Trazando el territorio de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro

El consejo de administración de una organización sin fines de lucro tiene una responsabilidad: mantener a la organización en el buen camino por el bien de todos a largo plazo. En otras palabras, los fideicomisarios existen para gobernar la organización, para supervisar la calidad y garantizar que la organización cumpla su misión.

Sin embargo, muchos consejos de administración no gobiernan. Se empantanan en los detalles operativos, asuntos que es mejor dejar en manos del personal, al tiempo que ignoran las mismas cuestiones que podrían determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Los dos ejemplos siguientes lo ilustran.

• El rector de la Universidad de Perkins (todos los nombres de los ejemplos utilizados en este artículo son ficticios) pidió a un comité de administración que lo asesorara sobre el sitio para una escultura donada por un profesor de arte. Una semana antes de la reunión del comité de plantas físicas de la junta, el equipo de mantenimiento de la universidad colocó la estatua en el sitio propuesto y la fotografió. El comité, entre cuyos miembros había altos ejecutivos de las principales compañías, estudió detenidamente las imágenes y llegó a la conclusión de que el lugar era demasiado destacado para una obra de arte tan «lasciva». Al final, la universidad devolvió la estatua al artista junto con las fotografías. Más tarde, el artista informó al presidente de que el comité había colocado la escultura boca abajo.

• El consejo de administración del Hospital Sheridan se quedó de brazos cruzados mientras el déficit operativo anual aumentaba de manera constante desde$ 100 000 a$ 1 millón, hasta que la deuda operativa acumulada supere$ 10 millones y la deuda de capital a largo plazo era casi el triple. Los fideicomisarios finalmente hicieron arreglos para que el estado comprara la instalación y la volviera a arrendar por un precio nominal. Durante este período crítico, los fideicomisarios también dedicaron un par de horas a debatir qué regalar a los miembros de la junta como muestra de reconocimiento apropiada.

Estos no son ejemplos extremos del comportamiento de los fideicomisarios. Parece que las personas, por lo demás inteligentes, y los empresarios astutos suelen dejar de lado los principios de la buena gestión y, a veces, incluso el sentido común, cuando se ponen el sombrero de fideicomisario. «¿Por qué», pregunta Kenneth Dayton, expresidente y director ejecutivo de Dayton-Hudson, «a tantos directores corporativos les crecen cuernos cuando se convierten en fideicomisarios? ¿Por qué asumen que pueden hacer cosas como fideicomisarios que nunca se les ocurriría hacer como directores, interferir con la función de la dirección y tomar decisiones o solicitudes que a ningún director corporativo se le ocurriría hacer?»1

El precio de gestionar y no gobernar

¿Qué hay de malo si los fideicomisarios no colocan estatuas en lugar de gobernar, especialmente si la administración se las arregla y la organización sobrevive o incluso florece? Por supuesto, los costes a corto plazo pueden ser mínimos, pero con el tiempo, este tipo de comportamiento puede causar varios tipos de daños.

La pérdida de perspectiva. Existen juntas laicas, en parte, para garantizar que las organizaciones sin fines de lucro (NPO) no queden cautivas de los grupos de interés de la organización. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los fideicomisarios bien intencionados se sumergen en las operaciones, y no en los objetivos generales, de un programa en particular, ya sea el centro de diálisis, la colección impresionista o el fútbol interuniversitario. Estos fideicomisarios pueden ser indistinguibles de los más fervientes defensores administrativos.

Del mismo modo, un miembro de la junta que participa activamente en los asuntos del día a día de una oficina determinada puede desarrollar vínculos personales que ocultan la perspectiva institucional. Arnold Edwards, un fideicomisario semijubilado del Instituto de Arte de Wilkins, visitaba casi a diario al tesorero del instituto para asesorarlo, que por lo general se tenía en cuenta, sobre diversas decisiones financieras y de inversión. Cuando el nuevo presidente de Wilkins recomendó que se sustituyera al tesorero, Edwards protestó con vehemencia. Cuando la junta confirmó la decisión, Edwards elogió al tesorero y, en su discurso, violó la confidencialidad de la junta; ya no era un supervisor independiente.

