Estudio de caso: ¿Qué papel debe desempeñar una empresa en una crisis nacional?

Sahan Kumara no podía creer lo que veía en Internet. Dos horas antes, un tsunami azotó Indonesia y provocó que una pared de agua se extendiera a borbotones por los centros turísticos, arrasó pueblos, inundó los campos y mató a miles de personas. Ahora las olas habían azotado la costa de su propia nación insular y habían causado una devastación similar.

Al monitorear los informes de su oficina en la capital, a kilómetros de la zona del desastre, Sahan estaba a salvo. Pero sabía que muchos otros no lo estaban, incluidos los empleados y clientes del Grupo Kumara, la empresa de su familia.1

Kumara era uno de los conglomerados más grandes de la región. Tenía importantes participaciones inmobiliarias y bancarias, prestaba servicios portuarios y dirigía empresas de alimentos y bebidas, así como supermercados. La firma estaba dirigida por el padre de Sahan, Ravi, quien había preparado a sus dos hijos para puestos de liderazgo desde muy pequeños.

El mayor, Ruwan, había ascendido en la división bancaria y, con 46 años, era ahora el director financiero del grupo holding. Sahan, de 36 años, dirigía la división inmobiliaria, supervisando hoteles, centros turísticos y tiendas minoristas. Pero unos meses antes, había persuadido a su padre para que le dejara centrarse en un proyecto que le apasionaba: lanzar la Fundación Dilipa Kumara, llamada así por su difunta madre. Era una rama caritativa de la empresa con fines de lucro que contribuía a las comunidades locales.

Cuando el teléfono de Sahan sonó, contestó inmediatamente. La persona que llamó fue Kevin de Silva, director de operaciones de Kumara, quien había ayudado a crear y dirigir la organización durante casi cuatro décadas.

«¿Sigue las noticias?» Preguntó Kevin.

«Sí, es horrible».

«Terrible. Y aún no conocemos el alcance completo. Necesitamos un equipo lo más cerca posible para encontrar a nuestros empleados y evaluar los daños y… queda mucho por hacer. Conoce las áreas afectadas mejor que yo. ¿Puede venir?»

«Por supuesto. Podemos tomar el avión de la empresa».

«Sí, su padre ya lo ha autorizado. Estamos esperando a encontrar un aeródromo que nos acepte. Tendremos que ir en coche desde allí».

Justo después de que los hombres colgaran, el teléfono de Sahan volvió a sonar. «Papá», dijo. «Yo iré con Kevin».

«Bien», respondió Ravi. «Lo que más me preocupa es nuestra gente; los bienes raíces son secundarios».

«A corto plazo», prosiguió, «tendremos que implementar nuestro plan de respuesta a la crisis.2 Me temo que tendrá que volver a ponerse el sombrero de administrador de propiedades durante un tiempo. A largo plazo, necesitaré su consejo sobre cómo nosotros —la empresa y la fundación— podemos ayudar a la recuperación».

«Por supuesto. Me presentaré en cuanto pueda».

Tras despedirse, Sahan se quedó sentado un momento reflexionando con sobriedad. El Grupo Kumara tendría que demostrar un liderazgo firme. Y tendría que proponer un plan.

¿Qué es lo siguiente?

En pocas semanas, Kumara había hecho balance de sus pérdidas: 98 empleados y 26 huéspedes del resort murieron y cientos más resultaron heridos. Destruidos seis hoteles, 20 tiendas, cuatro supermercados, tres bancos e instalaciones en dos puertos.3 Pero la empresa estaba bien capitalizada y sus reclamaciones de seguro se tramitaban rápidamente.

Los hermanos Kumara y su padre habían ofrecido sus condolencias y ayuda económica a las familias de cada víctima. En las propiedades de la empresa, estaban limpiando los escombros y reparando los edificios. Sin embargo, más allá de los negocios de Kumara (en la comunidad en general), seguía reinando el caos.

