El fundador de Chobani, Hamdi Ulukaya, en el viaje de una fábrica abandonada a una central eléctrica de yogur

El fundador y CEO de Chobani, Hamdi Ulukaya, tiene una historia que prácticamente define el sueño americano.

Ulukaya, kurdo, nació en el este de Turquía, donde su familia era propietaria de una pequeña granja lechera. Finalmente llegó a los Estados Unidos y, en 2005, encontró una fábrica de yogur abandonada a la venta en el norte del estado de Nueva York. Ulukaya lo compró y contrató a un equipo pequeño para hacer yogur con menos azúcar y menos agua que el que se produce generalmente en los Estados Unidos.

El producto se llamaba Chobani y fue un éxito. Hoy en día, Chobani es un actor mundial y tiene más del 20% del mercado estadounidense de yogur.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Ulukaya en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar de:

• Cómo ha conseguido Chobani mantenerse fiel a sus valores originales, incluso cuando se ha expandido enormemente y ha competido en un sector en el que la calidad a menudo tiene que competir con la rentabilidad.
• Qué se necesita para poner realmente a las personas de una empresa en el centro de la misión corporativa.
• Su papel y el de Chobani en el apoyo a los refugiados, a través del empleo y otras oportunidades en todo el mundo.

“ El nuevo mundo del trabajo» explora la forma en que los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS: Hamdi, bienvenido a la serie.

HAMDI ULUKAYA: Gracias, Adi. Me alegro de estar con usted.

ADI IGNATIUS: Es un placer verlo. Lo ha contado ocho millones de veces, pero algunos de nuestros televidentes no conocen la historia de la fundación de Chobani. ¿Podría dar la versión corta?

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HAMDI ULUKAYA: Claro. Tenía una pequeña fábrica de quesos en el norte del estado de Nueva York. Soy de Turquía, de la parte oriental, de la región kurda. Llegó en 1994. Aprendí inglés y todo ese tipo de cosas. Me he establecido en el norte del estado de Nueva York. Trabajaba en una granja y nunca pensé que haría lo que mi familia ha hecho durante generaciones. Nómadas que crían ovejas y cabras, hacen queso y yogur. Así que termino haciendo queso a pequeña escala en el norte del estado de Nueva York.

Ahí, vi un anuncio que decía que había una planta de yogur totalmente equipada a la venta, llegó como correo basura. Y fui a visitar la planta al día siguiente y resulta que era una fábrica muy antigua, de casi 70 u 80 años, que Kraft estaba cerrando, y estaban dejando el negocio del yogur y el precio era muy barato. Así que con el préstamo de la SBA y la ayuda de las agencias locales, compré la planta en 2005 con 700 000 dólares. Contrató a las cuatro primeras personas de las 55 anteriores y trabajó en la receta. Pensé: «Tengo una oportunidad. Apuesto a que la gente, si tuviera la opción de que el yogur fuera más natural, mejor y más nutritivo y accesible, lo que es más importante, podría hacer algo con esto». No sabía hasta dónde llegaría esto, pero fue en 2007 cuando lo lanzamos.

Y entonces, las primeras señales de que el producto estaba siendo recibido muy bien por la gente me hicieron pensar que esto iba a ser, ya sabe, los desafíos que conlleva hacer Chobani, no son necesariamente vender, porque la gente ya tiene muchas ganas de comprar. Así que termino quedándome en esa fábrica de 2007 a 2012.

En 2012, construí una fábrica aquí en Idaho. Estoy aquí ahora, 1,4 millones de pies cuadrados, una fábrica enorme. Y siempre he tenido la imagen en la cabeza de lo lejos que puede llegar Chobani y al tipo de desafíos a los que me voy a enfrentar durante este tiempo. Y tratar de prepararnos a la empresa y a mí para esos desafíos.

Por supuesto, siempre escucha los titulares, pero siempre hay muchas historias de fondo sobre la elaboración de alimentos, especialmente la elaboración de alimentos naturales, especialmente refrigerados, de alimentos naturales. Y si compite con las grandes multinacionales y si es independiente y no tiene muchos recursos, esto se hace mucho más difícil.