La pérdida de talento. A algunos fideicomisarios les gusta participar en los asuntos operativos. Pero, ¿ese comportamiento es realmente el mejor uso del tiempo y el talento de la junta? Los fideicomisarios que crean que la principal preocupación de la junta es el bienestar a largo plazo de la organización evitarán involucrarse en asuntos triviales del día a día. Estos pueden ser los miembros de la junta con más talento y podría decirse que las personas que la organización necesita formar con más diligencia. Sin embargo, a menudo esos fideicomisarios no alzan la voz cuando la junta se aleja del gobierno; simplemente dejan de ir a las reuniones y piden puestos en los comités. O renuncian. Como nos dijo el presidente de una empresa y un miembro del consejo de administración de una universidad: «Si tengo que asistir a otra reunión sobre las infracciones en el campus estudiantil, abandonaré los estudios. Pondré mi talento en otra parte. Tengo cien cosas más a las que dedicar mi tiempo».

Del mismo modo, cuando los fideicomisarios se entrometen habitualmente en asuntos administrativos, los administradores más competentes se sienten socavados y desalentados. Cuando las juntas directivas siguen entrometiéndose, algunos administradores renuncian.

La pérdida de vitalidad institucional. El mayor coste para la institución es la enervación. Una universidad de la Ivy League o un gran hospital metropolitano no necesariamente sufrirán una erosión grave o inmediata de la calidad debido a una junta orientada a la administración. Pero el tiempo de los fideicomisarios es un bien limitado y, si se desperdicia en operaciones, no se puede gastar en políticas y estrategias. Los fideicomisarios sumidos en minucias administrativas conocen menos la organización en su conjunto, se entusiasman menos y son menos eficaces. Como resultado, la institución puede perder la oportunidad de atraer a un gran donante, aprovechar una oportunidad estratégica o alcanzar un nivel de rendimiento más alto.

Algunos consejos de administración han confiado con éxito en un CEO experimentado para marcar el rumbo y dirigir la institución sin ayuda de nadie. Pero cuando ese CEO finalmente se vaya o cuando el consejo de administración trate de reafirmar su primacía en el gobierno de la organización, se notará su anterior descuido de las cuestiones de propósito, dirección y estrategia. Las habilidades y la estructura necesarias para gobernar de manera eficaz se habrán atrofiado. Y es posible que la junta haya perdido la credibilidad que necesita para ejercer su autoridad de una manera que los demás acepten de buena gana.

¿Por qué las juntas administran en lugar de gobernar?

Si el daño a la institución es tan evidente, ¿por qué tantos consejos de administración se orientan a las operaciones o, lo que es peor, se entrometen y, por lo tanto, eluden sus responsabilidades de gobierno? Las causas de la preocupación de los fideicomisarios por la dirección son variadas: algunas buenas y otras malas. Además, la participación inapropiada del fideicomisario puede ser transitoria o persistente, ya que se debe a una afección endémica de la ONG en particular. Hemos encontrado al menos cinco razones que pueden llevar a las juntas directivas a participar de forma crónica en las actividades operativas.

Los fideicomisarios pueden tener conocimientos especializados. Las organizaciones sin fines de lucro más pequeñas y con menos ingresos, con recursos limitados y pocos especialistas en personal tienden a solicitar la participación de los fideicomisarios en las operaciones diarias. A menudo, la NPO elige deliberadamente como miembros del consejo a personas con una experiencia determinada y espera que asesoren y ayuden a la organización en asuntos legales, financieros e inmobiliarios, por ejemplo. En estos casos, trazar una línea clara entre la política y la administración limitaría el valor de la junta para la organización. La Escuela Crandall era una de esas instituciones. Plagado de problemas financieros, tenía un edificio universitario histórico que la ciudad había cerrado por peligro de incendio. Sin siquiera consultar a la administración, un pequeño grupo de fideicomisarios creó una fundación privada y recaudó fondos suficientes para la restauración y el mantenimiento del edificio. La administración estuvo encantada.

Sin embargo, por regla general, la autoridad de la junta no debe basarse en la competencia técnica. Esto es especialmente cierto en el caso de las organizaciones sin fines de lucro más grandes y sofisticadas, que son nuestra principal preocupación en este caso.

Los fideicomisarios pueden tener un interés especial. En las universidades, es común encontrar fideicomisarios interesados en un deporte o programa académico en particular. Los fideicomisarios del hospital pueden dedicarse a los programas que tratan una afección médica específica, especialmente si sus propios familiares han tenido experiencia directa con esa enfermedad. En un museo, los fideicomisarios pueden estar interesados en el arte de un país en concreto debido a su propio origen nacional. Naturalmente, los fideicomisarios se inclinan por lo que les interesa y tienden a participar en los detalles operativos de esos programas selectos.