«Tenemos que hacer más», insistió Zara Peiris, adjunta de Sahan. Acababa de regresar de la costa este y estaba informando al equipo ejecutivo. Sahan entendió la urgencia de su voz. Había visto las impactantes fotografías que había tomado de personas que vivían sin un refugio, comida o saneamiento adecuados.

Ruwan respondió con naturalidad: «Ya hemos contribuido con 100 millones de rupias al programa de ayuda del gobierno y otros 20 millones de rupias a las iniciativas de las Naciones Unidas.4 Podemos añadir a eso si es necesario. Pero, ¿qué más quiere que hagamos? No podemos reconstruir toda la costa nosotros mismos».

Sahan podía ver a Zara enfurecida ante el tono de Ruwan. Pero antes de que ninguno de los dos pudiera hablar, Kevin lo hizo. «Me temo que el dinero no será suficiente», dijo. «He hablado con los funcionarios y agencias del gobierno que se encargarán de la recuperación y la reconstrucción. Necesitan nuestra experiencia en planificación, construcción y logística. De hecho, puede que tengamos que reconstruir para ellos: casas, escuelas, carreteras, lo que sea».

Zara asintió vigorosamente. Ruwan parecía incrédulo. Ravi, como de costumbre, estaba sentado con la cara de piedra.

«¿Qué tal formar una coalición de empresas», propuso Sahan, «para que no recaiga todo sobre nuestras espaldas?»

«Somos más grandes que los demás, así que nos quedaremos atrapados asumiendo la mayor parte del coste», respondió Ruwan. «Y recuerde que las ONG tienen una verdadera experiencia en la ayuda en casos de desastre y el gobierno supervisará todo esto de todos modos».

«Pero se mueven muy despacio», dijo Zara, «y no dejaría que pasaran desapercibidos».5

«Podríamos acelerar las cosas y asegurarnos de que el dinero vaya a donde debe», sugirió Kevin.

Ruwan sacudió la cabeza. «¿Así que nos lanzamos, gastamos cientos de millones más, eliminamos por arte de magia toda la burocracia, evitamos pagar sobornos y nos convertimos en los superhéroes de esta historia?»

Kevin sonrió a la manera de su tío sabio. «Algo así».

«Estoy a favor de dar un paso adelante en los momentos de necesidad de nuestro país», dijo Ruwan, «pero hacer lo que usted sugiere significaría dejar de lado nuestros planes de crecimiento para este año. Y estoy bastante seguro de que el gobierno cuenta con los empleos y los impuestos que generaría nuestra expansión». Ruwan se dirigió a su padre y esperaba el tipo de apoyo que casi siempre recibía.

Pero cuando Ravi habló, fue con su hijo menor. «Sahan, como director de nuestra fundación, ¿qué opina?»

«Bueno», respondió Sahan, «la fundación es joven, por lo que no está en condiciones de financiar los esfuerzos a gran escala que sugiere Kevin. Pero la empresa tiene los recursos suficientes para hacerlo. Y tenemos un interés en estas comunidades. Quizás nosotros debería intervenga.6 Déjeme investigar un poco más».

Ravi, Kevin y Zara asintieron con la cabeza. La cabeza de Ruwan también se hundió, pero Sahan también detectó un giro de ojos. Como primogénito y guardián de las pérdidas y ganancias, Ruwan estaba acostumbrado a tener más influencia que Sahan en las decisiones en Kumara. ¿Este desastre había cambiado esa dinámica?7

Una reunión con funcionarios

«Bienvenido, bienvenido». Chamal Lanza, el ministro de Desarrollo del gobierno, llevó a Sahan y Zara a su oficina. «Gracias por venir. Permítame presentarle a Alice Fields, que encabeza las iniciativas de ayuda de las Naciones Unidas».

Cuando todos estuvieron sentados, el ministro habló primero: «Agradecemos sinceramente el apoyo que Kumara ya nos ha brindado tan generosamente. Lamentablemente, como usted sabe, la ayuda internacional ha estado fluyendo hacia Indonesia mucho más que hacia nosotros.8 Fueron más afectados, por supuesto. Pero también lo necesitamos desesperadamente. Seguimos esforzándonos por atender a los heridos, dar cobijo a los desplazados y proporcionar un suministro constante de alimentos y agua».

