Caso práctico: ¿La nueva tecnología de un banco ayudará o perjudicará la moral?

«Si crecemos demasiado rápido, superaremos la tensión».

«Si dejamos de crecer, nuestros competidores nos comerán de comer».

Beth Daniels, directora ejecutiva de Vanir Bancorp de Michigan, permaneció en silencio mientras su directora de recursos humanos y su directora financiera intercambiaban golpes. El trío había fundado su banco comunitario tres años antes con la misión de atender a los propietarios de pequeñas empresas, especialmente a los que se encuentran en el extremo inferior del espectro crediticio. Después de hacer despegar una empresa emergente en un sector maduro y fuertemente regulado, formaron un equipo muy unido y probado en batallas. Pero la reunión actual se estaba convirtiendo en una guerra civil.

James Donnold, el CFO, acababa de presentar una actualización sobre los ambiciosos objetivos de Vanir: expandirse a 15 sucursales y triplicar los préstamos y depósitos en cinco años. Con cinco sucursales y 180 millones de dólares en activos, el banco iba por buen camino. Pero, advirtió James, los competidores estaban dando vueltas y Vanir tenía que mantenerse a la ofensiva. No podía permitir que los bancos más grandes atrajeran a los clientes que antes estaban desatendidos y que habían incorporado al sistema financiero ni permitir que las nuevas empresas emergentes de «tecnología financiera» con servicios bancarios únicamente digitales desintermediaran su negocio. Por suerte, señaló James, la tan esperada nueva TI empresarial de la empresa estaba casi lista para ponerse en marcha y prometía reducir considerablemente la carga de trabajo del personal, por ejemplo, mediante el uso de la IA para automatizar tareas como el cálculo de los precios y las líneas de crédito para los clientes.

Esa predicción llevó a Mariko Wang, la Directora de Recursos Humanos, a lanzar una burla audible. Pensaba que un crecimiento agresivo ya había hecho que Vanir fuera demasiado y que creer que la TI aligeraría la carga de los empleados era optimista. «¿Cuándo fue la última vez que se creó una nueva tecnología? menos ¿trabajar para cualquiera?» preguntó sarcásticamente.1

Pero entonces su tono se puso serio y pronunció su conocido y convincente discurso: trabajar con clientes bancarios nuevos o desatendidos era extremadamente arduo. Las sucursales de Vanir abrían temprano y tarde para adaptarse a los horarios de los clientes. Para que la banca fuera menos intimidante, se les dijo a los cajeros y gerentes de relaciones que tardaran todo el tiempo que fuera necesario en responder a las preguntas de la gente. Los entrenaron para ser imparciales, mientras que algunas herramientas de IA del sector habían sido criticadas por discriminar a los solicitantes de minorías. Y ese toque humano fue lo que impulsó el crecimiento; los solicitantes de préstamos solían tener una experiencia tan buena en Vanir que transferían sus otras cuentas al banco, abrían otras nuevas o se las recomendaban a otros propietarios de pequeñas empresas.

Los asociados de Vanir disfrutaban de salarios superiores al mercado, pero también trabajaban más que sus pares en otros bancos. Considerados «trabajadores esenciales», incluso acudieron a la oficina durante los peores meses de la pandemia y gestionaron todos los préstamos que los clientes habían solicitado a través del paquete de ayuda económica del gobierno de los EE. UU. Pero ahora el compromiso de los empleados había bajado, el absentismo había aumentado y los clientes empezaban a darse cuenta.2 Las puntuaciones netas de los promotores habían bajado y los comentarios en las encuestas a los clientes incluían quejas como «cajero con aspecto molesto» y «gerente poco útil».

«Nuestra gente es nuestra estrategia», dijo Mariko, mirando a Beth a los ojos. «Sin que atiendan felizmente a los clientes, no somos más que otro banco».

