Los directores ejecutivos deberían pensar como los fundadores, no solo como los directivos

A Dudom/iStock

En 2001 la lista de empresas con las capitalizaciones bursátiles más altas estaba dominado por las fichas azules. General Electric, Microsoft, ExxonMobil, Walmart y CitiGroup: todas eran empresas dirigidas por gerentes expertos en eficiencia y optimización y que hicieron crecer sus negocios haciendo que funcionaran mejor que antes.

Si avanzamos rápidamente hasta el presente, la lista tiene un aspecto sorprendentemente diferente. Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon y Berkshire Hathaway encabezan ahora la lista, con Alibaba, Facebook y Tencent muy por detrás. En su mayoría son firmas jóvenes dirigidas por los fundadores y sus equipos, líderes audaces que priorizan continuamente el nuevo crecimiento por encima de la eficiencia en sus negocios principales.

Han sucedido muchas cosas en los años transcurridos desde entonces que han contribuido a este cambio, pero la señal es innegable. El mercado ahora recompensa la visión a largo plazo y la inversión continua en el nuevo crecimiento que representan estas empresas más jóvenes.

Las grandes empresas llevan algún tiempo respondiendo a estos avances, principalmente aplicando los métodos de las empresas emergentes, como la experimentación ajustada, el pensamiento de diseño y el desarrollo ágil. Si bien estas tácticas son necesarias y útiles, cuando se usan solas no sirven más que como curitas para resolver el problema.

El cambio que deben sufrir las empresas para recuperar sus trayectorias de crecimiento es más profundo y debe empezar desde arriba. Para generar un nuevo crecimiento, los directores ejecutivos deben dejar de pensar en sí mismos como directores y empiece a pensar en ellos mismos como refundadores.

Los refundadores son líderes que, a pesar de no haber creado la empresa, piensan con la mentalidad de un fundador. No centran sus energías en el crecimiento gradual mediante una optimización infinita, sino que buscan aprovechar los activos de su empresa para crear nuevas ofertas, entrar en nuevos mercados y crear soluciones de próxima generación.

Satya Nadella de Microsoft es un gran ejemplo de refundador_._ Cuando Nadella asumió el cargo de CEO en 2014, inmediatamente comenzó a reorientar la empresa hacia el crecimiento. «Si no se lanza a lo nuevo», proclamó, «no sobrevivirá». Nadella retó a la empresa a ir más allá de sus productos tradicionales, como Windows, invirtió mucho en nuevas tecnologías como la IA y el SaaS, compró LinkedIn para incluir los servicios de Microsoft en el gráfico social de la empresa y mucho más. A pesar de todo, ha hecho hincapié en la importancia de pensar a largo plazo, adoptar un enfoque de probar y aprender y obsesionarse por la satisfacción del cliente, entre otros valores. El mercado ha recompensado los movimientos de Nadella y su forma de pensar: desde que asumió el mando, el precio de las acciones de la empresa se ha más que duplicado y, en 2016, tras años de estancamiento, Microsoft recuperó su lugar en la lista de las cinco principales capitalizaciones bursátiles.

Sin embargo, no necesita ser Satya Nadella para ser refundador. Trabajamos con directores ejecutivos de grandes empresas que están en proceso de refundar sus empresas y, mientras los asesoramos en este proceso, hemos visto de primera mano lo que les funciona mejor. Basándose en estas experiencias, he aquí cinco medidas que los líderes pueden tomar para pasar de una mentalidad de gerente a una de refundador.

Cambie su forma de pensar

Los estrategas de las empresas maduras piensan en términos del total de mercados abordables (TAM), lo que les permite dimensionar un negocio potencial y planificar en consecuencia; los refundadores piensan en términos de problemas totales abordables (TAP). Se preguntan: ¿Cuántas personas tienen un problema que pueda solucionar esta solución? Además de exponer los mercados existentes, la mentalidad de TAP descubre posibles oportunidades antes de que haya un mercado para ellas.

Por ejemplo, en la década de 1980, una visión estándar de los teléfonos móviles por parte de los TAM habría sugerido un mercado modesto compuesto principalmente por abogados, líderes empresariales y médicos; al fin y al cabo, eran el grupo demográfico que utilizaba la primera generación de teléfonos. Un punto de vista de TAP, en comparación: «¿Quién tiene problemas que un teléfono móvil podría solucionar?» — habría sugerido mercados potenciales más grandes, desde todos los que intentan hacer planes ad hoc con amigos hasta poblaciones enteras sin teléfonos fijos que buscan sus primeras conexiones telefónicas. La visión del mundo de TAP le permite descubrir los mercados futuros en lugar de jugar solo en los desarrollados.

