Los directores ejecutivos con nombres inusuales siguen estrategias inusuales

David Zhu de la Universidad Estatal de Arizona y dos coinvestigadores utilizaron datos de la Administración del Seguro Social para evaluar la frecuencia de los nombres de pila en los Estados Unidos y, a continuación, compararon los resultados con los nombres de los directores ejecutivos de 1172 firmas públicas y los datos financieros de esas empresas en un período de 19 años. Su análisis mostró que cuanto más poco común era el nombre de un director ejecutivo, más se desviaba la estrategia de la organización de las normas del sector. La conclusión: los directores ejecutivos con nombres poco comunes siguen estrategias inusuales.

Profesor Zhu, defienda su investigación.

Zhu: Los estudios de psicología muestran que las personas con nombres poco comunes son identificadas desde el principio como diferentes de sus compañeros. Y dado que desarrollamos nuestra autoconcepción en gran medida en relación con los demás, los niños vistos como forasteros en ese sentido internalizarán esas percepciones y se verán a sí mismos como diferentes de los demás niños. Eso se queda con ellos hasta la edad adulta, y parece que los que se convierten en directores ejecutivos suelen expresar su carácter distintivo en las decisiones estratégicas que toman.

HBR: Pero las personas con nombres poco comunes suelen ser objeto de burlas o acoso de niños. Seguro que eso haría que quisieran adaptarse, no destacar.

A corto plazo, sí. Tener un nombre poco común puede provocar reacciones negativas que perjudican la imagen de una persona de sí misma. Sin embargo, con el tiempo, muchas personas superan esos desafíos y recuperan su autoestima. No todo el mundo desarrolla la confianza necesaria para mostrar sus diferencias, por supuesto. Pero los directores ejecutivos suelen ser personas muy seguras de sí mismas, por lo que es más probable que traten de destacar que otras personas con nombres poco comunes.

¿Cómo midió el carácter distintivo estratégico?

Analizamos seis formas en las que las empresas asignan los recursos: la intensidad de la publicidad, el nivel de inventario, las compras de nuevas plantas y equipos, la intensidad de la I+D, los gastos no relacionados con la producción y el apalancamiento financiero. Todos tienen un fuerte efecto en el desempeño de la empresa y es probable que todos estén bajo el control del CEO. Para cada dimensión, calculamos la diferencia absoluta entre la asignación de una empresa determinada y la asignación media de todas las demás firmas del mismo sector en cada año. Estandarizamos esas puntuaciones y las sumamos para llegar a una medida compuesta del carácter distintivo estratégico. Si las asignaciones de recursos de un CEO en esas dimensiones son muy diferentes de las medias del sector, la empresa está haciendo algo bastante único.

¿En qué medida diferían las estrategias de los directores ejecutivos con nombres inusuales de las de sus pares?

Dependía de la rareza del nombre. Al comparar los directores ejecutivos con nombres un poco poco comunes y un poco comunes (un Eric contra un Mike, por ejemplo), descubrimos que las estrategias de los primeros eran alrededor de un 4% más distintivas, de media, que las de los segundos. A medida que los nombres se hacían más inusuales (al mirar a un Elon, por ejemplo), la brecha se amplió.

¿Las estrategias distintivas dieron resultado?

No lo investigamos, pero es una pregunta interesante. Un líder que sigue una estrategia única tiene que superar muchos desafíos, incluidas las dudas sobre si esa estrategia es legítima. En general, las investigaciones existentes muestran que apartarse demasiado de las estrategias de los compañeros puede ser perjudicial, al igual que seguir una estrategia demasiado similar. Quiere que su estrategia sea moderadamente diferente.

¿No podrían otros factores alentar a un líder a marchar al ritmo de un tambor diferente? Si las personas tuvieran antecedentes o trayectorias profesionales inusuales, también podrían tender a tomar decisiones poco convencionales, ¿no?

