Cambiar los valores de los empleados: ¿profundizar el descontento?

Está surgiendo un consenso en el sentido de que se ha producido un cambio en las actitudes y los valores de la fuerza laboral estadounidense y que este cambio ha ido acompañado de un aumento de la insatisfacción con muchos aspectos del trabajo. Las pruebas de este cambio y desafección provienen de dos campos: observaciones registradas sistemáticamente a partir de estudios de casos y encuestas y de observaciones basadas en la autobiografía.1 Sin embargo, muchas de estas observaciones son estudios de casos aislados o reminiscencias personales. Además, hay poca documentación sobre el aumento real de la insatisfacción a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la pregunta central: «¿Este cambio de actitud y la consiguiente insatisfacción son un mito o una realidad?» queda por responder.

En este artículo presentamos una nueva síntesis de los datos sobre las actitudes de los empleados recopilados durante un período de 25 años que muestran que los empleados valoran son cambio y esa insatisfacción es aumentando y manifestándose de maneras que tienen importantes implicaciones para la gestión. (Consulte la barra lateral para ver una descripción de nuestra base de datos.) He aquí un resumen de nuestras conclusiones:

Metodología de la encuesta

Las conclusiones presentadas en este artículo reflejan las opiniones de aproximadamente 175 000

…

• Hay una diferencia de opinión constante entre los empleados en muchos niveles de las organizaciones. A esta diferencia constante, en la que los gerentes suelen estar más satisfechos que los empleados de oficina y por hora, la llamamos «brecha jerárquica». Esta brecha suele ser mayor entre los gerentes y los empleados por hora.

• La mayoría de los empleados están de acuerdo en que su empresa no es un lugar de trabajo tan bueno como lo era antes. El porcentaje de directivos que perciben una mejora en sus empresas ha ido disminuyendo de manera constante en los últimos 17 años.

• El descontento entre los empleados por hora y de oficina parece estar aumentando. Las distinciones que antes separaban claramente a los empleados de oficina de los que trabajaban por hora se están difuminando. Ambos grupos valoran y esperan obtener satisfacciones intrínsecas del trabajo (por ejemplo, respeto, equidad y capacidad de respuesta), que antes estaban reservadas a los gerentes. La propia fuerza laboral y lo que se ha demostrado que valora están cambiando: todos los sectores de la fuerza laboral están empezando a articular abiertamente sus necesidades de logros, reconocimiento y desafíos laborales.

• La mayoría de los empleados califican su salario favorablemente. Sin embargo, la satisfacción de los empleados por hora y de oficina con la paga no compensa ni su alto nivel de insatisfacción laboral ni su sensación de que no los tratan con respeto como personas. Por el contrario, los directivos sienten que obtienen una satisfacción intrínseca de su trabajo, no solo de una buena paga.

• En la actualidad, hay una tendencia a la baja en las valoraciones de los empleados sobre las acciones con las que se les trata. Además, las expectativas de ascenso son las más bajas de la historia.

• Los empleados esperan cada vez más que sus empresas hagan algo con respecto a sus problemas y quejas; sin embargo, menos de una cuarta parte de los empleados por hora y de oficina encuestados valoran favorablemente a sus empresas en este tema.

Las conclusiones llevan a la conclusión de que los valores de los empleados están cambiando y que la insatisfacción va en aumento. Esto no es un mito, es una realidad emergente. Como tal, supuso un gran desafío para la dirección en la década de 1980.

Los hallazgos

Al presentar las conclusiones, analizamos las actitudes básicas y globales de los empleados hacia sus empresas y sus puestos de trabajo. A continuación, analizamos las actitudes específicas de los empleados hacia los «aspectos extrínsecos» del trabajo, como la remuneración y la seguridad, y sus actitudes hacia la dirección y la supervisión. Por último, hablamos de sus actitudes hacia lo que podrían denominarse aspectos intrínsecos o relacionados con la estima del trabajo.