Se va a ver al mago

Al salir de la reunión, Beth se sintió desgarrada. Creó Vanir para ayudar a los clientes que trabajan duro y que habían sido descuidados por los grandes bancos y mal atendidos por instituciones de desarrollo comunitario mal administradas. Su padre había sido contratista general y la enfureció que los promotores para los que trabajaba parecieran tener acceso ilimitado a las deudas mientras él se esforzaba por conseguir un nuevo préstamo para mejorar sus herramientas y equipos. Sospechaba que la mayoría de las empresas más importantes estaban interesadas en sus clientes solo porque necesitaban un número determinado de cuentas para pequeñas empresas para cumplir con las normas reglamentarias y mantener sus estatutos bancarios; tras atraer a los pequeños clientes con promociones introductorias, los grandes bancos les ofrecían el mismo servicio de mala calidad que había frenado a su padre. Mientras tanto, las empresas emergentes de tecnología financiera tenían poco contacto y no se habían probado; podían dejar a sus clientes drogados y secos.3

A Beth le dolió el alma imaginar esa posibilidad, por lo que compartió el fervor de James por expandirse rápidamente para atender al mayor número posible de personas con la ayuda de la tecnología. El objetivo era crear un sistema de suscripción de préstamos que aplicara algoritmos patentados para crear una puntuación única que indicara si un préstamo debía aprobarse y cuáles deberían ser la línea de crédito y el tipo de interés. Eso prometía liberar al personal para que se centrara en el servicio presencial por el que Vanir se había hecho conocido.

Pero crear la TI empresarial había llevado más tiempo y había costado más de lo previsto.4 Mientras tanto, los asociados se habían acostumbrado a hacer los cálculos y la toma de decisiones por sí mismos, y un proceso ineficiente se había convertido en algo rutinario. El personal también disfrutó de la autonomía que ofrecía el proceso: se alentó a los oficiales de préstamos a conocer a sus solicitantes y a combinar criterios objetivos, como la calificación crediticia, con otros subjetivos, como el carácter personal. Aun así, la presión sobre los empleados empezaba a notarse y Beth se tomó en serio las advertencias de Mariko sobre el agotamiento.

¿El cambio al nuevo sistema ayudaría o perjudicaría al personal de Vanir? Ciertos elementos de la transición requerirían mucho trabajo. Por ejemplo, junto con los algoritmos de préstamos, el equipo de TI creó un sistema de gestión de las relaciones con los clientes que permitía revisar la rentabilidad de los clientes en varios productos. La información sobre eso ahora estaba guardada en las cabezas y los discos duros de los oficiales de préstamo, y meterla en el sistema sería laborioso. A medida que Vanir abriera más sucursales, tendría que contratar a más asociados, que tendrían que recibir formación (sobre, entre otras cosas, la nueva tecnología) con su personal actual, lo que los agobiaría aún más. Beth esperaba que los problemas de parto del nuevo sistema duraran poco y se tradujeran rápidamente en una mayor eficiencia y menos cargas de trabajo. Pero también le preocupaba que, a largo plazo, los primeros empleados de Vanir perdieran la autonomía libre de algoritmos a la que estaban acostumbrados.

Beth sabía que tenía que hablar con «el mago», Bruce Richards, su director de tecnología de pelo blanco y teñida con corbata. «¿Cuál es la actualización?» preguntó al entrar en su oficina.

«¿Quiere las buenas o las malas noticias?» respondió, riendo entre dientes. Beth frunció el ceño y se cruzó de brazos.

«Está bien», continuó Bruce. «La buena noticia es que toda la pila está lista para funcionar. Podemos salir mañana».

«¿Y la mala noticia?» Preguntó Beth.

«La mala noticia es que el piloto que dirigimos en la sucursal de Lansing descubrió algo, bueno, de resistencia».

«Adelante».

«El personal lo odiaba», dijo Bruce. «Los comentarios decían que nadie tenía tiempo de aprender un sistema nuevo y complicado. Algunas personas se negaron a asistir a la formación. Otros llevaban sus ordenadores portátiles a clase y trabajaban todo el tiempo».

