Los directores ejecutivos suelen sentirse solos. Así es como pueden arreglárselas.

Es solitario en la cima. Pesada es la cabeza que lleva la corona. Cuanto más alto vaya, más solo se siente. Tópicos tan desgastados como estos reflejan nuestra creencia de que ser director ejecutivo debe ser un trabajo solitario. Nos los imaginamos solos en su oficina del último piso, revisando las cifras de ventas trimestrales con una expresión de consternación. Pero, ¿esta imagen refleja la realidad?

Se sabe poco sobre la soledad del CEO; prácticamente ningún estudio académico lo ha analizado. En cierto modo, es comprensible. Al fin y al cabo, los directores ejecutivos tienen poco tiempo libre para los investigadores indiscretos y mucho que perder si revelan su vulnerabilidad en público.

Para obtener más información, enviamos una encuesta a 165 directores ejecutivos de las principales organizaciones canadienses. Recibimos respuestas completas de 107 de ellos y complementamos esos resultados entrevistando a 46 de ellos. Accedimos a los directores ejecutivos a través de un centro de investigación en el HEC de Montreal, que se dedica al puesto de director ejecutivo y codirigido por investigadores y directores ejecutivos.

Nuestro objetivo era ahondar en las experiencias de soledad de los directores ejecutivos, de dónde vienen sus sentimientos y cómo los afrontan. Nuestros hallazgos arrojan nueva luz sobre el complejo panorama emocional del liderazgo ejecutivo y sobre cómo los directores ejecutivos pueden gestionar mejor los episodios de soledad.

La soledad en su contexto

Por lo general, pensamos en la soledad como una soledad no elegida o una falta de relaciones cercanas. Pero si lo piensa bien, ninguna de las dos cosas se aplica realmente a los directores ejecutivos. La mayoría son expertos en redes y comunicadores que están rodeados de colegas que claman por su atención todo el día. Lejos de carecer de relaciones significativas, operan desde el centro de una intrincada red de vínculos sociales. ¿Cómo es posible que se sientan solos?

La respuesta es que, si bien los directores ejecutivos tienen muchas conexiones sociales, el liderazgo pesa mucho sobre sus hombros y solo sobre ellos. El impacto de sus decisiones se extiende a toda la organización y reescribe el futuro de todos día a día. Muchos directores ejecutivos tienen conocimiento y perspicacia que simplemente no se pueden compartir, ya sea para proteger las estrategias o preservar la moral. Y dado que los directores ejecutivos superan a todos los demás, por definición, sus relaciones pueden convertirse fácilmente en jerárquicas e instrumentales, ya que ven a los compañeros de trabajo simplemente como un medio para lograr un fin.

Si los directores ejecutivos estuvieran solos todo el tiempo, podríamos temer por su salud mental, igual que lo haríamos si estuvieran constantemente ansiosos o tristes. En realidad, la soledad de los directores ejecutivos es episódica, no constante. Si bien el 25% de los directores ejecutivos que encuestamos informaron de soledad frecuente, el 55% reconoce haber sufrido episodios de soledad moderados pero significativos. Uno de cada cinco restó importancia constantemente a la importancia de su soledad, lo que habla de la presión que sienten los líderes para que parezcan tranquilos y tienen el control.

Descubrimos que la soledad depende en gran medida del contexto. Golpea más fuerte en los momentos de vulnerabilidad organizacional: graves pérdidas financieras, despidos, cambios estratégicos, cambios regulatorios, desastres de relaciones públicas y crisis puntuales, como la pandemia de la Covid-19. Desafíos como estos intensifican el escrutinio por parte de las partes interesadas y exigen aún más al CEO, quizás incluso hasta el punto de que sienten que su propio puesto está en peligro. «Tiene que encontrar nuevas soluciones para seguir adelante», nos dijo un CEO. «Y está solo en esto, porque es usted quien tiene que tomar la decisión».

Los directores ejecutivos solitarios carecen de apoyo, no de conexiones

Sin embargo, tomar decisiones por sí solo no conduce necesariamente a la soledad. Lo que realmente marca la diferencia no es el propio CEO sino las personas que lo rodean.

En tiempos turbulentos, los atribulados directores ejecutivos recurren a su junta directiva, a los altos ejecutivos o a los directores de operaciones para estabilizar el barco. Pero, ¿y si creen que el equipo no está a la altura de la tarea?

