ese logro.

En el libro hay más detalles, detalles más detallados sobre ese proceso. Dos personas se han hecho prácticamente la misma pregunta. ¿Cómo filtra las ideas? ¿Cuál es el proceso creativo para elegir la idea de un espectáculo, para decidir el tema del próximo o los próximos programas que está considerando?

Tenemos un proceso creativo muy específico. Empieza con tres personas. Empieza con el director de la serie, el director creativo y el director de producción. Y les damos un mandato general sobre lo que buscamos en términos de la nueva serie. Los tres vienen y nos presentan una primera sinopsis de lo que debería ser la serie. Y luego, cuando estemos de acuerdo con el concepto general del nuevo espectáculo, añadiremos a ese equipo de tres personas probablemente 17 más, como diseñador de vestuario, diseñador de música, escenógrafo, 20 personas en total, que trabajarán juntas para definir el contenido exacto del espectáculo.

Una cosa que es muy, muy importante en ese proceso es que tengamos puntos de control periódicos para asegurarnos de que el mandato que les damos al principio del proceso se respeta desde el principio y no se pierden en otras direcciones distintas de las que esperamos. Es un proceso orgánico. Tarda entre 18 y 24 meses en hacerse realidad, desde el día en que empieza hasta el día de la inauguración. Y respetamos mucho el tiempo porque se necesita tiempo para producir un buen espectáculo, como se necesita tiempo para desarrollar un nuevo producto, un nuevo servicio. Y ese es nuestro proceso.

Cuando el Cirque du Soleil salió por primera vez, era muy diferente a todo lo que habíamos visto y fue increíble. ¿Ahora es más difícil impresionar a la gente, dado que ya ha ampliado tanto los límites? ¿Quieren más, más, más? ¿Es más difícil impresionarlos ahora?

Lo es. Es porque las expectativas son mucho más altas. Por eso tenemos el enorme desafío de seguir siendo relevantes. Y la manera de hacerlo es invirtiendo mucho en investigación y desarrollo. Y eso es lo que hacemos. Trabajamos en colaboración con muchas universidades de todo el mundo. Trabajamos con grandes empresas, como Samsung y Microsoft y otras. Estamos atentos todo el tiempo, no solo a nuevas ideas, sino también a nuevas tecnologías.

El rendimiento humano seguirá siendo la base de lo que hacemos, pero nos expandiremos a nuevas plataformas digitales. Ampliaremos las nuevas tecnologías que mejorarán el rendimiento humano. Pero es un desafío continuo y no puede caer en la autocomplacencia y pensar que la fórmula que tiene ahora mismo durará para siempre porque no lo hará. Tiene que reinventarse todo el tiempo y ese es nuestro mayor desafío, sí.

Richard, en Italia, tiene una pregunta que realmente se refiere a lo que acaba de decir sobre las nuevas plataformas digitales. ¿Tiene planes de actuar en el metaverso?

Obviamente, es un mundo, es un universo, que definitivamente estamos explorando a medida que avanzamos ahora mismo. Una cosa que quiero dejar clara es que seguiremos siendo una organización de entretenimiento en directo porque eso es lo que se nos da muy bien. Pero, por otro lado, durante la crisis, hemos desarrollado una plataforma llamada Cirque Connect que nos ha permitido mantener viva nuestra marca al mostrar diferentes contenidos en Cirque Connect. Ahora vamos a analizar el metaverso y otras tecnologías, otros tipos de plataformas que están disponibles para nosotros, y luego tendremos que definir qué tipo de contenido artístico vamos a llevar allí para que siga siendo muy, muy relevante en ese nuevo universo de la tecnología. Y sí, eso es algo que sin duda vamos a explorar.

Muy bien, vigilaremos este espacio. Por cierto, me encanta el hecho de que recibamos preguntas literalmente de todo el mundo. Y aquí hay uno de Finlandia, de Jerry. En última instancia, ¿cómo se mide el éxito?