«Oh», dijo Beth.

«¡Esto no es inesperado!» Bruce intervino. «Aprender un nuevo sistema lleva tiempo y puede resultar frustrante. Puede esperar un período de productividad laboral negativa antes de que veamos ganancias, pero eso no significa que las ganancias no vayan a llegar.5 Lo que importa es que por fin estamos preparados para el lanzamiento. Podemos apretar el gatillo la semana que viene si nos da el visto bueno».

«No», respondió Beth. «Espere por ahora. Puede que tengamos que retrasarlo. Tengo que pensarlo bien».

Algunos comentarios francos

Beth revisó su reloj cuando recogió su abrigo en su oficina, a las 20:30 horas. Demasiado para el horario de los banqueros. Al salir de la sucursal donde trabajaba el equipo ejecutivo, vio a la directora de relaciones Chantelle Williams, una de sus primeras contratadas, en su escritorio, hojeando las páginas de un archivo. Beth sabía que Chantelle tenía dos hijos que habían estado estudiando en casa durante la mayor parte de la pandemia.

En el escritorio de Chantelle había una foto de sus hijos y otra de su primer cliente de Vanir, el propietario de una panadería que había tenido problemas para obtener un préstamo en otros bancos debido a sus problemas anteriores con deudas de tarjetas de crédito. Siguiendo el protocolo de la empresa, Chantelle analizó más de cerca su situación y se dio cuenta de que la deuda había coincidido con la enfermedad de su esposa cuatro años antes. Desde entonces, su historial crediticio ha estado impecable. Vanir le había hecho un préstamo y, a cambio, no solo hacía sus pagos mensuales a tiempo, sino que los acompañaba con entregas de sus deliciosos cannoli. «No me quedo hasta tarde por usted», le dijo Chantelle una vez a Beth después de darle las gracias al gerente por sus largas horas. «Me quedo hasta tarde para ganarme la matrícula escolar» —asintió con la cabeza ante la foto de sus hijos— «y», añadió, cambiando la mirada hacia la foto del panadero, «para asegurarse de que gente como él pueda seguir en el negocio».6

«¿Cómo le va, Chantelle?» Preguntó Beth.

«¡Estoy viviendo un sueño, jefe!» Bromeó Chantelle, haciendo un gesto hacia el archivo abierto de su escritorio.

«No, en serio. ¿Cómo está la moral?»

«Bueno», dijo Chantelle, «mucha gente tiene dificultades. Combina las largas horas con los desafíos en casa, y es duro».

«Lo sé», dijo Beth. «Pero acabo de hablar con Bruce Richards y me ha dicho que la solución tecnológica está casi lista. La ayuda está en camino».

Chantelle suspiró.

«¿Qué es?» Preguntó Beth. «¿Le preocupa la transición? Habrá algo de trabajo por adelantado, pero le aseguro que…»

«Eso no es lo que me preocupa», interrumpió Chantelle.

«Bueno, entonces, ¿qué?»

«Mire, lo que hace que este banco sea especial es que lo dirigen las personas, no las fórmulas. Podemos establecer una conexión humana con nuestros clientes. Simplemente no creo que un algoritmo pueda reemplazar eso. A decir verdad, me preocupa que acabemos comprobando el algoritmo todo el tiempo o, lo que es peor, que acabe perjudicando a nuestros clientes».

«Absolutamente no», dijo Beth. «No dejaría que eso sucediera».