Analizamos cada conjunto de actitudes desde varias perspectivas: centrándonos en los temas actuales, observamos las actitudes desde 1975 hasta el presente; centrándonos en las tendencias a lo largo del tiempo, presentamos los datos recopilados entre 1950 y 1959, 1960 y 1964, 1965 y 1969, 1970 y 1974 y 1975 y el presente; centrándonos en las diferencias en las actitudes de los grupos, mostramos los datos desde el punto de vista de los gerentes, los empleados de oficina y los empleados por hora.

Actitudes hacia la empresa y el trabajo

Cuando se pide a los empleados que califiquen su empresa como un lugar de trabajo en comparación con otras organizaciones (consulte el gráfico I), surge una brecha jerárquica; esta brecha se presenta una y otra vez en relación con una amplia variedad de temas. De hecho, la brecha existe hasta cierto punto en prácticamente todas las empresas encuestadas, donde, al pasar de los gerentes a los de oficina y, luego, a los trabajadores por hora, cada vez hay menos empleados satisfechos. Además, si examinamos estos datos en períodos de 5 años, descubrimos que esta relación se ha mantenido bastante constante a pesar de las fluctuaciones en el nivel de satisfacción con la empresa en los últimos 25 años.

Prueba I ¿Cómo calificaría a esta empresa como lugar de trabajo en comparación con otras empresas u organizaciones que conoce o de las que ha oído hablar?

En un momento u otro, hubo fuertes caídas seguidas de ligeros aumentos en las valoraciones favorables de los tres grupos de empleados a sus empresas. La satisfacción de los empleados con sus empresas siempre ha sido la más baja entre los empleados por hora y ha caído más abruptamente entre los empleados de oficina. Sin embargo, en comparación con otras actitudes publicadas en este artículo, las actitudes hacia la empresa como lugar de trabajo son de las más favorables de los gerentes y, a pesar de las disminuciones, también de los empleados de oficina y por hora.

Cuando los empleados califican a sus departamentos (consulte el gráfico II), la brecha jerárquica vuelve a aparecer: los gerentes responden de manera más favorable, seguidos de los empleados de oficina y, por último, de los empleados por hora. Si bien las valoraciones que se dan a los departamentos son moderadamente altas en comparación con otras valoraciones que examinaremos más adelante, son más bajas que las que se dan a la empresa en su conjunto.

Prueba II En general, ¿cómo calificaría el departamento en el que trabaja?

Las valoraciones de los empleados de oficina y por hora en sus departamentos han bajado de manera constante a lo largo de los años, aunque la tendencia se invirtió ligeramente entre los empleados por hora a finales de la década de 1960, un período en el que los directivos daban a sus departamentos calificaciones más bajas.

A principios de la década de 1970, las valoraciones de los gerentes en sus departamentos mejoraron, mientras que las de los empleados por hora disminuyeron. Esta tendencia se produjo durante un período de recesión, cuando los directivos se vieron obligados, en general, a reforzar el control de los gastos departamentales. Evidentemente, los directores estaban más satisfechos con sus departamentos más ajustados, mientras que los empleados por hora estaban cada vez más insatisfechos con esta situación, de ahí la fuerte caída de la valoración de los departamentos.

Hay muchas razones posibles para el conflicto entre la dirección y las filosofías de los empleados por hora sobre lo que constituye un departamento bien dirigido. Por ejemplo, un gerente preocupado por los costes y con la vista puesta en su propio futuro en una organización (lo que probablemente implique una mudanza del departamento actual), puede que no quiera o no pueda atender los problemas de relaciones humanas que podrían satisfacer a sus subordinados. Los empleados por hora, por otro lado, tienen más probabilidades de esperar permanecer en sus propios departamentos y de desear crear allí un entorno de trabajo duradero y satisfactorio.

Las actitudes desfavorables de los empleados por hora, aunque son los resultados de los programas de reducción de costes a corto plazo, podrían tener efectos significativos a largo plazo. Si no se identifican y corrigen las razones subyacentes de estas actitudes negativas, puede producirse un trabajo de mala calidad, un aumento del despilfarro, una reducción de la producción, retrasos y absentismo. Se trata de cambios que a menudo se producen tras un deterioro de las actitudes positivas y que pueden aumentar considerablemente los costes operativos.

