Directores ejecutivos, pasen a primera línea o se arriesgan a perder el contacto

Parece que hay una especie de tendencia entre los ejecutivos de alto perfil que defienden planes de cambio ambiciosos: dejan sus altos puestos y se lanzan a las trincheras del negocio.

Recientes informes describió cómo Laxman Narasimhan, el nuevo CEO de Starbucks, pasó varios meses antes de asumir su puesto haciendo todo tipo de cosas dentro de la empresa, como preparar y servir café en varios lugares. Dedicó 40 horas a certificarse como barista y, luego, pasó un tiempo en tiendas Starbucks de EE. UU., Europa y Japón. Narasimhan dijo que era «sorprendente» enterarse de lo difícil que podía ser combinar la tapa adecuada con el vaso adecuado, una pequeña señal de lo complicadas que se habían vuelto las operaciones de la empresa, y experimentó de primera mano las diferentes formas en que los clientes pagan sus pedidos, desde dinero en efectivo hasta tarjetas de fidelización, escaneos de teléfonos, y lo que eso significa para los tiempos de servicio. La experiencia fue muy instructiva, dijo el CEO en una carta a los asociados, que planea pasar medio día al mes trabajando en diferentes ubicaciones de Starbucks y quiere que los altos ejecutivos también lo hagan.

Mientras tanto, en Uber, el CEO Dara Khosrowshahi, con una mentalidad de cambio, decidió hace poco que una forma de ayudar a la empresa a ser más atractiva para los conductores, que no se apuntaban en los números necesarios para que Uber cumpliera sus objetivos, era que pasar tiempo como conductor él mismo. Entregaba pasajeros, así como pedidos de comida, en San Francisco y sus alrededores, y experimentó de primera mano lo que tantos conductores se quejaban durante años, desde lo difícil que podía resultar apuntarse en la empresa hasta cómo Uber castigaba a los conductores que rechazaban los viajes. Su experiencia lo animó a» vuelva a examinar todas las suposiciones que hemos hecho» y ayudó a dar forma a Project Boomerang, su gran iniciativa de cambio.

Son historias divertidas y entretenidas, y se reflejan bien en los directores ejecutivos. También son un recordatorio importante de que uno de los grandes riesgos para los líderes del cambio es que se sumergen tanto en la creación de modelos de negocio disruptivos, en el despliegue de tecnologías ingeniosas y en la aprobación de campañas de marketing llamativas, que se aíslan de quienes realmente hacen que la empresa funcione: los clientes que compran los productos o servicios de una empresa y las personas que los ofrecen. En última instancia, los programas de cambio funcionan cuando moldean los comportamientos y dan rienda suelta al entusiasmo de las personas más cercanas a la obra: los tecnólogos que escriben códigos, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes y los propios clientes, que tienen el voto decisivo sobre si una empresa está haciendo algo que vale la pena.

En pocas palabras, es difícil llegar al corazón y la mente de las personas si la cabeza del CEO está en las nubes.

El legendario gurú de la gestión Tom Peters, quien, a los 80 años, anunció recientemente su jubilación, ha predicado el evangelio de MBWA— «Manejar deambulando», durante casi toda su carrera. Él y su En busca de la excelencia El coautor Bob Waterman descubrió el concepto (y las siglas) cuando pasaron tiempo con el CEO de Hewlett-Packard, John Young, una leyenda del liderazgo. «Me encanta el término», explica Peters. «Pero me encanta como metáfora. Una metáfora de estar en contacto. Una metáfora para no perder el contacto con sus empleados, sus vendedores, sus clientes. Hay una disciplina para salir de la oficina, acercarse a donde realmente se hace el trabajo y asegurarse de que el curso normal de las cosas no le impida hacerlo».

Hace unos años, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Michael E. Porter y Nitin Nohria publicaron un masivo estudio basado en el artefacto supremo de la disciplina de gestión: los calendarios y los horarios diarios de los directores ejecutivos de las grandes empresas. Una de sus principales conclusiones fue que cuando los directores ejecutivos pasaban tiempo con sus colegas (a diferencia de con los clientes, los inversores u otros grupos externos), dedicaban casi la mitad de ese tiempo a subordinados directos y otro 32% a los 100 principales directivos. Solo pasaban el 6% de su tiempo con empleados de base. «Los directores ejecutivos se enfrentan a un riesgo real de operar en una burbuja y no ver nunca el mundo real al que se enfrentan sus trabajadores», advirtieron Porter y Nohria, lo que perjudica su «legitimidad y confiabilidad».