En primer lugar, tenemos el NPS, que es la puntuación neta de los promotores. Simplemente, lo que medimos es: «¿Va a recomendar nuestro programa a sus amigos y familiares?» Y ese nivel de satisfacción es muy, muy importante. Y eso es algo que medimos. Así que el primer criterio, el más importante, es la satisfacción de nuestro cliente. Entonces es cómo afecta a la marca. ¿Su marca está en declive o está creciendo? Y eso es algo que medimos de forma regular. Y, obviamente, el impacto financiero también es importante, porque tiene que ser rentable si quiere seguir vivo, pero si quiere tener los recursos financieros adecuados para asegurarse de que puede seguir invirtiendo en nuevos programas. Esos son los tres criterios que más buscamos.

Jacqueline, que lo estaba viendo en YouTube, señala que usted dijo que comparte el crédito cuando hay éxito. Así que su pregunta es, ¿qué pasa cuando hay un fracaso o las cosas no van tan bien? ¿Cómo lo procesa con sus equipos?

Al final del día, si es el CEO de la empresa, es responsable de los fracasos. Tiene que decirle al grupo que eso es ante todo su fracaso, que lo acepta y, lo que es más importante, que va a aprender de ello. Entonces los invita a aprender también de ello. Y por eso es importante que vaya a una autopsia, a una buena evaluación para definir lo que vamos a aprender de ese fracaso. Y tiene que entender que tiene que correr riesgos todo el tiempo. Tiene que mitigar el riesgo. Tiene que medir el riesgo. Pero no puede tener miedo de correr riesgos porque tuvo un fracaso. Sí, tiene que tener más éxito que fracasos si quiere seguir vivo, pero debería tomarse el tiempo necesario para aprender de su fracaso.

Además de su libro, ¿puede recomendarme algún otro libro bueno sobre el tema de la creatividad?

Sí. Hay un libro obviamente de Catmull de lo que habla. Creo que es muy bueno, el tío de Pixar. También le recomendaría leer el libro de Bob Iger, de Disney. También creo que es un gran libro. Esos dos libros me presionaron mucho porque eran muy, muy buenos con dos organizaciones increíbles.

De manera similar, tengo una pregunta de Julia de Boston: ¿quién lo inspira?

Mucha gente me inspira, obviamente nuestro fundador Guy Laliberte, pero también un tipo como James Cameron. Me ha recompensado mucho trabajar con él en el programa en directo que hicimos sobre Avatar. Me impresionó su curiosidad intelectual. Cuando vino a visitar nuestro centro creativo de Montreal, pensé que se quedaría una hora, se quedó cuatro horas porque quería saberlo todo sobre nuestro proceso creativo. Cuando Elon Musk fue a visitar nuestro show, Kurios, en Los Ángeles, se quedó tres horas después del espectáculo, con la misma actitud. Quería saberlo todo sobre la tecnología que utilizamos y todo lo demás. Así que el tipo de personas que tienen mucho, mucho impacto en nuestro mundo, he aprendido al observarlas que la curiosidad intelectual es probablemente algo que realmente me haya inspirado a centrarme más y tener más curiosidad cuando tengo la oportunidad de reunirme con gente así.

Omar en Egipto preguntó cómo imagina el futuro del entretenimiento, no solo del Cirque du Soleil, sino, en términos más generales, del futuro del entretenimiento en los próximos 10, 15 o 20 años.

Hay dos escuelas de pensamiento. Una es decir que el futuro solo pasará por la tecnología, las nuevas plataformas y el entretenimiento en directo va a ser absoluto. La otra escuela de pensamiento es después de la crisis, la gente entiende ahora que también es importante que vaya a ver series con seres humanos reales. Personalmente creo que las dos escuelas de pensamiento son buenas. Habrá cada vez más contenido artístico en las nuevas plataformas, pero creo que los shows en directo seguirán siendo una forma de entretenimiento muy, muy popular, y por eso buscamos ambas al mismo tiempo para beneficiarnos de las nuevas plataformas y seguir siendo una fuerza creativa para el contenido artístico en directo.