Intentamos encontrar una nueva forma de crear una empresa grande y de bienes de consumo, no siguiendo los pasos de todas las grandes empresas alimentarias o alimentarias, sino más bien una nueva forma empresarial de encontrar formas y recursos para competir, crecer o desarrollar la marca. Hasta ahora ha sido divertido, pero también me he vuelto gris. Así que no ha sido fácil.

ADI IGNATIUS: Hamdi y yo estuvimos hablando antes de que empezáramos la transmisión en directo, y usted es la gran historia de éxito estadounidense. Soy armenio por parte de mi padre, usted es kurdo. Básicamente, nuestros abuelos venían de la misma…

HAMDI ULUKAYA: La misma zona.

ADI IGNATIUS:… una ciudad relativamente pequeña en lo que ahora es el oeste de Turquía. Así que es una historia increíble. Así que crea esta cosa, se da cuenta de que está despegando, y luego está escalando como un loco. No tenía experiencia en los negocios exactamente. ¿Cómo hizo frente a los desafíos y las oportunidades de la enorme escala y qué es lo que eso afecta a su empresa, a su cultura?

HAMDI ULUKAYA: Ha tocado las cosas más importantes, ¿cómo escala y cómo mantiene la cultura alineada con sus misiones iniciales, sus propósitos iniciales? ¿Cómo atrae los talentos? ¿Cómo obtiene los recursos? Cada uno de ellos es un desafío en sí mismo.

He descubierto que en la elaboración de alimentos, especialmente en la fabricación de alimentos a gran escala, hay mucho desperdicio. Y desde el punto de vista operativo, vi mucho despilfarro.

La segunda parte es que es realmente revelador ver, si no compra en las grandes ciudades, en una tienda especializada, pero si compra en los grandes supermercados masivos, la calidad de la preparación de los alimentos, en aquel entonces, era muy mala. Hoy, está mejorando, porque hay un impulso. Elaboración de alimentos de calidad, una de las peores del mundo. No lo sé en todo el mundo, pero al menos en Europa, o donde crecimos, en Turquía o en alguna parte de Sudamérica, los fabricantes de alimentos no dedicaban mucho tiempo a preparar buenos alimentos para la gente. Por eso tendrán muchos márgenes, porque los ingredientes son baratos, la comida barata. Así que se hace más difícil si trata de hacer una comida mejor, con ingredientes holísticos, con ingredientes naturales, con alimentos densos en nutrientes. Si intenta hacerlo, se hace mucho más difícil.

Creo que el mayor desafío al que me enfrenté a lo largo de todo esto fueron las etapas por las que pasa en su empresa. Así que si empieza, es una startup, es una empresa diferente. Si es una empresa de 100 o 200 millones de dólares, es una empresa diferente. Si está intentando distribuir en todo el país, es una empresa diferente. Si construyó otra planta y tiene varias ubicaciones, es una empresa diferente. Y como usted dijo, nunca lo había hecho antes. Nunca he trabajado en ningún sitio. Nunca estudié negocios. Así que para mí, fue un viaje personal para averiguar cómo puedo hacer movimientos para que la empresa se alinee con las nuevas realidades.

Y me dedico a una realidad. Una realidad es que todo gira en torno a las personas. Los cambios que hace a lo largo del camino, las personas que trae a lo largo del camino, pero lo más importante es la flexibilidad que tiene como organización, para ir de una cosa a otra, de un año a otro o, a veces, seis meses. ¿Cómo se cambia? ¿Cómo adopta una nueva realidad? Eso tiene que estar dentro de una parte de la cultura. Para eso, vuelvo a los primeros días y digo: «Tengo cuatro trabajadores de una fábrica y yo. Ninguno de nosotros lo ha hecho antes, aparte de cuatro trabajadores de una fábrica que trabajaban en esa fábrica. Nunca he hecho ventas minoristas. No sé si esto va a ir a algún lado. No tenemos muchos recursos». Pero encontrar un camino, encontrar soluciones, era una parte importante de la cultura de Chobani. En cierto modo, nos damos cuenta de los problemas, desafíos y problemas, pero una de las mejores cosas que pueden pasar en Chobani es que siempre lo acogemos con satisfacción y tratamos de encontrar la manera de resolverlo, o incluso de hacerlo aún mejor.