También perjudica su comprensión de las complejidades del negocio: oportunidades de innovaciones pequeñas pero significativas y soluciones fáciles de implementar que sus programas de cambios de alto nivel podrían estar pasando desapercibidas, así como los obstáculos ocultos para la adopción de sus planes, o fuentes de apoyo poco probables, que no pueden identificar en la oficina de la esquina.

Hace unos años, estudié el notable cambio de una empresa de atención médica llamada DaVita, el segundo mayor proveedor de diálisis de los Estados Unidos. El entonces director ejecutivo Kent Thiry defendió todo tipo de grandes ideas estratégicas e iniciativas drásticas de cambio cultural para transformar una organización en problemas en el negocio de vida o muerte del tratamiento de pacientes con una enfermedad renal terminal. La campaña tuvo tanto éxito que atrajo una gran inversión por parte de Warren Buffet y pasó a ser objeto de un estudio de caso de una escuela de negocios.

Al principio del proceso de transformación, Thiry diseñó un programa llamado «Adopte un centro» en el que los altos ejecutivos (incluido el propio CEO) tenían que desarrollar una conexión personal con un centro de tratamiento de diálisis específico, para pasar tiempo allí, conocer al personal y a los pacientes, realizar trabajos que no requerían certificación médica. Cuando Thiry me habló del plan por primera vez, supuse que la idea era que los ejecutivos enseñaran a los empleados de base los conceptos básicos del negocio. Al fin y al cabo, era una empresa que luchaba por su vida financiera. Pero esa no era la idea en absoluto. El objetivo era que los cuidadores de primera línea enseñe a los ejecutivos por qué el negocio importaba. Al fin y al cabo, se trataba de una empresa cuyos «clientes» luchaban literalmente por sus vidas hasta que pudieran recibir un trasplante de riñón.

Más tarde, cuando la situación financiera de DaVita se estabilizó, Thiry aumentó sus expectativas para los altos ejecutivos en un programa formal llamado Reality 101. Todos los funcionarios con el título de vicepresidente o superior pasan una semana en primera línea de un centro de diálisis, ayudando a montar y desmontar el equipo, ayudando en procedimientos básicos como la monitorización de la presión arterial y experimentando en términos humanos los altibajos, las risas y los llantos, que todo el mundo experimenta en una semana normal en uno de estos centros. Reality 101 tuvo un impacto en los cuidadores de primera línea que trabajaban junto a altos ejecutivos; pasaban tiempo con líderes que podían haber parecido nombres en un organigrama en lugar de con colegas, llegaron a entender una visión general del cambio que podría haber parecido abstracta. Pero el impacto que realmente alteró la mentalidad individual, que sacudió las suposiciones de la gente, fue en los altos ejecutivos, que conocieron el negocio con toda su humanidad.

Una de las grandes amenazas para el éxito a largo plazo de las grandes organizaciones, sostiene Thiry, es cuando los ejecutivos se dejan perder el contacto con lo que ocurre en las trincheras y cuando la gente en las trincheras llega a creer que la gente de la sede no entiende sus dificultades y problemas del día a día. Reality 101 es una de las muchas iniciativas de DaVita para mantener y reforzar el sentido de empatía, no solo entre la gente de la empresa y sus pacientes, sino entre los altos ejecutivos de la empresa y su personal de primera línea.

«Todo esto no podría haber ocurrido si nos basáramos simplemente en el trabajo a través de los ejecutivos», me dijo Thiry. «La clave de la transformación fue que la gente de primera línea, que se entusiasmó con la idea de un tipo diferente de lugar en el que trabajar y del que formar parte, se llevó a los ejecutivos. Dos tercios de los ejecutivos que se «convirtieron» en este proceso no los convertí yo, sino la energía y el entusiasmo que veían en los centros. Experimentaron personal y emocionalmente lo difícil que es cuidar a los pacientes, lo responsable que se siente cuando opera ese equipo y administra el tratamiento. Muchos ejecutivos dejan que sus músculos de empatía se atrofien. Reality 101 vuelve a despertar el músculo de la empatía».

Esa es una visión poderosa y se aplica a los principales líderes de todo tipo de campos, ya sea que la empresa sirva café, conduzca pasajeros o salve vidas mediante la diálisis. Liderar el cambio es un proceso tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, es cuestión de galvanizar ideas y dar rienda suelta a las pasiones. El objetivo es educar y dar energía a los colegas de todos los niveles, especialmente a los que están en primera línea, sobre el poder de sus planes, y que se eduquen y den energía con la sabiduría pragmática de sus experiencias. Incluso el plan de cambio más brillante puede beneficiarse de una buena dosis de realidad.