Además de las valoraciones de las empresas y los departamentos, también se preguntó a los empleados si pensaban que su empresa había mejorado o empeorado como lugar de trabajo (consulte el gráfico III). Para los tres grupos de empleados, estas valoraciones están ahora en su punto más bajo histórico. Además, los gerentes, los empleados por hora y los empleados de oficina dan más valoraciones críticas sobre este tema que sobre cualquier otro tema considerado en este artículo.

Anexo III ¿Cómo calificaría esta empresa como lugar de trabajo en comparación con lo que era cuando empezó aquí?

En este contexto, es de especial interés el hecho de que los tres grupos de empleados valoran a su empresa de forma más favorable cuando la comparan con otras empresas que cuando comparan a su empresa con lo que era en el pasado. En otras palabras, la mayoría de los empleados piensan que su empresa es mejor que otras empresas, aunque no tan buena como antes.

Ciertamente, las políticas de personal no han permanecido estancadas a lo largo de los años. Las empresas actuales no se gestionan igual que en el pasado. Aunque las prácticas de gestión y las políticas de personal han ido evolucionando, parece que los valores y expectativas de los empleados han evolucionado a un ritmo aún más rápido. Evidentemente, las empresas tendrán que aumentar el ritmo (y la idoneidad) de sus esfuerzos por cambiar si quieren mantenerse al día con los valores cambiantes de sus empleados.

Además de preguntar por las opiniones generales de los empleados sobre sus empresas, les preguntamos a los empleados si les gustaba su trabajo (consulte el anexo IV). La brecha jerárquica en cuanto a la satisfacción laboral es actualmente tan amplia como siempre; hay una diferencia de 29 puntos porcentuales entre las puntuaciones de los gerentes y las de los empleados por hora. Y no se debe a que los directivos encuentren una mayor satisfacción en su trabajo (sus índices de satisfacción se han mantenido en un nivel alto durante los últimos 25 años), sino a que la satisfacción está disminuyendo entre los empleados por hora y de oficina.

Anexo IV ¿Qué le parece su trabajo? ¿El tipo de trabajo que hace?

Lo que nos parece tan inquietante es la brecha y la tendencia a la baja en la satisfacción de los empleados por hora y de oficina. Desde luego, la insatisfacción no es nueva. Para muchos, el trabajo puede que nunca sea otra cosa que un hecho de la vida desagradable e ineludible, en el mejor de los casos: una forma de pagar las cuentas, relacionarse con otras personas y programar las cosas que hacer. Los rápidos avances de la tecnología y la automatización, la creciente impersonalidad del trabajo y las grandes organizaciones y la inestabilidad de los valores y tradiciones consagrados son, sin duda, los principales factores que contribuyen a la insatisfacción. El impacto de estas fuerzas en el mundo laboral aún no es tan visible como lo fue la disidencia en las universidades a finales de la década de 1960, pero el descontento entre los empleados que trabajan por horas y de oficina es igual de generalizado y parece que va en aumento.

En el pasado, se suponía que los empleados de cuello blanco de todos los niveles se identificaban más de cerca con la dirección que con los empleados por hora. Sin embargo, los datos indican que las distinciones que antes separaban a los empleados de oficina de los que trabajan por hora son más confusas y se aplican menos hoy que antes.

En la edición de mayo de 1970 del_Índice de opinión pública de Opinion Research Corporation,_ se observó que muchos empleados de oficina desempeñan funciones rutinarias en operaciones grandes e impersonales.2 Esta observación llevó a los autores a plantear la hipótesis de que hay muchas similitudes entre «una fábrica que vende papel» que alberga a empleados de oficina y una planta de producción y que estas similitudes provocan cambios similares en la satisfacción de los empleados de oficina y por hora. Ahora, más de ocho años después, se puede apoyar la hipótesis. Desde 1970, la satisfacción laboral de los empleados de oficina ha disminuido otro 10%%, y la satisfacción laboral de los empleados por hora ha bajado más de un 5%%; la brecha se está reduciendo. Al mismo tiempo, los índices de satisfacción laboral de los directivos se han mantenido prácticamente iguales.