«Y eso es solo la gestión de crisis a corto plazo», señaló Alice.

«Entonces, ¿cuál es el plan a largo plazo?» Preguntó Sahan.

«Queremos dar a cada familia una suma modesta para construir una nueva casa y dar a cada ciudad una subvención en efectivo para una escuela», explicó Alice.9

Zara habló. «Pero, ¿quién les enseñará a reconstruir? ¿Cómo van a conseguir los suministros? ¿Quién supervisará la construcción?»

«Le aseguro», respondió Alicia, «lo hemos hecho en docenas de comunidades afectadas por desastres de todo el mundo».

«Pero, ¿las ONG y el gobierno no siguen empantanados con la ayuda de emergencia?» Zara presionó.

«También estamos preparados para abordar la reconstrucción», dijo el ministro con confianza. Entregó a Sahan una pila gruesa de mapas y hojas de cálculo. «La planificación está muy avanzada».

«Entonces, ¿busca más contribuciones financieras?» Preguntó Sahan.

«Sí, y cualquier recurso que usted y otras empresas puedan ofrecer. La comida y el agua son lo más importante ahora; los suministros de madera y ferretería pueden ser útiles más adelante. También estamos contactando con más ONG y otros donantes extranjeros. Será un esfuerzo grupal dirigido por este ministerio».

Sahan reunió los periódicos y prometió revisarlos.

En cuanto salieron por la puerta, Zara cogió a Sahan del brazo. «Sabe que ya hay protestas en las calles por la inepta respuesta a esta crisis», dijo. «Incluso con la ayuda de las ONG, no creo que estos burócratas tengan las habilidades o, francamente, la ética para gestionar este tipo de operaciones. Nosotros sí».

El dilema de Sahan

Varias semanas después, Sahan habló con Sujith Fernando, un amigo de la infancia y el número dos de AR Telecom, el principal proveedor de servicios de telefonía móvil del país.

«¿Cómo van las cosas, desde el punto de vista empresarial?» Preguntó Sahan. La telecomunicación actuó rápidamente para restablecer sus operaciones en la costa.

«Todo bien», dijo Sujith. «¿En qué estado se encuentran sus reparaciones?»

«Estamos progresando a buen ritmo en nuestras propiedades, pero parece que la reconstrucción de la comunidad está completamente estancada. Llevo semanas analizando los planes del gobierno, hablando con varios ministros y con la mujer que coordina los esfuerzos de las ONG, y esperando que se tomen medidas. Pero siguen atrapados en el modo de respuesta a las crisis y el público está harto».10

Estudio de caso: notas en el aula

1 Alrededor del 80% de las empresas del mundo son de propiedad o están controladas por una familia. Son

…

«Sí, las protestas salen en todas las noticias. Espero que las autoridades actúen de consuno».

«Eso es todo», dijo Sahan. «Me pregunto si nosotros, en el sector privado, deberíamos ser los que lideremos esto, no solo donando dinero, sino gestionando todo el programa de reconstrucción. ¿Cree que su CEO consideraría unirse a Kumara en eso?»

«Bueno», respondió Sujith, «como sabe, hemos hecho una gran contribución en efectivo. Puede que haya espacio en el presupuesto para complementarlo. ¿Pero participar de una manera más práctica? No lo creo. Se trata de asuntos del gobierno y las ONG. No creo que ninguna empresa quiera —o deba— participar».

«Pero…»

«Mire, sé que creó la fundación para honrar el legado de su madre y hacer el bien en el mundo. Sé que Kumara es un gigante y probablemente pueda permitirse cualquier cosa. Pero la reconstrucción será complicada y conllevará todo tipo de riesgos. No muerda más de lo que puede masticar».

Sahan dio las gracias a su amigo por el consejo, pero aun así se sentía indeciso. Más tarde esa noche se reuniría con su padre para cenar. Sabía que Ravi esperaría una recomendación sobre las siguientes medidas que la fundación y Kumara deberían tomar para seguir ayudando a la recuperación del tsunami.