Creo que lo que más tiempo he dedicado es a hacer crecer y hacer crecer este negocio, pero aun así, ¿cómo puedo mantener a Chobani entero? ¿Cómo mantengo el compromiso de Chobani con las promesas anteriores, los compromisos anteriores? Y tuvimos momentos. Tuvimos algunos momentos malos y momentos buenos. Y creo que esa es la responsabilidad de los líderes, es asegurarse de que la parte de las personas, la parte cultural, la parte de la misión, el propósito de todo esto se mantenga en el centro y se mantenga fiel, se mantenga auténtica. Sin embargo, la función empresarial de esas cosas es que se convierten en un motor para encontrar soluciones para adoptar las nuevas realidades y competir, o superar los desafíos.

ADI IGNATIUS: Cuando hablamos por primera vez hace casi 10 años, dijo que estaba muy orgulloso de no tener inversores externos, de que no tuviera inversores de capital riesgo que le dijeran lo que tenía que hacer. Ahora, va camino de una OPI, en la que, de repente, tendrá muchos inversores externos y un escrutinio externo. ¿Por qué el cambio?

HAMDI ULUKAYA: Es el viaje. No lo dije por nada. Lo que entendí al principio es que aquí están los fundadores de ideas realmente buenas para hacer alimentos. Y luego, ya ve, los fundadores, recaudan capital para llegar a un nivel determinado. Y para cuando la empresa o la marca alcancen un tamaño considerable, digamos 50 o 100 millones de dólares en ventas, la paciencia del capital de los inversores llega al final. Y el 99% de las veces, la mayoría de estas grandes ideas, acaban vendiéndose para obtener beneficios para los inversores. Por mucho que esa sea la realidad, casi todos los fundadores con los que hablo les duele el estómago, las tripas por tener que hacerlo.

Así que la estructura realmente lo empuja a salir o vender por motivos económicos. Así que mi lucha era que si no tengo inversores, nadie puede obligarme a vender ni nadie puede obligarme a fusionarme o a hacer otras cosas. Así puedo mantener vivo este sueño. Esa era mi lucha. No se trata del porcentaje que pueda ser propietario. Y ese período es realmente, yo diría que la señal de que esta empresa puede ser independiente en este mundo de la alimentación o los productos de CPG [productos de consumo envasados] realmente depende del producto o del tipo de categoría en la que se encuentre, es que si pasa esta etapa temprana, podrían tardar cinco años, podría llevar 10 años, ¿quién sabe? Para nosotros, era mucho más rápido. Entonces puede ser una empresa grande e independiente.

La segunda razón por la que esto ocurre, me encantó no tener inversores desde el principio, es que tiene un presentimiento, es un fundador. Usted dice: «Voy a comprar esta planta y voy a lanzar un yogur. Y voy a vender en todo el país». La gente dirá: «Está loco. ¿Por qué no lo haría Kraft si fuera una buena idea?» Este tipo de instintos o este tipo de ideas surgirán cuando sea fundador. Entonces, cuando tenga inversores, ellos vendrán desde su propia perspectiva y dirán: «Oh, no, no es una buena idea. O no deberíamos hacer esto, o no se debería correr ese riesgo». Quería tener libertad y flexibilidad para poder tomar esas decisiones, hacerlo rápido y seguir adelante.

Yo diría que en los primeros cinco años de la época de Chobani, probablemente tomé muchas decisiones. Y si me equivocara, acabaría con la empresa. Como si construyera esta planta aquí en 2012. Ahora nos ha costado más de mil millones de dólares, pero en ese momento superaba los 500 millones de dólares. Y no había señales de que si construía esta planta, que si lanzaba Flip, este yogur con el sidecar, o si lanzaba bebidas y más adelante y lanzaba diferentes tipos de productos, como avena y cremas, la gente compraría. No había ningún letrero. Nadie lo demostraría. Pero esa era mi firme creencia. Y le dije que eso es lo que tenemos que hacer. Y tenemos que construirlo muy rápido. Así que lo construimos. No había manera de que si tuviera algún tipo de inversor, demostraría que sería una gran idea.

