Directores ejecutivos, no dejen que el miedo y la paranoia hundan su liderazgo

Ilustración de Richard A Chance

Durante décadas, les hemos dicho a los directores ejecutivos que sean humildes. Está bien tener confianza, incluso con una determinación feroz, decimos, pero la arrogancia lo derribará. El líder ideal respeta y escucha a sus colegas, se comunica con honestidad, ajusta las opiniones cuando se enfrenta a nuevas pruebas y toma decisiones que fortalecen a la organización en lugar de su propia posición.

El problema es que todo lo demás en la vida empresarial empuja a los directores ejecutivos en la dirección opuesta. Para ascender en la organización, los ejecutivos tienen que centrarse sin descanso en sí mismos. Si ganan el torneo, ganan poder y prestigio que los aíslan. La arrogancia es casi inevitable, al igual que (paradójicamente) la paranoia.

Cuando el consultor Roger Jones entrevistó a docenas de directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, seguía viendo los mismos cinco miedos profundamente arraigados. Les preocupaba parecer incompetentes, vulnerables y tontos; les preocupaba tener un rendimiento inferior y temían los ataques políticos de sus colegas. Ninguno de estos temores más importantes tenía que ver con las empresas o las organizaciones que dirigían. Los líderes estaban atrapados en sí mismos y sus temores limitaban su eficacia.

Los hallazgos de Jones me impactaron poderosamente debido a una experiencia difícil que tuve hace más de una década. Había sido gerente en ascenso en Prologis, una empresa inmobiliaria industrial de rápido crecimiento (piense en almacenes en alquiler) en el S&P 500. En 2004, pasé a ser director de operaciones y trabajé en estrecha colaboración con el CEO. Sin embargo, con el tiempo, no estuvimos de acuerdo en cuanto al ritmo de crecimiento y lo dejé a principios de 2008. Luego, la crisis financiera afectó duramente a la empresa, el CEO renunció y el consejo me pidió en noviembre que volviera a ocupar su lugar. Poco después de instalarme, nuestra ya débil situación financiera siguió empeorando.

Las cosas llegaron a un punto crítico durante una larga reunión nocturna con el CFO y su personal. La quiebra parecía inevitable, pero no podía soportar la idea de dejar la empresa que había ayudado a crear. Todo el mundo esperaba que yo tomara una decisión, pero me disculpé para dar una vuelta y aclararme la cabeza.

De hecho, me daba vueltas la cabeza. Me las arreglé para coger una silla en otra habitación antes de desmayarme. Recuperé rápidamente el conocimiento y regresé a la reunión, pero aún no tenía ni idea de qué decir. Todo lo que podía hacer era: «No sé qué hacer» y «Necesito su ayuda».

Fue mi peor pesadilla. Me sentí incompetente, vulnerable y tonta. (¿Le suena familiar?) Pero entonces ocurrió algo extraordinario. Tras un silencio atónito, el CFO y otros colegas dijeron básicamente: «Estamos con usted» y «Lo solucionaremos».

De alguna manera lo hicimos. Gracias a la diligencia, el pensamiento creativo y la suerte, ganamos tiempo suficiente con los acreedores como para vender algunos activos a un precio decente y saldar las deudas. Una vez que nos estabilizamos, nos pusimos manos a la obra para corregir los problemas que los años de crecimiento habían ocultado, en particular, una cultura de profunda desconfianza. Mi intención de decir que no sabía qué hacer en un momento clave de hecho redujo las inseguridades de la gente y restableció las expectativas. También me liberó de mis propios miedos, al menos durante un tiempo. Durante los siguientes cuatro años, reconstruimos la empresa para que volviera a su altura anterior y más.

No todo ha ido bien: despedimos a casi un tercio de nuestra fuerza laboral, lo que ya era difícil de por sí y también ralentizaba el proceso de creación de confianza. Pero cuando me jubilé en 2013, Prologis tenía una rentabilidad sólida y era la mayor empresa del sector del mundo.

No recomiendo a nadie mi terrible experiencia de 2008. Si no hubiera ganado credibilidad con los demás ejecutivos en años anteriores, mi vulnerabilidad bien podría haberme explotado en la cara. Pero sí creo que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos pueden y deben tomar medidas para reducir la arrogancia y su socio subyacente, el miedo. La clave es restablecer las emociones del lugar de trabajo a través de «microclimas», entornos que estén libres de los efectos generalizados del trabajo que expanden y amenazan el ego. Estos son tres pasos que recomiendo para no centrarse en sí mismo.

La primera es para salir de la suite C. No me refiero a viajar, lo que normalmente refuerza su estatus de exaltado. Me propuse almorzar con un empleado no ejecutivo al menos una vez a la semana. A veces hablábamos de su papel en la empresa, pero sobre todo hablábamos de nuestras familias, planes para el fin de semana y otros placeres. Los neurocientíficos han descubierto que podemos reducir nuestros miedos simplemente hablando con los demás. Y los empleados no ejecutivos no estimularán la paranoia.

La segunda es confiar en sus colegas más de lo que cree que es prudente. Con demasiada frecuencia lo que cree que es sabiduría es en realidad solo arrogancia y miedo hablando. En la mayoría de los casos en los que elegí confiar intencionalmente en un colega, fue la decisión correcta. Me quemé varias veces, pero la buena voluntad que generé con este enfoque compensó con creces los daños ocasionales a corto plazo.

La tercera es prestar a las personas la atención que se merecen. Es un regalo que también genera buena voluntad y rara vez fracasa. No solo da sus frutos con el tiempo, con conversaciones más fáciles más adelante si las cosas se ponen estresantes, sino que también cambia sutilmente su marco de referencia. La mayoría de los ejecutivos se apresuran a dar su propia opinión, lo que pone a los subordinados que piensan de manera diferente en una posición vulnerable. Me obligué a escuchar antes de intervenir. Eso ayudó a estimular una gama más amplia de ideas, lo que nos puso en una mejor posición para triunfar. Y desvió la atención de mí.

Los directores ejecutivos tienen muchas formas de mejorar su desempeño, desde contratar entrenadores hasta cambiar las estrategias. Pero lo más importante puede ser emocional: utilizar prácticas disciplinadas para superar los miedos (y la arrogancia) que reducen su eficacia.