«¿Sabe cómo se llama a Bruce «el mago»?» Chantelle continuó. «Bueno, ¿de verdad ha mirado detrás de la cortina? ¿Está seguro de que esta tecnología no acabará discriminando a los mismos clientes a los que nos esforzamos por atender?»7

Estudio de caso: notas en el aula

¿Es una reunión efectiva? ¿Cómo puede Beth permitir la disidencia y, al mismo tiempo, mantener un

…

Tras dar las gracias a Chantelle por su franqueza, Beth le deseó una buena noche y se dirigió a la salida. Sabía que se enfrentaba a la decisión más importante de su mandato como CEO. ¿Debería replantearse la implementación del nuevo sistema de TI de Vanir, sabiendo muy bien que sus empleados tenían poco trabajo, pero que un retraso podría permitir a la competencia atacar la base de clientes actual y futura de Vanir? ¿O debería arriesgar la confianza y la dedicación de sus empleados dejando atrás sus preocupaciones, siguiendo su estrategia basada en la tecnología y avanzando? Abrió la puerta y salió a la fría noche de Detroit.

Los expertos responden: ¿Debería Beth seguir adelante con los planes de expansión del banco y el despliegue de la TI?

Anuj Shrestha

Bob Rivers es el presidente y director ejecutivo de Eastern Bank.

El principal diferenciador del banco está en riesgo. Beth debería hacer una pausa en la expansión. El factor decisivo para mí es que la puntuación neta de los promotores de Vanir está cayendo. Un servicio de atención al cliente superior es la base de la propuesta de valor del banco y la fuente de su ventaja competitiva. Beth debería retrasar el despliegue de la TI empresarial al menos un año.

Al CFO le preocupa que esto dé una oportunidad a la competencia de la tecnología financiera y los grandes bancos. No estoy de acuerdo. Los grandes bancos están hechos para ser eficientes, por lo que normalmente toman muy poco de la mano a los clientes de pequeñas empresas y les transfieren gran parte del papeleo mediante el autoservicio. El enfoque de la tecnología financiera es aún más extremo: es posible que un cliente nunca interactúe con otra persona. Y la tecnología de Vanir no es lo más importante, porque no es lo que compran sus clientes. Lo que quieren es un servicio y un asesoramiento excelentes y, en particular, los propietarios de pequeñas empresas seguirán siendo leales al banco que los ofrezca. Por eso Vanir debe abordar el aumento de las quejas de los clientes antes que nada.

¿Cómo vuelve a subir los números del NPS? En última instancia, Beth puede atender a sus clientes cuidando a su personal. Ya paga salarios superiores a los del mercado, pero eso solo va hasta cierto punto. Incluso los empleados más dedicados pueden decidir que los trabajos bien remunerados no valen la pena si tienen exceso de trabajo y no ven una luz al final del túnel.

Hasta ahora, la estrategia del banco de «préstamos con personalidad» y teniendo en cuenta las medidas cualitativas de la solvencia crediticia ha tenido éxito. Sin embargo, muchos bancos han adoptado un enfoque similar y han fracasado, porque el juicio humano no siempre es confiable y, por regla general, los bancos necesitan reembolsar más del 95% de sus préstamos para mantenerse solventes. Parece que Beth ha encontrado oficiales de préstamos que pueden ejercer su propio juicio para conceder buenos préstamos. Pero me pregunto qué tan sostenible y escalable será eso. Hace poco adquirimos un banco que concedía préstamos de manera similar, lo que los altos ejecutivos describieron como «trabajar en los cómodos tonos de gris». Ese banco lo hizo bien, pero tardó más de 15 años en crecer hasta alcanzar los mil millones de dólares en activos. El plan de crecimiento de Vanir es mucho más agresivo que eso, por lo que su perfil de riesgo me preocupa. También me pregunto si sus objetivos son realistas. El sistema de TI mejorado con algoritmos puede ser una buena incorporación al proceso, pero debería implementarse con cuidado y cuidado cuando los empleados estén preparados, no con prisas ahora mismo.

Aunque el CTO de Vanir se sentirá frustrado por la decisión de detener la implementación, Beth puede hacer hincapié en que no lo está acabando, solo lo está retrasando hasta que los empleados estén menos presionados y las cifras del NPS vuelvan a subir. Sí, la báscula con tecnología de la información acabará ofreciendo ventajas a Vanir y ayudará a que sea más rentable de forma sostenible. Pero el banco no puede renunciar a lo que lo hace competitivo hoy en día.