Pero hoy esta planta se ha convertido en una de las poderosas fuentes de nuestro crecimiento. Estas fueron las razones por las que estaba en contra [los inversores]. Ahora estamos en un lugar en el que la empresa es importante, tenemos una mayor cuota de mercado. Nuestro crecimiento es muy, muy bueno. Y se siente como los primeros días, la energía, la innovación, las cosas que queremos hacer. Y queda un largo camino por recorrer. Y creo que la mayor parte del trabajo que hemos realizado hasta este nivel nos ha preparado realmente para lograr el impacto en el sistema alimentario de este país. Celebro que la gente venga y sea socia y accionista. Creo que pasamos esos momentos críticos y creo que los puntos comprobados más críticos ya los hemos superado. Así que este sería el momento perfecto para que otros pudieran unirse.

ADI IGNATIUS: Sé que piensa mucho en las relaciones con los empleados. Dice que Chobani es una empresa que prioriza a los empleados. ¿Qué significa eso para usted?

HAMDI ULUKAYA: Especialmente en nuestro campo, vengo de, como ha dicho, una zona rural de Turquía. No vengo de zonas ricas o acomodadas. Venimos de los aldeanos y los trabajadores de las fábricas, de la clase trabajadora, y hay una desconexión. Por supuesto, esta lucha ha tenido lugar en todo el mundo, pero hay una desconexión en lo que respecta a la riqueza, en lo que respecta al acceso incluso a los recursos estatales, y usted viene al norte del estado de Nueva York y ve lo mismo. La fábrica cierra, la empresa toma una decisión en, no sé, lo que sea, Chicago en una torre, y la comunidad se queda atrás y los trabajadores tienen la culpa. Ahora, esto es lo mismo que ocurre en lo que respecta a la fabricación, cuando se trata de las zonas rurales del trabajo y el medio ambiente que están controladas por las grandes corporaciones, esta injusticia está en un nivel que afecta a la vida de las personas de una manera muy, muy dramática.

Cuando se trataba de fundar Chobani en esa antigua fábrica, siempre quise decir: «¿Puedo crear una empresa? ¿Puedo crear Chobani, no para seguir los pasos de la empresa que la cerró?»

El segundo ángulo es que, cuando sea mayor y dije que nunca me gustaron los que son codiciosos o los ricos o como se llame, ¿cómo construyo un lugar en el que no me convierta en una persona a la que crecí odiando? Ese era el plan. Con eso, cuatro trabajadores de una fábrica y yo, fundamos este lugar. La primera promesa que hice es que las personas que crearán esta empresa conmigo siempre estarán en el centro de este lugar y siempre serán reconocidas en todos los aspectos, incluso desde el punto de vista financiero. ¿Y puedo dar el ejemplo de que las personas que dejaron atrás, las personas que quedaron olvidadas, especialmente en la elaboración y fabricación de alimentos, cómo puedo convertirlas en las personas más importantes de la empresa?

Fue una obra de 4, 5, 6, 7 años. Y hay un paso por cada vez que lo hago. Pero lo más importante de esto es que —por supuesto, mi trabajo cambia a lo largo del camino—, pero sigo siendo obrero de una fábrica. Y mientras se quede como obrero de una fábrica, no importa lo que haga más adelante en el CEO, el CFO, sea lo que sea, llama la atención sobre eso.

Pero también fue una de las cosas más inteligentes que hemos hecho. Si Chobani se convirtió en lo que se convirtió, batimos todos los récords porque nuestra gente siempre encontró la manera de hacer que las cosas sucedieran. Y esa vieja fábrica… sigue siendo increíble lo que hemos hecho en esa antigua fábrica, que era una llenadora pequeña, cuatro personas, de 70 u 80 años, nadie sabía que se podía volver a encender. Acabamos vendiendo casi cerca de los mil millones de dólares en esa fábrica sin recaudar ni un centavo de capital. Y eso simplemente no es posible en ninguna dimensión desde la que lo mire. Pero solo ocurrió porque la gente acaba de encontrar la manera. Acabamos de encontrar la manera. Y luego construimos la fábrica aquí y luego puedo seguir y seguir. Así que no solo es lo correcto, sino que también es lo más inteligente si lo dice en serio, si lo dice en serio.