En su conjunto, los resultados presentados hasta ahora proyectan un panorama de disminución de la satisfacción entre los empleados por hora y de oficina, tanto con su trabajo como con sus empresas. Para los gerentes, no existe una tendencia a la baja, excepto que los gerentes están de acuerdo con los empleados por hora y de oficina en que sus empresas no son tan buenas como antes.

Satisfacciones extrínsecas: seguridad y salario

Si examinamos aspectos extrínsecos específicos de la satisfacción laboral, empezando por la seguridad laboral (consulte el anexo V), descubrimos que la mayoría de los empleados de las tres categorías laborales se sienten seguros en sus trabajos. Estas actitudes figuran entre las más positivas de las que hablamos aquí.

Anexo V Calificación de la empresa en cuanto a la prestación de seguridad laboral

La mayoría de los empleados por hora se sienten seguros en sus trabajos desde finales de la década de 1960. La caída del grado de esta sensación a principios de la década de 1970 refleja evidentemente el impacto de la recesión y el gran número de despidos que provocó. La recesión no tuvo el mismo efecto en los directivos o en los empleados de oficina, pero entonces los recortes en sus puestos no fueron, en general, tan graves como los de los empleados por hora.

La satisfacción de los empleados con la paga (véase el gráfico VI), a pesar de la continua preocupación por la inflación, ha aumentado sustancialmente en los últimos años. Sin embargo, solo los directivos indican una gran satisfacción con su trabajo junto con una gran satisfacción con su salario. Por el contrario, los empleados por hora y de oficina califican su salario de manera más favorable ahora que antes, pero, como grupos, indican una disminución de la satisfacción con su trabajo. Si bien es necesario un salario favorable para los empleados en todos los trabajos, no parece suficiente para lograr la satisfacción laboral de los empleados de oficina y por hora.

Anexo VI Calificación de la empresa en cuanto a las tasas salariales (su paga)

Esta alta satisfacción con la paga sorprende al principio a la luz de la reciente inflación y la consiguiente caída del poder adquisitivo. Parte de la razón de esta mejora de las calificaciones se debe, sin duda, a que muchos empleados no diferencian entre lo que se les paga (salario nominal) y su poder adquisitivo (salario real). En un período inflacionario, los salarios nominales aumentan, en parte debido a la inflación. Es posible que los empleados no se den cuenta inicialmente de que los aumentos son principalmente ajustes a la inflación y que el poder adquisitivo no ha aumentado. Sin embargo, con la inflación crónica, los empleados comienzan a reconocer sus efectos cuando evalúan los aumentos. Cuando esto suceda, mantener niveles altos de satisfacción con la paga requerirá aumentos mucho mayores.

En resumen, las valoraciones de estos elementos extrínsecos son favorables en todos los grupos de empleados, pero parece que tienen poco impacto en la satisfacción de los empleados por hora y de oficina. Anteriormente se suponía que las personas en estas clasificaciones laborales estaban orientadas hacia las recompensas extrínsecas. Al parecer, otros factores contribuyen a su disminución de la satisfacción.

Actitudes hacia la dirección y la supervisión

Más de las tres cuartas partes de los directivos encuestados recientemente valoran favorablemente la capacidad de la alta dirección (consulte la prueba VII). Poco más de 50% de los empleados de oficina lo hacen, y menos de 40% de los empleados por hora actualmente dan calificaciones de «buena» o «muy buena» a la capacidad de la alta dirección de sus empresas. En relación con otras actitudes, se trata de valoraciones moderadamente altas para los gerentes y moderadas para los empleados de oficina y por hora. Los tres grupos de empleados muestran una mayor satisfacción con la capacidad de la alta dirección en los últimos años.

Anexo VII Calificación de la empresa en función de la capacidad de la alta dirección

Con respecto a las calificaciones de la calidad de la supervisión (véase el gráfico VIII), surge el mismo patrón. Estos datos sugieren que los esfuerzos para mejorar la gestión y la supervisión en los últimos años han tenido éxito. Sin embargo, teniendo en cuenta los índices de satisfacción laboral, los datos también indican que esa mejora de la supervisión, que a menudo se logra mediante la formación en relaciones humanas, no afecta a la satisfacción laboral de los empleados por hora y de oficina.