Los fideicomisarios que donan dinero para un proyecto o presidente en particular suelen concentrar su atención en los beneficiarios y no en la institución en su conjunto. Puede que vean su donación como la creación de un vínculo especial con el director del proyecto o el presidente. Las organizaciones suelen fomentar esos vínculos organizando, por ejemplo, que el donante y el presidente se reúnan una vez al año.

Las instituciones suelen considerar que estas relaciones conllevan más beneficios que perjuicios, a pesar de que los fideicomisarios están comprometiendo su perspectiva distante. Por ejemplo, el presidente de una orquesta nos dijo: «Puede estar seguro de que el donante de la primera cátedra de oboísta hará con regularidad una apasionada petición de un solo de oboe en el repertorio. Eso no es muy difícil de manejar».

Algunos fideicomisarios prefieren actuar que delegar. Como altos directivos de sociedades o socios principales de firmas profesionales, muchos fideicomisarios están acostumbrados a tomar decisiones y tomar medidas. De hecho, se sienten estimulados por ello. Estos fideicomisarios son reacios a delegar la autoridad en los administradores, incluso cuando existen una gestión capaz y tradiciones efectivas de autorregulación. David Nyquist, un veterano administrador del Hospital Adams, era nuevo en la junta del Chase College. Estaba convencido de que un programa conjunto de licenciatura en enfermería sería inmensamente beneficioso para ambas instituciones. Sin decírselo a ninguno de los dos gobiernos, organizó con entusiasmo una reunión de profesores universitarios y personal del hospital para discutir el tema, lo que alarmó a los capaces directores de ambas instituciones. Como muchos fideicomisarios bien intencionados, Nyquist era insensible al concepto de gobierno compartido, en el que el personal profesional se resiste a la imposición de la autoridad, especialmente por parte de los laicos que saben mucho menos de la misión de su organización.

Los fideicomisarios tienden a arreglárselas durante una transición interna o una crisis. Cuanto más confíe un consejo de administración en los juicios y habilidades del CEO, es menos probable que los fideicomisarios sientan la necesidad de entrometerse en las prerrogativas de la dirección. Por lo general, una relación de confianza se desarrolla con el tiempo, a medida que el consejo de administración (específicamente el presidente) y el CEO resuelven los problemas con éxito. El exdirector ejecutivo del Museo Garfield se ganó poco a poco la total confianza de la junta, que, durante sus ocho años en el cargo, se retiró por completo de los asuntos administrativos. Por el contrario, el nuevo CEO del museo, que no es muy apreciado por los fideicomisarios, sigue irritado bajo la estrecha supervisión de la junta después de dos años en el cargo.

Cuando el CEO no se gane la confianza de los fideicomisarios, el consejo puede pedir a uno o más fideicomisarios que asuman una mayor responsabilidad en las operaciones diarias. «A lo largo de los años, me ha sorprendido mucho observar cómo los consejos [de las organizaciones sin fines de lucro] siempre tienden a llenar los vacíos de gestión», escribe Kenneth Dayton. «Si la dirección es débil en algún aspecto de sus operaciones, un consejo o miembro del consejo fuerte se mudará y asumirá el relevo», a menudo de forma literal. Más de unos pocos fideicomisarios han ocupado una oficina adyacente a la del CEO y han asumido el control, como si el consejo de administración hubiera puesto a la organización en quiebra.

La responsabilidad fundamental de la junta en estos casos es salvar la institución. Sin embargo, la segunda responsabilidad es devolver la normalidad a la institución. Así que cuando la crisis termine, la junta debería dar marcha atrás y permitir que los profesionales dirijan la organización.

Los fideicomisarios pueden arreglárselas en períodos de turbulencias y crisis externas. A medida que las condiciones del entorno externo de una organización pasen de normales a turbulentas y, luego, a agudas, es casi seguro que la junta se involucrará más en las operaciones administrativas. Los fideicomisarios suelen conocer los detalles técnicos, políticos y económicos del entorno. Con frecuencia, están en condiciones de influir en ese entorno. Por ejemplo, se puede pedir a los miembros de la junta que presionen para afectar a la legislación, recaudar fondos o influir en la opinión pública. Cuando el Vale College, una universidad femenina de 150 años de antigüedad, decidió admitir a hombres, sus fideicomisarios se embarcaron en una campaña de relaciones con exalumnas destinada a minimizar la resistencia prevista a la idea. La administración consideró que los fideicomisarios, como exalumnas, eran los más adecuados para vender la idea de la coeducación a otros graduados de Vale. Sin embargo, los fideicomisarios de Vale se desempeñaron como representantes externos de la universidad, lo cual es muy diferente a dirigir un negocio.