ADI IGNATIUS: Voy a hacer una pregunta del público ahora porque hay alguien que quiere saber más detalles aquí. Así que esto es de alguien de Estocolmo. Ella dice: Entiendo que las personas son su mayor activo, pero ¿qué es lo que está haciendo que otros líderes no estén, que convierte a las personas en el número uno y que tiene un efecto en la empresa?

HAMDI ULUKAYA: El número uno es el reconocimiento. Por supuesto que es importante, pero no puede detenerse ahí. En Europa, es de Estocolmo, del norte de Europa, las cosas van mucho mejor en comparación con lo que estamos aquí. Si está en el norte del estado de Nueva York o en Idaho o en algún otro lugar, mire que hace 5, 6, 7 u 8 años, en una fábrica típica, los trabajadores trabajaban con el salario mínimo, probablemente no hubiera muchas prestaciones y las cosas más comunes, como la licencia parental o los recursos familiares, ninguno de esos estaría disponible.

Volvería a la época en que empecé y entonces usted diría: Está bien, pagaría. Mire los gastos de manutención de las personas en esa comunidad y haga sus propios cálculos y diga: «Este salario mínimo no va a funcionar, así que tenemos que tener un nivel de ingresos determinado, ingreso básico».

¿Y pueden tener el seguro y las prestaciones igual que los míos? Lo que sea que use, tienen lo mismo. Estas son las básicas. Más adelante, usted dice: ¿Por qué los trabajadores de las fábricas no reciben la licencia parental? Las mamás y los papás. Y se ha dado cuenta de que el 99% de los trabajos de fabricación en este país no lo ofrecen, las empresas no lo ofrecen. Al menos en ese momento. Así que puso ese tipo de cosas ahí. Y más tarde, entra y dice: Vale, siento que lo hemos conseguido, ¿cómo puedo hacer que todos los miembros de la empresa formen parte de esta empresa como accionistas, como algún tipo de beneficio financiero de ello?

Puede seguir y seguir, cosas como esta. Entre todo eso, entre todos esos, algunos de ellos nunca se habían hecho antes. Una de las cosas más importantes es: ¿puedo ser yo mismo, quien soy, en un lugar sin juzgarme, sin sentir que soy un forastero? Eso significa: ¿cómo consigo que los refugiados, los inmigrantes, las personas que tienen o no tienen experiencias formen parte de esto y aprendan, compartan y formen parte de la comunidad? Así que acabamos liderando la importancia de lograr la diversidad en el lugar de trabajo y de tener ese intercambio, cultural, en el que la gente viene de todo el mundo.

Estas son las medidas que puede tomar fundamentalmente, pero no terminan ahí. Por supuesto, es infinito. Pero si vuelvo y le pregunto a la gente: ¿Qué es lo que más le gusta de Chobani? , por unanimidad, me siento como en casa. Y eso es trabajo, creo, integrado en minutos, en horas. No puede simplemente poner las palabras y salir en los periódicos y hacer que eso suceda.

ADI IGNATIUS: Ha estado muy comprometido, como acaba de mencionar, con el tema de los refugiados. Es controvertido, desde luego, bueno, ahora en casi todas partes. Si observa lo que está sucediendo en Ucrania y la crisis de los refugiados que se ha desencadenado, ¿cuál es su respuesta o cuál es la respuesta de Chobani? ¿Hasta qué punto puede intentar marcar la diferencia?

HAMDI ULUKAYA: Adi, estuve allí, creo, la semana pasada o la semana anterior, perdí la cuenta de los días. Estuve en Polonia, en la frontera con Ucrania, fui a un par de ciudades, pasé mucho tiempo con la gente sobre el terreno de allí. Así que otra frontera, ¿verdad? Otra frontera de Ucrania a Polonia. Tiene cerca de cinco millones de personas que acaban de salir, desplazadas, en unas semanas. Pero no es la primera vez que la veo. La vi en la frontera entre Colombia y Venezuela. Atraviesa el puente y fluye la gente. Lo ve en la frontera entre Jordania y Siria, o en la frontera entre Jordania y el Líbano o en la frontera con Turquía. O verá que la gente va de Myanmar a Bangladesh. El sufrimiento, el panorama general, es el mismo. Una cosa es diferente. Nunca pensamos que esto pasaría en el corazón de Europa. Nunca pensamos que esto pasaría.