No busque el consenso

En lo que respecta a la toma de decisiones, las grandes y grandes empresas buscan lograr un consenso como una forma de minimizar el riesgo de fracaso; por el contrario, los refundadores reconocen que las nuevas oportunidades están fuera del ámbito del consenso. Como dice Marc Andreessen, de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz: «Si algo ya es un consenso, entonces el dinero ya habrá llegado a raudales y la oportunidad de obtener beneficios habrá desaparecido».

Sabiendo eso, los refundadores buscan, como dice Jeff Bezos, estar en desacuerdo y comprometerse; reconocen las diferencias de opinión y siguen adelante juntos de todos modos, reconociendo que están haciendo una apuesta por una condena y que, en última instancia, pueden equivocarse. Basar las decisiones en una convicción basada en la evidencia les permite avanzar más rápido y, al mismo tiempo, llegar a ideas potencialmente buenas antes que el resto del mundo impulsado por el consenso.

Acepte el fracaso productivo

El mantra «fallar rápido» está en todas partes. Pero este mantra pierde por completo el punto: el fracaso no es algo a lo que aspirar o celebrar; es una herramienta para llegar a la verdad.

Los refundadores que piensan en términos de TAP y que apuestan por sus condenas utilizan productivo fracaso para guiarlos hacia las soluciones correctas. Como enseña Eric Ries en sus libros El Lean Startup y La forma de las startups, el fracaso productivo implica avanzar rápidamente, entender que se equivocará parte del tiempo, aprender de sus fracasos y, luego, utilizar esos aprendizajes para corregir el rumbo y avanzar hacia el éxito.

Con un enfoque de fracaso productivo, la toma de decisiones se centra menos en tener razón y más en aprender el camino correcto a seguir, lo antes posible. Y los refundadores entienden que quien aprenda más rápido gana. (Los refundadores también recompensan a quienes aprenden rápido a través del fracaso productivo, en lugar de despedirlos y dejar que esos aprendizajes se vayan por la puerta).

Utilizar nuevas métricas

Una forma típica de que las empresas maduras acaben con las nuevas iniciativas es haciendo que cumplan con los estándares de sus negocios actuales. Pero las nuevas iniciativas orientadas al crecimiento son fundamentalmente diferentes a las de las grandes empresas que intentan crecer. Las nuevas iniciativas no son negocios en sí mismas, son hipótesis sobre los negocios del futuro. Como tal, es mortal obligarlos a cumplir con las métricas de crecimiento estándar de grande a mayor. Necesitan su propio conjunto de métricas que les permitan crecer y prosperar.

Las métricas de las nuevas empresas deberían centrarse en el crecimiento, la participación y la satisfacción de los usuarios. Como dice Nadella, la atención al cliente es el principal indicador del éxito. Los refundadores lo comprenden y protegen sus nuevas iniciativas de crecimiento de las métricas principales del negocio hasta que llegue el momento adecuado.

Desarrolle una estrategia de cartera

Por último, a diferencia del enfoque típico de las grandes empresas de «Dios te salve María» ante un nuevo crecimiento, en el que todas las esperanzas se centran en una sola iniciativa, los refundadores aplican una estrategia de cartera. Esto implica pensar como un capitalista de riesgo más que como un constructor, mediante la articulación de una tesis sólida sobre el crecimiento. Por ejemplo, se preguntan cómo será el futuro dentro de cinco años y dónde debería prosperar su negocio en ese futuro. Luego, tras responder a esas preguntas, hacen varias apuestas simultáneas, lo que lleva a un aprendizaje profundo y rápido.

A medida que sus aprendizajes se multiplican, los refundadores pueden hacer apuestas mejor informadas. Si se aplica de forma continua, el enfoque aumenta las probabilidades de un éxito milagroso una vez cada década y proporciona una cartera de éxitos regulares y sostenidos.

Para reorganizar sus organizaciones, los directores ejecutivos deben ser fuertes y audaces y utilizar su influencia para restablecer los permisos y los límites de sus equipos para que trabajen y piensen de manera diferente. Sin estos cambios, los esfuerzos por reactivar las capacidades de crecimiento de las grandes empresas acabarán cayendo en el pensamiento de las grandes empresas y en una aversión al riesgo impulsada por el consenso.