Por ejemplo, los directores ejecutivos pueden ver que el equipo está dividido internamente o desfasado con sus propios objetivos. Puede que piensen que el equipo está dividido en funciones operativas o que sus miembros no pueden gestionar información confidencial. En el peor de los casos, los directores ejecutivos pueden pensar que el equipo simplemente no tiene las habilidades que necesitan.

Cuando los directores ejecutivos ven problemas con su equipo, la soledad entra en acción. Justo cuando el CEO más necesita apoyo, siente que su equipo no puede dárselo o, quizás, que no puede darse el lujo de esperar a que se llegue a un consenso, por lo que debe tomar medidas decisivas por su cuenta. Eso hace que se sientan solos entre la multitud.

«Cuando las cosas van bien, todos son una familia feliz», confirma un CEO. «Pero cuando el desempeño empresarial no está ahí y las cosas empiezan a ir mal, es cuando empieza a sentirse muy solo como CEO».

Un CEO solitario es un CEO menos eficaz. Los directores ejecutivos tienen una influencia directa en la innovación, la estrategia y el rendimiento, y sus relaciones con los colegas son cruciales, sobre todo como conducto de información vital. Los directores ejecutivos también desempeñan un papel importante a la hora de marcar la pauta del equipo directivo y de la vida organizacional en general. Cuando el CEO se siente solo, toda la organización va a sufrir.

Entonces, ¿cuál es nuestro consejo para el CEO solitario? Los participantes de nuestro estudio compartieron seis técnicas que utilizan para eliminar el aguijón de la soledad y defenderse de la espiral de emociones negativas.

1. Tómese un poco de holgura.

No puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. A veces, tiene que pensar en formas de cuidar de sí mismo para ayudar a reponer su energía emocional para hacer frente al estrés y enfrentarse a los desafíos continuos.

Nuestra investigación muestra que hay dos estrategias principales para aliviar la soledad entre los directores ejecutivos: las estrategias orientadas a sí mismos, que se centran en cuidar su bienestar emocional, y las estrategias orientadas a la red, que ayudan a conseguir el apoyo de su equipo. Así que sea amable consigo mismo y anime a su equipo a hacer lo mismo para que tengan la energía necesaria para apoyarlo. Acepte que los errores ocurren y aprenda de ellos. Cuando los directores ejecutivos abordan los desafíos como oportunidades de aprendizaje más que como tareas basadas en el desempeño, tienden a sentir menos soledad. Con una orientación de aprendizaje, puede poner cierta distancia emocional entre usted y sus responsabilidades.

Muchos directores ejecutivos compartieron que imaginarse una vida más allá de su puesto actual también les ayuda a gestionar el estrés de forma más eficaz. Como observó irónicamente un CEO: «No pasa nada si todo termina mañana». Imaginando que todo podría terminar mañana, puede dar un paso atrás, racionalizar lo que está en juego y mantenerse alejado de los mecanismos defensivos que a menudo desencadena la soledad.

2. Considere las experiencias como oportunidades de aprendizaje.

Demasiadas culturas empresariales esperan que los directores ejecutivos tengan todas las respuestas y no admitan ninguna duda, pero esa es una receta infalible para la soledad. Por lo tanto, una estrategia útil es cambiar el enfoque de la presión por el desempeño a la oportunidad de aprender. Los psicólogos llaman a esto un orientación al aprendizaje o un mentalidad de crecimiento.

«Cuando marco mis experiencias como una ocasión para aprender, tiendo a sentirme menos solo», explica un CEO. «Sabe, cometió un error. Está bien. Vive y aprende. Porque si se centra únicamente en el rendimiento, no se las arreglará; hay demasiados peligros como para cometer errores». El aprendizaje en las organizaciones se ve a menudo como un esfuerzo colectivo, por lo que ver los desafíos como oportunidades de crecimiento puede ayudar a reducir la sensación de aislamiento, ya que fomenta el intercambio de experiencias con los demás.

Los directores ejecutivos, por definición, tienen éxito, pero eso no los hace infalibles. «Se necesita mucha autocrítica y la capacidad de autorreflexión sobre lo que funcionó y lo que no funcionó en el pasado y hacia dónde tiene que ir en el futuro», observa un CEO.

3. Piénselo bien.

Muchos directores ejecutivos abogaron por la introspección para mantener el equilibrio ante la presión y volver a conectarse con su propósito más profundo. Como dijo un CEO: «Estos momentos de soledad también son momentos de silencio en los que uno se sumerge profundamente en sí mismo y se pregunta cuáles son realmente sus valores… Son realmente esos valores los que le dan la mejor reorientación».