Cuando empecé Tienda de campaña, De hecho, empecé porque vi lo que pasaba cuando la gente tenía un trabajo después de establecerse, en Chobani, y cómo eso les cambiaba la vida. Era simplemente sencillo. Cuando empezamos a contratar refugiados, no los contratamos porque fuera un mundo de refugiados. Los contratamos porque eran personas de la comunidad, y estábamos creciendo y contratábamos a todo el mundo. Y estaban en la comunidad y los contratamos. La agencia de asentamiento de refugiados diría: «Oh, no hablan el idioma. No tienen coches. No tienen los entrenamientos». Lo cual, para nosotros o para cualquier persona, son obstáculos muy pequeños que superar. Puede alquilar autobuses, puede contratar traductores, puede hacer la formación laboral en el trabajo.

Y lo que más me abrió los ojos fue cuando atacaron a los yazidíes en la guerra de Siria, sentí que eran las personas con las que crecí. Como los rostros, se parecían a nuestra gente. Y fui a Suiza, al ACNUR, y traté de entender cómo, de forma individual, puedo ayudar a las personas que huían de este horrible pueblo. Vale, puede donar dinero, puede conseguir tiendas de campaña, puede conseguir patrocinio para los campamentos, cosa que hicimos nosotros. Pero en ese viaje, me di cuenta de que la comunidad empresarial, los emprendedores y los directores ejecutivos están muy ausentes de este gran problema humanitario al que nos enfrentamos.

La segunda es que pensaba que sabía algo al respecto. Ni siquiera me había dado cuenta de lo grande que era este. Está hablando de millones, 20 o 25 millones de personas. Y la media que permanecen en un campamento o en una ciudad, atrapados, 19 o 20 años. Y pensé que si podía incluir a una comunidad empresarial en esto, con la idea de contratar, formar y utilizar la cadena de suministro, en cualquier parte del mundo, para apoyar a los refugiados, podríamos tener otra dimensión, incluso acercarnos a resolver esto, o al menos empezar un camino.

Así que empecé Tent en 2016. Lo llamamos Asociación de tiendas de campaña para los refugiados. Este es un tema que se ha utilizado políticamente, lamentablemente, muy mal, en todo el mundo occidental. Y miro hacia atrás y fue duro, pero Chobani se acercó y dijo: «Seamos justos. Son nuestros hermanos y hermanas. Y algunos de ellos están aquí en Chobani». Y el significado de que los directores ejecutivos, las empresas y las marcas entren, contraten lo más importante, pero también para abogar por esta injusticia. Estoy orgulloso de lo lejos que hemos llegado.

Somos más de 220 empresas multinacionales. Acabo de estar en los Países Bajos después de Polonia la semana pasada. Teníamos 13 empresas holandesas muy buenas y hermosas que se comprometían a contratar a 22 000 refugiados, cosa que hicimos hace tres años. Antes de eso, acabaron contratando a casi 30 000 refugiados. Nos organizamos en Colombia. Nos organizamos en Alemania, Canadá y aquí. Y viendo a los últimos refugiados ucranianos, o antes de eso, a los refugiados afganos que están establecidos en los Estados Unidos, y viendo las empresas y los directores ejecutivos que se presentan y asumen compromisos. Y mirando hacia atrás, creo que hemos recorrido un largo camino y aún nos queda un largo camino por recorrer. Y es una responsabilidad de todos nosotros.

Lo último que quiero decir es que si va a la frontera con Polonia, verá que dos millones y medio de ucranianos huyeron a Polonia. No hay nadie en la calle. No hay pueblos ni ciudades de tiendas de campaña. Todos los polacos se los llevan a su casa. Dos millones y medio de personas viven en hogares de personas. Y es algo que nunca había visto antes. Y lo mismo con Rumania, lo mismo en Moldavia, lo mismo en Eslovaquia. Así que la gente abre sus brazos, abre sus hogares a estos niños y mujeres, en su mayoría niños, mujeres y niños. Vi cosas similares en Colombia, donde la gente lo hacía, cuando la gente venía de Venezuela. Y, por supuesto, la generosidad del pueblo es algo, pero entonces verá esto, las cosas políticas van a desaparecer. En Polonia, no hay ningún ruido político que vaya en contra de recibir a estos vecinos, personas que vienen a sus países para estar a salvo. Así que esto es una señal.