Controlamos numerosos factores, como la educación, la experiencia laboral, el género, el tamaño y el desempeño de la empresa y las características del consejo de administración. Incluso después de tener en cuenta esas cosas, obtuvimos los mismos resultados. También controlamos el origen étnico y el país de nacimiento, lo que podría influir en la falta de frecuencia de los nombres en los Estados Unidos sin hacer que la gente piense que es diferente de sus compañeros. El efecto seguía presente, pero encontramos algunas pruebas de que era más débil entre los directores ejecutivos nacidos en otros lugares.

¿Hubo algún otro factor que aumentara o disminuyera este poco común efecto del nombre del CEO?

Tres cosas influyeron. En primer lugar, la confianza del CEO. Lo medimos analizando la forma en que los líderes ejercitaban sus opciones sobre acciones, porque investigaciones anteriores indican que un CEO que conserva más opciones ejercitables tiene más confianza en el futuro de la empresa que un CEO que saca provecho. El efecto de un nombre poco común en el carácter distintivo estratégico fue un 48% más fuerte cuando los niveles de confianza cambiaron de una desviación estándar por debajo de la media a una desviación estándar por encima de ella. Los directores ejecutivos con bajos niveles de confianza a menudo optaban por ajustarse a las normas del sector, lo que básicamente ocultaba lo únicos que se creían ser.

El segundo factor que influyó fue el contexto en el que operaban los ejecutivos. Cuando una industria prospera, hay más oportunidades de seguir estrategias diferenciadas; puede prosperar de muchas maneras. Cuando está en declive, existe un alto riesgo de que una estrategia inusual fracase, por lo que las acciones del CEO son limitadas. Haciendo un seguimiento de las ventas industriales interanuales, calculamos la capacidad de crecimiento de cada industria. Los nombres poco comunes influyeron un 95% más en el carácter distintivo estratégico en las industrias cuya capacidad de crecimiento estaba una desviación estándar por encima de la media que en las industrias en las que estaba una desviación estándar por debajo de la media.

Pero el principal factor moderador fue el poder de los directores ejecutivos: si los directores ejecutivos también ocuparon el cargo de presidente del consejo de administración, cuánto tiempo llevaban en el cargo en relación con sus directores, cuántas acciones de la empresa poseían, etc. Pensamos que cuanto más poder tuviera un CEO con un nombre poco común, mayores eran las probabilidades de que se llevara a cabo una estrategia inusual. El cambio en efecto entre las desviaciones estándar con respecto a la media aquí fue de un enorme 144%.

¿Qué significa todo esto para la forma en que los consejos corporativos gestionan los nombramientos de los directores ejecutivos? ¿Deberían pensar en los nombres de los candidatos?

Esa podría ser una herramienta eficaz para seleccionar el tipo de líder deseado. Si una junta quiere un nuevo líder para cambiar las cosas, probablemente ayude nombrar a alguien con un nombre poco común. Los directores no tendrán que ofrecer muchos incentivos; ese ejecutivo, naturalmente, querrá trazar un rumbo único. Por el contrario, si la estrategia de una empresa se ha alejado demasiado de la media del sector, nombrar a James o Jennifer podría ayudar.

Los consejos de administración también deberían prestar atención a los nombres de otros directivos a la hora de preparar a la próxima generación de líderes. Si anticipan que la empresa necesitará algunos cambios importantes en los próximos 10 años, dar a las personas con nombres poco convencionales más oportunidades de desarrollo podría ser una decisión inteligente.

¿Qué hay de los empleados? ¿Debería preocuparme de que mi editor en jefe se llame Adi?

Estudiamos solo a los directores ejecutivos. Pero los líderes con nombres poco comunes que quieren demostrar su singularidad pueden afectar a todo tipo de partes interesadas. Podría haber mayores recompensas si sus estrategias tienen éxito y mayores pérdidas si fracasan. Así que es probable que haya más incertidumbre. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos con nombres poco frecuentes podrían mostrarse más receptivos a las ideas creativas de los empleados y a las mejoras de los productos y los procesos. En un análisis complementario, descubrimos que sus empresas participaban en más actividades de innovación que otras.

Los competidores también deberían tener en cuenta estos hallazgos. Si el director de una firma rival tiene un nombre distintivo, es más probable que haga un movimiento que no haya visto antes. Ese líder podría dar mucha sorpresa al entorno competitivo y también mucha energía nueva.