Anexo VIII Calificación de la empresa en cuanto a la calidad de la supervisión (le proporciona un supervisor al que respete)

Si bien las actitudes de los empleados por hora y de oficina hacia la dirección y la supervisión son menos favorables que sus actitudes hacia otras recompensas extrínsecas, como la paga y la seguridad, ninguna de estas actitudes muestra una recesión que explique la disminución de la satisfacción laboral. En los artículos a los que nos dirigimos ahora aparece una caída que podría explicar mejor la disminución de la satisfacción general.

Actitudes hacia los factores relacionados con la estima

Oportunidad de ascenso, sentir que la empresa lo respeta, creer que la empresa escucha y responde y sentir que la empresa lo trata de manera justa pueden satisfacer las necesidades de estima en el trabajo. Los resultados que aparecen a continuación sugieren que hay mucho margen de mejora en estas áreas.

Las calificaciones de las oportunidades de ascenso están entre las más bajas de todos los grupos de empleados desde 1975 y nunca han estado muy por encima de lo que están ahora (consulte el anexo IX).

Anexo IX Calificación de la empresa en Chance to Get Ahead (Oportunidad de progreso)

Está claro que la mayoría de los empleados que ocupan puestos de oficina y por hora no perciben que sus esfuerzos se vean recompensados con un ascenso. Si bien las valoraciones de los directivos son más altas, incluso muchos directivos no creen que las oportunidades de ascenso sean buenas. No cabe duda de que esta percepción desincentiva a muchos empleados de todos los niveles y va en contra de las prescripciones de la mayoría de los profesionales y teóricos de la motivación para trabajar.3

Las calificaciones actuales de los empleados de oficina y por hora sobre los aspectos extrínsecos del trabajo, como los salarios y la seguridad laboral, son considerablemente más favorables que sus calificaciones actuales de oportunidades de ascenso. Cuando estos empleados perciben que se están satisfaciendo sus necesidades básicas de salario y seguridad laboral adecuados (como lo hacen ahora), los factores relacionados con la estima, como las oportunidades de ascenso, pasan a ser más destacados. Entonces, las actitudes de los empleados hacia factores como las oportunidades de ascenso probablemente sigan deteriorándose, a menos que se hagan esfuerzos concertados a corto plazo para corregir lo que los empleados de oficina y por hora consideran actualmente oportunidades de ascenso limitadas.

Otro hallazgo importante en este ámbito es que, desde 1975, la mayoría de los empleados que trabajan por horas y de oficina no han valorado favorablemente a sus empresas al tratarlas con respeto como personas (consulte la prueba X). Si bien la brecha actual entre la dirección y la satisfacción laboral es tan amplia como siempre (se muestra en el gráfico IV), la brecha en las valoraciones del respeto que se muestra a cada grupo es aún mayor. Ni los empleados por horas ni los de oficina se consideran a sí mismos entre los destinatarios privilegiados de esta importante fuente de satisfacción.

Anexo X Calificación de la empresa según el respeto mostrado a los empleados como individuos (tratándolo con respeto como individuo)

Si los empleados de oficina y por hora califican a sus supervisores más que antes, cabe preguntarse por qué los empleados sienten al mismo tiempo que no los tratan con respeto. Una explicación podría ser que los empleados por hora y de oficina consideran que sus supervisores son impotentes a la hora de darles el tipo de recompensas que desean. Esta desafección también puede ser un fenómeno de las grandes corporaciones, en el que la corporación sin rostro es vista como la villana.

Actualmente, la mayoría de los empleados de oficina y por hora no están particularmente satisfechos con las oportunidades de comunicarse de forma ascendente. Si bien las valoraciones de los directivos sobre la voluntad de las empresas de escuchar los problemas y las quejas de los empleados se han hecho más favorables en los últimos años, se observa la tendencia opuesta entre los empleados de oficina y por hora (véase el anexo XI).

Anexo XI Calificación de la empresa en cuanto a su voluntad de escuchar sus problemas y quejas

Escuchar es solo una parte de la solución a los problemas de comunicación ascendente; la otra parte es hacer algo con respecto a los problemas una vez que se expresan. Pocos de los empleados por horas y de oficina que hemos encuestado recientemente dan valoraciones favorables a sus empresas a la hora de hacer algo con respecto a los problemas y las quejas (consulte la prueba XII). Si bien los gerentes piensan claramente que la empresa responde mejor que otros empleados, aún tienen menos de 50 años% de los directivos encuestados dan valoraciones favorables sobre este tema.