Y usted dice: Si puedo tomar esto y aplicarlo a todos los países que acogen a refugiados, y si la humanidad abre sus brazos y recibe a estas personas, hablamos de ello, es un gran beneficio para la sociedad, para las empresas, que los refugiados formen parte de su comunidad. Y hay mucho que ofrecer. Y los estudios, que hicimos en Carpa, demuestran que en unos años, sea cual sea la inversión que haga, sean cuales sean los gastos que tenga, se amortiza solo. Y el resto es al alza. Son buenas señales, pero aún nos queda un largo camino por recorrer.

ADI IGNATIUS: Estamos conversando aquí en nuestra empresa sobre cómo habla con sus hijos sobre algo como la invasión rusa de Ucrania. Y uno de mis colegas señaló que usted ve el mal, pero también ve este increíble bien. Y su ejemplo de Polonia y otros países de Europa Central que acogen a todos esos refugiados es inspirador.

Quiero cambiar un poco. La gente está muy interesada en todo lo que dice, pero en particular, en sus raíces empresariales y su forma de ser emprendedor. Es una pregunta de un usuario de YouTube. «¿Alguna vez tuvo ganas de dejar de fumar, de renunciar a su sueño? ¿Y qué lo hizo seguir adelante en los momentos más difíciles?»

HAMDI ULUKAYA: No, nunca pensé en dejar de fumar, no. Pensé en si me pasa algo, ¿cómo puedo hacer que esto continúe? Realmente necesita un sistema de apoyo. De verdad que sí. Nadie puede hacerlo solo. Para responder a esa pregunta, he creado mi comunidad dentro de la empresa. La verdad es que no tenía mucha red. Cuando me instalé en el norte del estado de Nueva York, no conocía a muchas otras personas que lo hubieran hecho. No conocía a nadie que escribiera libros sobre esto, o que estudiara, o no tenía una junta. No tenía gente que hubiera hecho esto antes. Así que mi sistema de apoyo estaba en esa comunidad del norte del estado de Nueva York y en las personas con las que trabajo. Y les pediría que me avisaran de que si me ven voy en la dirección equivocada.

Siempre llevé puesto un sombrero Chobani. Y uno de los restos de mi madre, que era un pañuelo verde, un pañuelo de pueblo, siempre lo llevo en el sombrero, dentro de la cabeza. Y no le diría a nadie lo que hay ahí. La razón por la que lo hice es que si mi madre estuviera aquí, me diría lo que tenía que hacer. Y siempre supe lo que me diría: «Deje de fumar, haga esto, hágalo bien». Pero al menos llevé sus enseñanzas conmigo durante esa época.

Después, cuando hicimos las acciones, le dije a la gente que todo el mérito es suyo. Lo que quiero decir es que realmente necesita un sistema de apoyo sólido. Un sistema de apoyo real y auténtico en tiempos difíciles. Mucha gente va a ser su amiga. Hay mucha gente que va a estar cerca de usted cuando tenga éxito, o lo que sea. Pero, ¿cómo determinamos qué es el ruido y qué es el sonido? Tuve suerte de tener un buen sonido a mi alrededor. Sencillo, atento, la gente buena me dirá que las cosas van a ir bien. Simplemente siga adelante. Algunas de esas personas eran trabajadores de una fábrica.

ADI IGNATIUS: He aquí otra pregunta del público. ¿Cuál es el error que ve que cometen los líderes con frecuencia?

HAMDI ULUKAYA: Creo que los líderes tienen que entender entre ser amistosos y ser un amigo. Me encanta mi gente, pero sigo siendo, cómo decirlo, sigo siendo el fundador. Sigo siendo el CEO. Esta relación que tiene, tiene que ser una línea muy fina. Los emprendedores, especialmente los de empresas emergentes, suelen cometer estos errores de: somos una familia, y usted se reúne y hace todo juntos. Pero, ¿cómo sigue manteniendo esa línea de, no sé cómo decirlo, de amabilidad, pero no al otro lado de las líneas? Más adelante se convierte en un problema, y lo veo todo el tiempo.