Chris Yeh es cofundador de Blitzscaling Ventures y de la Academia Blitzscaling.

Beth debería seguir adelante con el despliegue de la TI y la expansión empresarial. Un banco en ciernes no puede correr el riesgo de quedar flanqueado por sus competidores. Es comprensible que le preocupen los nuevos algoritmos y el estrés que la implementación provocará a los empleados, pero creo que puede disipar sus preocupaciones con un enfoque más mesurado e inclusivo y con una mejor mensajería que haga hincapié en la inteligencia aumentada (más que en la artificial) del sistema.

Vanir se encuentra en un momento crucial. Cuando una empresa comienza, todos sus empleados saben exactamente lo que sucede porque están literalmente en la sala cuando se toman las decisiones. Pero este banco tiene ahora cinco sucursales y probablemente docenas de empleados. Beth necesita cambiar su estrategia de gestión y comunicación para hacer frente a la creciente complejidad.

En primer lugar, no parece haber ningún consenso sobre la conveniencia de la nueva tecnología ni sobre quién está a cargo de implementarla. James, el CFO, es un defensor, pero no participa, mientras que Mariko, la Directora de Recursos Humanos, está en contra, pero probablemente supervise la formación del mismo. Bruce, el CTO, parece haber diseñado el sistema sin la participación adecuada de los oficiales de préstamos y los gestores de relaciones que lo utilizarán. Son luces rojas parpadeantes. Cuando un proyecto está tan avanzado, el equipo debe estar en sintonía al respecto y la función de cada persona debe ser clara y explícita.

Se debería haber consultado en todo momento a los trabajadores de primera línea que utilizarán el sistema para proporcionarles comentarios para perfeccionar el producto. Chantelle no debería preocuparse de que eso perjudique su conexión con los clientes o sea discriminatorio.

Aunque las presiones de la competencia exigen que Beth implemente el sistema, tiene que hacerlo con cuidado. Debería caracterizar el lanzamiento como una versión beta, introducir poco a poco el sistema en dos sucursales y hacer que los empleados trabajen con el equipo de tecnología para probarlo y mejorarlo. Debería tranquilizar a los empleados de que se supone que es una herramienta para hacerlos mejores en su trabajo, no para sustituirlos o cambiar la cultura de la empresa.

Al mismo tiempo, necesita levantar la moral siendo a la vez consoladora y comandante en jefe. Se necesitarán expresiones públicas sinceras de empatía y compasión —dirigidas a toda la fuerza laboral y a los empleados individuales— para hacer frente al número extremo de víctimas que ha causado la pandemia. Pero Beth también debe unir a las tropas en torno a los planes de crecimiento, porque la gente también quiere sentir que forma parte de un equipo ganador. Debe explicarle que Vanir se encuentra actualmente en una racha para garantizar que cumple su promesa de un servicio personal de alto nivel y mejorado por la tecnología, incluso en los momentos más difíciles.

La dinámica de su equipo ejecutivo también necesita mejoras. Sus cofundadores no deberían dispararse unos a otros. El desacuerdo es saludable, el conflicto no. Dada la historia del trío juntos, sospecho que la presión de operar durante una pandemia también los está afectando. Beth debería ser sincera a la hora de abordar este tema con su equipo ejecutivo.

Mientras Beth trabaja para calmar la crisis actual y lanzar la nueva tecnología, también debe emprender la ardua e importante labor de cambiar su forma de liderar. Le recomiendo que empiece a escribir un correo electrónico semanal a todo el personal o que publique un podcast interno privado con otros miembros del equipo para que la gente pueda conocer a sus compañeros de trabajo, expresar sus inquietudes y, quizás lo más importante, compartir historias que los inspiren a seguir adelante.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Athena Bancorp» (número de caso. 919517-PDF-ESP), de Leonard A. Schlesinger y Sarah L. Abbott.