Niveles de la política

Como hemos visto, los fideicomisarios pueden tener muy buenas razones para participar en asuntos políticos. Las circunstancias pueden requerirlo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la preocupación de los fideicomisarios por las operaciones es reflexiva y se piensa poco en los objetivos a largo plazo de la institución. Ahí es cuando surgen los problemas. Como los fideicomisarios no pueden ni deben tomar todas las decisiones políticas, el consejo debe decidir cual los niveles merecen qué grado de consideración.

Elegir el nivel de política correcto es como elegir el campo correcto en el béisbol. Ted Williams siguió un principio fundamental en el plato: conocer la zona de ataque. Para ver mejor al lanzador, a veces lanzaba un lanzamiento por el centro y, para proteger a un corredor, de vez en cuando tenía que hacer un mal lanzamiento. Pero la mayoría de las veces, solo se balanceaba en los lanzamientos que muy probablemente golpearía. Dejó pasar el resto. Del mismo modo, un consejo de administración debería concentrar su talento y sus energías en los niveles políticos que tengan el mayor impacto en el futuro de la organización y dejar pasar el resto de los temas. Recuerde que la función de la junta es gobernar, mantener a la organización en el buen camino a largo plazo.

Richard M. Hodgetts y Max S. Wortman, Jr., han desarrollado un modelo administrativo que identifica seis niveles políticos, que van desde las «políticas principales» relacionadas con las cuestiones fundamentales de la misión hasta las «normas» que guían la conducta diaria:2

1. Políticas principales. Cuestiones fundamentales de la definición de la misión o la empresa, que normalmente implican cuestiones de la dirección institucional, los valores, las prioridades y los principios que guían otras decisiones.

2. Pólizas secundarias. Preguntas sobre la clientela principal, los tipos de servicios, los sistemas de prestación, que pueden centrarse en la relación de los programas y departamentos con la misión general. Estas cuestiones suelen implicar decisiones importantes sobre los recursos humanos, financieros y físicos.

3. Políticas funcionales. Preocupaciones relacionadas con las principales operaciones funcionales, como la planificación, la elaboración de presupuestos, las finanzas, el marketing y el personal.

4. Pólizas menores. Decisiones que rigen las prácticas diarias. Pueden ser importantes como proyecto favorito de una persona o de un grupo de intereses especiales.

5. Procedimientos operativos estándar. Mecanismos y procedimientos para gestionar las transacciones rutinarias y las operaciones normales: cuestiones de forma, proceso, método y aplicación de otras políticas.

6. Reglas. Normas que guían o prescriben la conducta diaria.

En conjunto, estos niveles de políticas componen la «estructura política» de una organización. (Consulte la tabla para ver las decisiones políticas representativas de una universidad, un museo y un hospital.) En su mayor parte, la junta debería dedicar poca energía a las políticas de nivel inferior, como los procedimientos y normas operativos; por lo general, se salen demasiado de su ámbito de interés correspondiente.

Decisiones en diferentes niveles políticos Agradecemos a Lawrence Butler, de Institutional Strategy Associates, y a Nike Speltz, de la Universidad Case Western Reserve, las sugerencias de ejemplos.

Pero esta jerarquía no es rígida. Más bien, sugerimos que las juntas vean los niveles como un espectro. La política de compensación, por ejemplo, afecta a toda la gama de objetivos y valores institucionales. ¿La compensación debería recompensar únicamente el mérito? ¿Garantizar la equidad? ¿Motivar el rendimiento? Las políticas de nivel medio se refieren a los criterios y al proceso. ¿Qué define el mérito? ¿Quién toma las decisiones? ¿Cuánta información debe divulgarse? Por último, hay cuestiones operativas. ¿Con qué frecuencia se deben emitir los cheques de pago? ¿Deberían los bancos locales tener depósitos directos?

Cuando surja una cuestión de política, la junta debería al menos conocer su lugar en el espectro político. ¿Se trata de una cuestión política de nivel superior? Si no, ¿por qué está el asunto ante la junta? La respuesta bien podría ser que la cuestión tiene implicaciones para las políticas de nivel superior. Si es así, ¿qué son?

El consejo de administración de Blaine College se enfrentó a esa consideración política con el pretexto de un asunto administrativo «menor». La comisión de asuntos académicos estaba debatiendo una propuesta del profesorado para crear un programa de honores para estudiantes superiores. La administración había recomendado específicamente un promedio de calificaciones de 3,8 para poder ser summa cum laude y un GPA de 3,5 para la magna cum laude. Los fideicomisarios se hacían preguntas serias como: ¿por qué no tener umbrales de 3,7 y 3,4 y cuáles son los estándares de las escuelas comparables?