La segunda parte es, por mucho que sea importante comprometerse con todo lo que hace, especialmente por el lado de las personas, el mayor problema, y cometí ese error porque todos somos humanos y lo lograremos pase lo que pase: nos apegamos a las personas con las que se crea la empresa y la necesidad de la empresa llega a un lugar determinado, a un momento determinado. Es una de las decisiones más difíciles de tomar, es separarse de algunas personas. O traer gente nueva. O cambiar la estructura de la empresa. O haga lo que tenga que hacer para apoyar la siguiente fase de la empresa. Si alguien puede decirle que puede hacer de todo, desde el principio hasta la cima, con las mismas personas, no es la realidad. Una de las decisiones más difíciles del camino, solo queríamos evitarla, siempre lo hacemos, es darnos cuenta cuando llega el momento de hacer esos cambios y usted los hace. No cometa ese error. Por más doloroso que sea, tiene que hacer esos cambios.

ADI IGNATIUS: Le voy a hacer una pregunta más. Espero que no piense que es una pregunta tonta, pero hay mucho debate sobre cuál es exactamente su producto. La gente pregunta, ¿es yogur griego? ¿Debería ser yogur turco?

HAMDI ULUKAYA:¿Debería ser yogur albanés?

ADI IGNATIUS: La gente quiere saberlo.

HAMDI ULUKAYA: Sí, creo que la gente se dio cuenta de eso. No hay yogur griego en Grecia ni yogur turco en Turquía, ¿verdad? Todo es yogur, ¿verdad? Esa es la cuestión. De hecho, ese crédito pertenece a una empresa llamada Fage, que sigue fabricando yogur. Creo que es una de las mayores compañías lácteas de Grecia. Cuando empezaron a importarlo a Nueva York y, más tarde, a una mayor distribución a la importación, lo introdujeron como yogur griego y pasó a ser un nombre de categoría.
Básicamente es un yogur colado. Como lo llamamos, en turco, lo llamamos süzme yoğurt.

Lo llaman los griegos, no sé cuál es la palabra griega para eso. Pero el yogur está hecho. Usa tres libras de leche o tres kilos de leche, y la cuela y, entonces, pasa a ser una libra. Por eso es espeso, cremoso y nutricionalmente denso. Tradicionalmente en Turquía, utilizamos este yogur para nuestros mezes, que es para preparar los platos. No se consume. El yogur tradicional turco es la crema por encima. Cómo lo hacemos en casa o industrialmente. Tampoco creo que este yogur se consuma mucho en Grecia, porque, repito, se usa más para cocinar. Así que Fage realmente introdujo el concepto. Como la categoría industrial se llamaba yogur griego en esta empresa, la seguimos.

La segunda razón es que realmente ayudó porque había yogur en el país. Había un set entre todos los grandes fabricantes. Pero si viene del lugar de donde venimos, no se da cuenta de que se trata de un yogur. Era más o menos como un caramelo. Algunos lo llamaban yogur tradicional, pero en realidad no es yogur tradicional. Tenía que identificar la nueva forma de hacer yogur. Creo que era la única manera de decirle a la gente que esto no es lo mismo que ha estado comiendo, pensando que es yogur. ¿Podría haberse llamado yogur turco en ese entonces si hubiera empezado? Probablemente lo haría. Si hubiera empezado, probablemente podría haberlo llamado yogur armenio. Creo que no es a lo que pertenece. Simplemente explica que es diferente a lo que es todo lo demás.

ADI IGNATIUS: Pero puede garantizar que si se lo come, vivirá hasta los 120 años, ¿verdad?

HAMDI ULUKAYA: Sí. Por supuesto.

ADI IGNATIUS: Eso está bien. Hamdi, gracias por darnos un poco más de tiempo. Fue un placer volver a verlo. Buena suerte con la OPI. Buena suerte con todo. Gracias.

HAMDI ULUKAYA: Gracias, amigo mío. Me alegro de estar con usted.