Anexo XII Calificación de la empresa en cuanto a hacer algo con respecto a los problemas y quejas de los empleados

Durante la década de 1950, los empleados parecían tener expectativas más bajas en cuanto a la capacidad de respuesta de la empresa. Si bien las empresas parecen hacer más ahora que en la década de 1950, los empleados simplemente no consideran aceptable lo que hacen hoy en día.4 A medida que los empleados se han formado más y han desarrollado nuevos valores, sus expectativas de capacidad de respuesta por parte de sus empresas han cambiado. Los empleadores deben empezar ahora a cambiar sus patrones de capacidad de respuesta para adaptarse a estos cambios en los valores y expectativas de los empleados.

Si bien los empleados de todos los niveles perciben que ha habido desigualdades, desde 1960, tanto los trabajadores por hora como los de oficina han criticado especialmente la «equidad en el trato con los empleados» de sus empleadores, es decir, «no se juegan a favoritos» (véase el anexo XIII).

Anexo XIII Calificación de la empresa en cuanto a equidad en el trato con los empleados (sin favoritos)

Lo que estamos presenciando bien puede haber sido causado inicialmente por el favoritismo tradicional de la dirección, pero más recientemente tal vez pueda atribuirse a otros factores, como un sentido claramente articulado del derecho de la persona a recibir un trato justo, una tolerancia cada vez menor a la inequidad (incluso si el favoritismo no ha aumentado) y la preocupación por los requisitos de acción afirmativa.

Nuestros datos indican que 45% de los directivos actuales piensan que los empleados reciben un trato justo. Si bien esto representa más del doble del número de empleados por hora y de oficina que piensan así, también es solo alrededor de la mitad del porcentaje de gerentes que pensaban así en la década de 1950. Mientras que antes solo los empleados por hora y de oficina se quejaban de las percibidas desigualdades, muchos gerentes ahora también lo hacen. Sean cuales sean sus fuentes, la percepción de inequidad parece estar afectando negativamente a todos los grupos de empleados.

Los elementos relacionados con la estima, entonces, son los que los empleados valoran más críticamente. La disminución de las actitudes favorables con respecto a la equidad, el respeto, la capacidad de respuesta de las empresas ante los problemas de los empleados y las oportunidades de ascenso es más claramente paralela a las caídas generales de los índices de satisfacción laboral informadas anteriormente. Por lo tanto, los elementos relacionados con la estima parecen explicar la reciente caída de la satisfacción laboral general, mientras que los elementos extrínsecos, como la satisfacción salarial, no.

Estas actitudes sugieren que hay fuertes desincentivos para desempeñarse bien en el trabajo, ya que faltan algunas de las principales recompensas por un buen desempeño y los empleados perciben que la dirección toma muchas decisiones de forma arbitraria. Es aquí, en el área de ofrecer oportunidades para el crecimiento y los desafíos individuales y de desarrollar formas de reconocer y responder de manera equitativa a las necesidades de la fuerza laboral, donde deben centrarse los esfuerzos por cambiar. Parece claro que los cambios actuales en áreas extrínsecas, como los salarios y la seguridad laboral, tienen menos probabilidades de mejorar la satisfacción laboral.

Qué puede hacer la dirección

La década de 1960 se caracterizó por el aumento de la demanda y la tolerancia hacia la autoexpresión, la autorrealización y el crecimiento personal, en todas partes excepto en la industria. Estas exigencias apenas se están empezando a expresar en la industria, donde los empleados de todos los niveles, muchos de los cuales se han graduado recientemente, ahora sienten que ellos también tienen derecho a sentir una satisfacción intrínseca con su trabajo.