La discusión continuó hasta que un fideicomisario preguntó por qué la universidad quería establecer esa política después de 100 años sin ella. El decano del cuerpo docente explicó que la política formaba parte de una estrategia más amplia para contratar a más estudiantes con talento académico. Otros posibles elementos incluían un capítulo de Phi Beta Kappa, becas de verano para los estudiantes universitarios más brillantes y una serie de seminarios especiales para estudiantes con honores. En resumen, el debate de la comisión pasó de las diferencias deciles en los GPA al objetivo estratégico de reforzar el perfil de los estudiantes. Ambas cuestiones eran cuestiones de política, pero está claro cuál era la consideración adecuada para los fideicomisarios.

Las cuatro fases de desarrollo de una política

Una política, un curso de acción, no existe en el vacío. Debe desarrollarse en pos de los objetivos finales de la institución o los objetivos complementarios de un departamento en particular. Las cuatro fases del desarrollo de la política son: establecer los objetivos políticos, formular una declaración de política, implementar la política y evaluar la política. La junta tiene una función diferente que desempeñar en cada etapa de desarrollo, al igual que la administración.

1. Defina los objetivos políticos. Las ONG redactan con frecuencia declaraciones de política sin relacionarlas con los objetivos políticos. Las administraciones proponen y las juntas promulgan políticas sobre salarios, ascensos, desarrollo profesional y acción afirmativa, por nombrar algunas, sin tener en cuenta desde el principio los propósitos finales de la política.

La junta de un hospital, por ejemplo, podría desarrollar una política de pago por méritos para el personal profesional a fin de cumplir su objetivo de acabar con los incrementos automáticos para los que tienen un desempeño marginal. La junta de otro hospital podría considerar que la paga por méritos es el medio más eficaz de neutralizar la competencia y frenar la rotación. Si bien ambos objetivos son razonables, las disposiciones políticas específicas y las medidas del éxito diferirán notablemente. Por este motivo, los fideicomisarios y el CEO deben analizar, determinar y enunciar los objetivos o propósitos de la política antes de que la administración continúe.

En la práctica, la dirección tiene más información y más experiencia que los fideicomisarios, por lo que el CEO y otros altos directivos deberían colaborar estrechamente con el consejo de administración a la hora de formular los objetivos políticos. El CEO tiene el deber de proporcionar un contexto para la formulación de las políticas manteniendo al consejo informado sobre las cuestiones importantes que afectarán a la vida a largo plazo de la institución. Si no existe un procedimiento regular para hacerlo, la junta puede pedir al CEO un «memorando de estrategia» que responda a la pregunta: «¿Cuál es su visión para esta institución (o departamento) y cómo espera lograrla?»3 Una vez revisado y aceptado por el consejo, el memorando proporciona una perspectiva estratégica de la dirección de la organización y sirve de base para que los fideicomisarios y la dirección desarrollen juntos un plan de trabajo para el consejo y sus comités.

2. Formule la declaración de política. Una vez determinados los objetivos, la dirección puede redactar la política. Como la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro son organizaciones «pesadas», dominadas por profesionales, como trabajadores sociales, académicos o médicos, el proceso probablemente implique amplias consultas y una búsqueda de consenso. La administración, no la junta, debe gestionar el proceso y redactar la declaración de política.

Sin embargo, de vez en cuando, los administradores superiores deberían informar a la junta del tenor y la dirección de las discusiones. A medida que surjan las opciones preferidas, podría previsualizarlas para la junta. Este sistema de «alerta temprana» reduce la posibilidad de que los fideicomisarios se dejen sorprender por la propuesta formal de la administración y la rechacen. Si no se actualiza el consejo de administración a medida que se redactan las políticas, especialmente en temas controvertidos como la desinversión de participaciones sudafricanas, por ejemplo, a menudo se producen alternativas igualmente censurables: o el CEO se retira tímidamente de un cargo público o el consejo aprueba una política a regañadientes para ahorrarle vergüenza al presidente.