Aunque la soledad es un sentimiento negativo, esa misma negatividad puede impulsar la acción y el cambio. En este sentido, abrazar la soledad puede revelar una manera de salir de ella. Un CEO describió la soledad como «un momento de reflexión e introspección, un momento estratégico en el que uno se sienta frente a la pizarra blanca, ve la estrategia y es el momento de decidir».

Sin embargo, el pensamiento profundo no debería convertirse en una melancólica melancólica. Algunos directores ejecutivos dicen que se sienten más solos «después de la tormenta», es decir, cuando se relajan en casa y reflexionan sobre los problemas del día. Esta idea exagerada e inquietante puede empeorar fácilmente el estrés y afectar al sueño. En este caso, las aficiones y los deportes pueden ser un valioso antídoto.

4. Fomentar la benevolencia.

Muchos directores ejecutivos piensan que su función no consiste en hacer amigos o formar vínculos emocionales profundos con su equipo. De hecho, consideran que «querer que les guste» es un error de novato. En cambio, se centran en cultivar la confianza profesional, la colaboración y el apoyo en las tareas para construir relaciones funcionales y mejorar la eficacia organizacional. En términos psicológicos, esto denota una fuerte orientación al desempeño.

Obviamente, su equipo necesita las habilidades y los conocimientos adecuados, pero hacer demasiado hincapié en el rendimiento puede provocar soledad y estrés. Por lo tanto, también necesita un ambiente cálido y de apoyo dentro del equipo, que le permita crear una red de apoyo y enfrentarse juntos a los desafíos organizativos.

Descubrimos que un mayor estrés generalmente conduce a la soledad. Sin embargo, una base firme de benevolencia dentro del equipo de alta dirección reducirá este efecto, incluso con una fuerte orientación hacia el desempeño. Los directores ejecutivos que cuentan con el respaldo de un equipo directivo que los apoya sufren menos estrés y soledad que los que actúan solos.

En otras palabras, está bien priorizar el alto rendimiento siempre y cuando todos compartan los mismos objetivos y se ayuden unos a otros a lograrlos. Compartir el crédito por el éxito y dar las gracias a los demás es una forma sencilla de crear una sensación positiva en el equipo.

5. Obtenga apoyo del exterior.

Si no encuentra el apoyo que necesita en el equipo, busque en otro lado. Las redes ajenas a la organización, como los grupos de pares de directores ejecutivos, pueden ser una buena manera de dar un paso atrás y adoptar una perspectiva diferente. Puede hablar con otras personas que aprecian su situación, pero que no están intentando promover ninguna agenda por sí mismas.

El cuarenta por ciento de los directores ejecutivos que respondieron a nuestra encuesta formaban parte de un grupo de pares. Los encontraron valiosos, como espacio seguro para obtener información que pudiera devolverse a la organización.

6. Busque comentarios y dáselos también.

Los directores ejecutivos se sienten solos cuando sienten que el sistema los aísla. Para evitarlo, debe cultivar una cultura en la que se fomente la retroalimentación. Eso significa más que estar pasivamente «preparado para escuchar». Significa salir de la «burbuja de los directores ejecutivos» y preguntar directamente a la gente qué piensa.

Un problema para los directores ejecutivos es que sus colegas les dicen lo que quieren oír o solo les ofrecen información cuando se la pide explícitamente. En consecuencia, los directores ejecutivos necesitan una mentalidad de investigación para descubrir puntos de vista que puedan hacer que se sientan incómodos o demostrar que están equivocados. Paralelamente, la gente necesita que se le asegure que los puntos de vista honestos son bienvenidos y que alzar la voz no tendrá consecuencias negativas.

Lo ideal es que los comentarios vayan en ambos sentidos. Los directores ejecutivos a veces guardan información confidencial o preocupante para sí mismos por miedo a que su equipo no pueda gestionarla. Pero cuando se sienten capaces de compartir, confían más en su equipo y, como resultado, se sienten menos solos.

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Todos los directores ejecutivos se sienten solos de vez en cuando, pero no tiene por qué ser una carga. Nuestra investigación sugiere que los directores ejecutivos tienen muchas maneras de combatir la soledad o, al menos, reducir sus efectos, y todo empieza por entender la causa principal. Al hacerlo, los directores ejecutivos pueden mejorar su propio bienestar y la suerte de las organizaciones que dirigen.