Parece que hay al menos tres explicaciones posibles para esta tendencia: primero, que la fuerza laboral más nueva valora cosas diferentes; segundo, que la fuerza laboral más antigua ha cambiado lo que valora; y tercero, que la fuerza laboral acaba de empezar a articular abiertamente lo que siempre ha valorado de manera encubierta. Sin embargo, sea cual sea el motivo, el hecho es que las empresas se enfrentan actualmente a los valores cambiantes de los empleados y tienen que responder a ellos de manera diferente a como han respondido a los valores expresados anteriormente por los empleados.

Los cambios de los que se informa aquí son ubicuos, generalizados e intransitorios; es poco probable que se produzca una reversión en un futuro próximo. El objetivo de la dirección es conocer las necesidades nuevas y emergentes de los empleados y prepararse para ellas, antes de que se vea obligada a adoptar posturas reactivas, ignorantes y resistivas.

No cabe duda de que las empresas no pueden ni deben abordar todos los problemas y quejas de forma simultánea, pero los directivos pueden y deben responder a algunos problemas de alta prioridad a medida que surjan.

En muchos casos, los empleadores se esfuerzan seriamente por responder a los valores de los empleados contemporáneos, pero, como era de esperar, gran parte de su respuesta inicial se caracterizó por redoblar sus esfuerzos para utilizar soluciones tradicionales, como los aumentos salariales y la formación en relaciones humanas para los supervisores. Como estas soluciones no han logrado los resultados deseados, algunas empresas han explorado nuevas alternativas.

Una de estas alternativas es un nuevo enfoque de los resultados de la encuesta sobre la actitud de los empleados de la propia empresa. Tradicionalmente, las encuestas sobre la actitud de los empleados se consideraban estudios realizados únicamente para uso de la dirección. Ahora las empresas están empezando a ver las encuestas como una forma legítima de comunicación ascendente que requiere una retroalimentación adecuada a la baja sobre los resultados de las encuestas y los planes de medidas correctivas pertinentes por parte de la dirección.

Al dar a los empleados de todos los niveles la oportunidad de participar en la elaboración de un cuestionario significativo y, luego, darles información con los resultados de la encuesta, la dirección puede abrir canales de comunicación ascendentes y descendentes. Este proceso de comunicación bidireccional continúa cuando se pide a los empleados que generen, para que la dirección las revise, soluciones realistas a sus propios problemas identificados en los resultados de la encuesta.

Por supuesto, los problemas descritos en este artículo no desaparecerán ni se curarán de la noche a la mañana; muchos están profundamente arraigados en las recientes revoluciones de la sociedad. Si bien estas conclusiones pueden parecer sombrías sobre las perspectivas de relaciones efectivas con los empleados, no es necesariamente así. Sin embargo, lo que es innegable es que las empresas reconozcan las nuevas realidades en las que deben funcionar. Las cuestiones cruciales pasan entonces a ser el grado en que la dirección pueda identificar, anticipar y abordar con éxito estos valores cambiantes a medida que salen a la luz, o antes de que salgan a la luz, en sus propias organizaciones. Pero, no se equivoque, cambiar los valores de los empleados no es un mito. Serán las realidades a las que se enfrentarán las empresas en la década de 1980.

1. Algunos de los trabajos recientes en esta área incluyen: Dan H. Fenn, Jr. y Daniel Yankelovich, «Responding to the Employee Voice», HBR mayo-junio de 1972, pág. 83; Herbert Sheppard y Neal Herrick,¿Dónde se han ido todos los robots? (Nueva York: Free Press, 1972); Departamento de Salud, Educación y Bienestar de los Estados Unidos, Trabajar en Estados Unidos: informe de un grupo de trabajo especial al Secretario de Salud, Educación y Bienestar (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1973); Robert Schrank, Diez mil días hábiles (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1978); Studs Terkel, Trabajando (Nueva York: Pantheon, 1974); y B.J. Widick, ed. , El trabajo automático y sus descontentos (Baltimore: Johns Hopkins, 1976).

2. «Relaciones con los empleados: señales de un creciente descontento entre los trabajadores de cuello blanco», pág. 10.

3. Véase, por ejemplo, Edward E. Lawler, Motivación en las organizaciones laborales (Belmont, California: Brooks-Cole, 1973).

4. David W. Ewing, «Lo que las empresas piensan sobre los derechos de los empleados», HBR septiembre-octubre de 1977, pág. 81.