La responsabilidad del fideicomisario es garantizar que la declaración de política cumpla con los objetivos de la política, que el proceso de consulta haya sido adecuado y que los criterios de evaluación de la política sean adecuados. Si bien los fideicomisarios pueden plantear preguntas o expresar reservas, la junta debería resistirse a la tentación de reescribir las recomendaciones políticas. Las juntas son más eficaces como interrogadores que como editores. Exponga la objeción, exprese la preocupación, ofrezca la sugerencia y, a continuación, ordene a la administración que elabore el lenguaje adecuado, ya sea de forma inmediata si las reservas de la junta son comparativamente menores o en otro momento si los reparos son sustanciales.

3. Implemente la política. Por regla general, la junta directiva debe participar en la ejecución de las políticas únicamente como facilitadora y los fideicomisarios individuales deben participar de forma muy selectiva. En condiciones normales, solo hay unas pocas situaciones en las que los fideicomisarios individuales podrían participar adecuadamente en la ejecución de la política.

En primer lugar, el presidente y el CEO puede decidir que uno o más fideicomisarios son los que mejor pueden encargarse de una tarea. Como dijimos anteriormente, la decisión de implicar a los fideicomisarios depende en gran medida de la amplitud y profundidad de la experiencia del personal, aunque esta práctica no exime al consejo de administración de garantizar que los administradores adquieran y desarrollen las habilidades de gestión necesarias.

En segundo lugar, la participación en la implementación de las políticas puede enseñar a un miembro del consejo de administración la naturaleza de la empresa o mejorar la comunicación entre el consejo y los principales grupos internos o externos. Con esos objetivos en mente, de vez en cuando se invita a los miembros de la junta a formar parte de varios comités de base amplia.

Por último, la participación del fideicomisario puede estar justificada cuando el consejo de administración o el comité ejecutivo quieren realizar una verificación puntual o una auditoría de rendimiento ocasional para garantizar el control de calidad o la conformidad con la política de la organización.

En todos los casos, los fideicomisarios solo deberían participar en la ejecución de las políticas durante un tiempo y un propósito limitados. Los miembros del consejo de administración tienen un papel crucial que desempeñar en la gobernanza, pero no son nombrados para realizar las tareas diarias de la NPO. Por lo tanto, en lugar de actuar como administradores sustitutos, los fideicomisarios deberían permitir que los gerentes gestionen. En lugar de hacer más, sería mejor que las juntas directivas lo hicieran demanda más.

Sin embargo, los fideicomisarios tienden a pedir menos a la dirección, en parte porque muchos administradores reciben una compensación modesta, especialmente según los estándares con fines de lucro, y en parte porque los miembros del consejo de administración se dejan llevar por una cortesía disfuncional debido a la naturaleza, el carácter y la cultura de la organización. Es difícil ser «duro» cuando la organización es «blanda». Después de todo, algunos fideicomisarios piensan: ¿cuánto se le puede pedir a un historiador del arte que se convierte en rector de la universidad, a un clérigo que se convierte en administrador de un hospital, a un trabajador social que se convierte en ejecutivo de una agencia? La respuesta es, como mínimo, pedir lo suficiente para garantizar que la junta no tenga que implementar políticas de forma rutinaria.

4. Evalúe la política. De los muchos miembros del consejo de administración a los que hemos entrevistado y asesorado, la mayoría puede enumerar las metas de la organización para los próximos cinco años. Muchos menos pueden relatar los objetivos de los últimos cinco años y aún menos pueden explicar si esos objetivos se han realizado.

La misma propuesta se aplica a las políticas. Las juntas directivas aprueban políticas aparentemente trascendentales, a menudo después de un debate prolongado, y luego nunca vuelven a examinar el asunto para evaluar los resultados. ¿La nueva política de acreditación ha mejorado la calidad de la atención a los pacientes? ¿La nueva estructura de incentivos ha estimulado el interés del profesorado por la enseñanza? ¿La política de licencia sabática ha reforzado las becas del museo? Muy a menudo los fideicomisarios (y los directores ejecutivos) no lo saben.

La junta no tiene que ejercer una supervisión constante ni exigir informes mensuales. En el caso de las políticas de nivel superior, el CEO y el consejo deberían acordar un plazo adecuado para la evaluación. Cuando llegue el momento, el CEO debería informar exhaustivamente a la junta sobre las consecuencias de la política, tanto intencionadas como no deseadas. En el caso de las políticas de nivel medio, el CEO debe informar de vez en cuando sobre el impacto de la política. Y en el caso de las políticas de nivel inferior, el CEO puede simplemente garantizar a la junta que las evaluaciones se llevan a cabo.

En todos los casos, la dirección debe diseñar y llevar a cabo la evaluación, analizar los resultados y sugerir cualquier cambio de política. Mediante recordatorios, preguntas e instrucciones, la junta debe asegurarse de que la dirección cumpla con estas responsabilidades.