No todos los miembros de su equipo son creativos y hay una pregunta de Shahid en LinkedIn, ¿cómo se equilibra? Tiene a la gente creativa y siempre habla de ella, pero algunas de sus estrellas son personas operativas que trabajan discretamente para asegurarse de que las cosas sucedan. ¿Cómo se equilibra eso?

Obviamente, hoy es un desafío porque la creatividad está a la vanguardia de lo que somos y se nos percibe como una fuerza creativa, pero la realidad es que también somos increíbles desde el punto de vista logístico, ya que hacemos giras con 150 personas en cada espectáculo por todo el mundo con 50 camiones de equipo, y en cada ciudad, tiene que ser local, ya que somos un punto de venta en una ciudad durante dos o tres meses. Así que esas personas son muy, muy importantes, y tiene razón al decir que también tenemos que dedicar tiempo a reconocer su contribución al éxito de la serie, porque son fundamentales para el éxito de la serie. Se parece más a un desafío interno que a un desafío externo, pero lo estamos haciendo. Lo hacemos porque se merecen nuestro crédito. Siempre digo que hoy es la noche de los empleados en Montreal, donde vamos a mostrar nuestro nuevo programa a nuestros empleados, y ese es el tipo de evento que utilizamos para, una vez más, dar las gracias a nuestros empleados por su contribución al éxito del espectáculo en cualquier parte de nuestra organización.

Hablamos mucho sobre cuál es la verdadera función de un CEO en una empresa compleja, y tenemos una pregunta de Sri Lanka sobre cuando era director ejecutivo, ¿en qué dedicaba su tiempo? ¿Cómo pasó el día? ¿Cuáles eran sus prioridades?

La buena noticia es que tenía un gran equipo y, como lo tenía, me permitió centrarme en movilizar a nuestros empleados. Creo que esa es la responsabilidad número uno del CEO, porque si los empleados no creen en lo que hace, está condenado al fracaso. Así que esa era mi prioridad número uno, me encantaba ir a pasear por el edificio e ir al estudio y reunirme con la gente y, lo que es más importante, escucharla, porque se aprende mucho escuchando a sus empleados. Si va a una ciudad en la que presentamos un espectáculo, nuestros empleados llevan allí un mes. Ellos saben más de lo que pasa en esa ciudad que yo desde mi oficina en Montreal.

Eso es algo a lo que dedico mucho tiempo. Luego, después de eso, obviamente revisar el modelo de negocio y dedicar mucho tiempo al desarrollo de nuevos negocios y nuevos espectáculos, porque esto es muy, muy importante. Pero repito, nada más importante que movilizar a sus empleados en torno a sus nuevas prioridades, en torno a sus nuevos objetivos.

¿Puede darnos una pista sobre su próximo programa?

En primer lugar, debo decirle que estoy muy, muy orgulloso de nuestro nuevo espectáculo en Disney en Orlando, porque tocamos con la propiedad intelectual de Disney, fue un homenaje a la animación de Disney, y es un gran espectáculo. También estamos trabajando ahora mismo en dos nuevos programas. Una tendrá que ver con la música. Va a ser un espectáculo de arena muy impresionante, y nuestros nuevos grandes espectáculos, vamos a revolucionar todo el entorno de la carpa y espero que lleve la experiencia del cliente a un nuevo nivel.

Muy bien. Así que hemos avanzado un poco en el tiempo. Hay muchas más preguntas, pero creo que tenemos que terminar con esto, pero Daniel Lamarre, muchas, muchas gracias por estar en el Nuevo Mundo del Trabajo.

Gracias a usted. Ha sido un honor estar aquí. Muchas gracias.