Enfoque en la junta

¿Cómo funcionan juntos los seis niveles políticos y las cuatro etapas del desarrollo de las políticas para definir la función de la junta? En general, la atención de la junta directiva —su recurso más importante— debe centrarse en desarrollar objetivos y declaraciones políticas de nivel superior y, luego, de forma selectiva, en ejecutar y supervisar las políticas importantes. La junta debería prestar una atención periférica a la elaboración de objetivos y declaraciones políticas de nivel medio, pero dedicar poca energía a su implementación. Los fideicomisarios no deberían prestar casi ninguna atención a ninguna fase del desarrollo de políticas de nivel inferior.

Dentro de estas directrices generales, la junta tiene flexibilidad para actuar. Los fideicomisarios no deberían dedicar mucho tiempo a intentar clasificar con precisión todos los temas políticos. Simplemente tienen que ser sensibles a los distintos niveles de la política y aplicar el sentido común a la hora de definir su función, entendiendo que cambia con cada fase del desarrollo de la política.

Mantenerse informado

En un seminario, Robert Mueller, expresidente del consejo de administración de Arthur D. Little, Inc., observó que «el alcance de la acción del consejo es mayor cuando el conocimiento es menos completo. Y el alcance de la acción de la junta directiva es mínimo cuando el conocimiento es excelente». Para gobernar con conocimiento de causa, las juntas directivas necesitan información, pero del tipo correcto y en la cantidad correcta. Esto lo consiguen rara vez. Los fideicomisarios suelen lamentar que se vean inundados de informes y datos irrelevantes y que se les prive de la información que realmente necesitan para conocer su organización.

Muchos directores de NPO proporcionan a los fideicomisarios administración información, no gobernanza información. En algunos casos, los motivos de los directores ejecutivos son puros: simplemente quieren que sus consejos de administración tengan la misma información que ellos. Pero lo que ocurre es que una junta, equipada con información de gestión, profundiza en los asuntos administrativos. ¿Por qué esperaría alguien que estos fideicomisarios se comportaran de manera diferente?

Durante muchos años, la comisión de asuntos académicos de la junta del Porter State College recibió los currículums y las publicaciones de los candidatos a un puesto. Naturalmente, pero para disgusto del vicepresidente académico y del cuerpo docente, la comisión examinó los datos y evaluó las cualificaciones individuales de los candidatos para los puestos permanentes. Si, en cambio, el comité hubiera recibido la garantía de la administración sobre las cualificaciones profesionales de los candidatos y datos que mostraran la relación entre los talentos de los candidatos y las necesidades de la universidad, lo más probable es que el comité se hubiera centrado en cuestiones de estrategia institucional y usos alternativos de los recursos, que son temas más apropiados para los fideicomisarios. Los nuevos datos habrían cambiado la pregunta límite de los fideicomisarios de «¿Están estos candidatos cualificados para ser titulares?» a «¿Cómo promoverán estos nombramientos la estrategia de la institución?»

Los motivos de algunos directores ejecutivos son más maquiavélicos. Ya sea por una cuestión de estilo de gestión o debido a dudas profundamente arraigadas sobre la capacidad del consejo de administración para tomar decisiones acertadas, algunos directores ejecutivos desvían deliberadamente al consejo de administración de importantes asuntos políticos. En general, cuanto más compleja sea la organización, más fácilmente el CEO podrá controlar la información que recibe la junta. Y dado que algunos directores ejecutivos presuponen que los fideicomisarios que saben mucho interferirán en asuntos que la administración preferiría gestionar por sí sola, tanto la tentación como la oportunidad de enterrar al consejo de administración bajo una montaña de información insignificante pueden ser sustanciales. Muchos directores ejecutivos que están deseosos de evitar la participación de la junta directiva aprenden a desviar la atención de la junta de las cuestiones cruciales de manera ingeniosa con un aluvión constante de papeleo y sesiones de mostrar y contar.

Los fideicomisarios y los altos directivos pueden adoptar un sistema de información sobre la gobernanza para aumentar la probabilidad de que el consejo esté bien informado sobre los asuntos importantes, pero ahorre volúmenes de datos sobre elementos insignificantes. El procedimiento para crear un sistema de este tipo es bastante sencillo: los fideicomisarios y los altos directivos deciden juntos qué información necesita la junta, con qué frecuencia y en qué formato. Un retiro, preferiblemente con un experto o consultor externo, brinda una buena oportunidad para que los fideicomisarios se hagan la pregunta poco frecuente: «¿Por qué necesitamos esta información?» Una vez que la junta acuerde la información que necesita, la dirección traduce esa decisión en requisitos de datos: contenido, formato y frecuencia de los informes que la administración debe proporcionar a los fideicomisarios.

De hecho, el simple desarrollo de un sistema de este tipo debería estimular el debate entre los fideicomisarios y el personal sobre las divisiones de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas adecuadas. Además, con un sistema de información sobre la gobernanza, normalmente hay menos ocasiones en las que algunos miembros del consejo lo saben y otros no, un problema común que dificulta la cohesión entre los fideicomisarios. Y el sistema debería eliminar, o al menos reducir, las solicitudes de información no relacionada con la función de la junta directiva por parte de los fideicomisarios individuales.

Los fideicomisarios también se beneficiarían al recibir comentarios sobre su propia actuación.4 Por desgracia, esto ocurre pocas veces. La junta se reúne, levanta la sesión y, a veces, vuelve a reunirse, a veces tres o seis meses después. Tal vez una vez al año, en el mejor de los casos, el presidente lleve a cabo una evaluación informal o la junta dedique una hora más o menos a la autoevaluación. Con pocas ocasiones estructuradas para ofrecer comentarios, los fideicomisarios se tragan las críticas constructivas, la junta se sumerge en discusiones triviales y el nivel de exasperación colectiva pero silenciosa aumenta.

Algunos buenos métodos para recibir comentarios son:

1. Los miembros de la junta pueden reservar tiempo hacia el final de cada reunión para revisar, por ejemplo, la magnitud de los temas, la calidad del debate y los patrones de participación. Se puede detectar rápidamente cualquier tendencia a insistir en políticas de nivel inferior o a hacer hincapié en las funciones de fideicomisario menos importantes. Recorrer la sala de juntas al final de cada reunión para que todos puedan comentar proporciona comentarios rápidos, o los miembros de la junta pueden comentar de forma anónima en una ficha.

2. La junta puede realizar una autoevaluación una vez al año. Una reunión de este tipo, dedicada exclusivamente al desempeño de la junta, ofrece una forma de socializar a los nuevos fideicomisarios y volver a socializar a los fideicomisarios antiguos según las normas establecidas de la junta, las reglas del juego (a menudo tácitas y tácitas).

3. La junta puede solicitar comentarios de los altos directivos y otros grupos clave internos y externos.

Tener las probabilidades a su favor

Ningún enfoque de gobierno puede garantizar que las juntas directivas sean siempre eficaces. Por otro lado, creemos que la probabilidad de éxito aumentará significativamente si los fideicomisarios reconocen que la función del consejo varía según el nivel de la política que se esté considerando y su fase de desarrollo.

Hemos descrito circunstancias en las que una junta podría incursionar más profundamente en el ámbito de las políticas de nivel inferior o participar más directamente en las etapas posteriores del desarrollo de las políticas. En ese sentido, hemos presentado un modelo dinámico y contingente. La tabla, en efecto, debe ser elástica, poder estirarse y adaptarse según lo justifiquen las circunstancias. Sin embargo, al mismo tiempo, debe ser lo suficientemente resiliente, disciplinado y consciente de sí mismo como para volver a ponerse en forma cuando regresen condiciones más normales.

Los fideicomisarios que estén atentos al nivel y la fase generales del desarrollo de la política podrán determinar mejor si un asunto en particular merece su atención, por qué y en qué medida. Una junta será menos propensa a centrarse en una consideración exhaustiva de un tema de bajo nivel simplemente porque haya información disponible o porque el CEO haya incluido el asunto en su agenda. Y los fideicomisarios podrán centrar mejor sus ideas en cuestiones realmente cruciales para el futuro de la organización.

1. Kenneth Dayton, «La gobernanza es gobernanza», en Actas, Professional Forum II (Washington, D.C.: Independent Sector, 1985), pág. 9.

2. Richard M. Hodgetts y Max S. Wortman, Jr. , Política administrativa: texto y casos en las ciencias políticas (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1975).

3. Miriam Mason Wood, «Directrices para un comité de asuntos académicos», Responsabilidad del fideicomisario en materia de asuntos académicos, rojo. Richard P. Chait (Washington, D.C.: Asociación de Juntas de Gobierno, 1984), pág. 19.

4. Alvin Zander, Hacer que los grupos sean eficaces (San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1982), pág. 113.