Sahan desearía que su madre siguiera viva para consultar. «¿Qué haría usted, mamá?» dijo al aire. «¿El dinero es suficiente? ¿O necesitamos implicarnos mucho más?»

Los expertos responden: ¿Debería Sahan respaldar los esfuerzos del gobierno o presionar para que Kumara lidere la recuperación?

Anuj Shrestha

Nirvana Chaudhary es la directora general del Grupo Chaudhary y la vicepresidenta de la Fundación Chaudhary.

Kumara está bien posicionado para encabezar la recuperación. Yo recomendaría a Sahan que empiece a aprovechar la infraestructura y las redes de la organización de forma inmediata.

Este caso se basa vagamente en el escenario al que nos enfrentamos en el Grupo Chaudhary tras el terremoto de 2015 que devastó Nepal. Como una de las empresas más grandes del país, con una fundación dedicada a construir una sociedad mejor y más sana, nos pusimos manos a la obra de inmediato.

Nuestra división de telecomunicaciones rurales instaló torres de telefonía móvil temporales y creó un número gratuito para las llamadas de emergencia. Nuestro grupo hotelero abrió sus propiedades para albergar y alimentar a turistas y ciudadanos varados cuyas casas habían sido destruidas. Nuestros equipos de logística convirtieron las escuelas en campos de ayuda y coordinaron el transporte de suministros y materiales a las zonas más afectadas. Y nuestra unidad inmobiliaria se asoció con ONG con experiencia, como Seeds y la Fundación Benéfica PwC, para impulsar la reconstrucción mediante la construcción de casi 3000 refugios transitorios prefabricados. En un año, construimos 55 escuelas, 22 aulas digitales y 20 plantas de tratamiento de agua, y reconstruimos y mejoramos dos pueblos. En el proceso, capacitamos a cerca de 6.500 personas en diversas habilidades. Por el contrario, la respuesta del gobierno —que también apoyamos económicamente— fue muy lenta, a pesar de la ayuda de las ONG.

Cuando las crisis afectan a nuestra región, las Naciones Unidas y otros organismos multilaterales solicitan nuestra ayuda con frecuencia. A menudo podemos gestionar en horas lo que los forasteros tardarían semanas y semanas, y estaremos encantados de ayudarle. En la mayoría de los países, ya sean desarrollados o en desarrollo, el sector privado puede moverse con más rapidez, eficiencia y eficacia que el sector público. Kevin y Zara tienen razón al reconocerlo, y Sahan también debería.

Es comprensible que Ruwan esté preocupado por pagar toda la recuperación. Pero el negocio de Kumara parece lo suficientemente sólido como para pagar una gran parte de la factura, y Sahan puede solicitar contribuciones de otras empresas y fundaciones. En Chaudhary exigimos que cada unidad de negocio contribuya con una parte de los beneficios anuales a nuestra fundación. Eso le permite ayudar con todo tipo de necesidades locales, lo cual es motivo de orgullo para nuestros empleados.

Por supuesto, Sahan no debe eludir a otras partes interesadas. La Fundación Chaudhary trabaja en estrecha colaboración con los gobiernos nacional y provincial de Nepal y con varias organizaciones sin fines de lucro. Aunque a veces se ven obstaculizados por la burocracia, mucha gente allí está haciendo un buen trabajo. Solicitamos su opinión sobre las iniciativas, nos coordinamos para aprovechar los puntos fuertes de todos y nos mantenemos en contacto con los grupos de la ONU para movilizarnos rápidamente después de los desastres.

Creo que Kumara tiene la responsabilidad de retribuir a la sociedad que la ha convertido en una empresa exitosa. Sahan no debe esperar a que el gobierno se encargue de la recuperación tras el tsunami. Su empresa y su fundación pueden y deben liderar esos esfuerzos.

Margaret Schuler es la vicepresidenta sénior de programas internacionales de World Vision.

Un desastre complejo y a gran escala requiere una respuesta integral. Las organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro tienen que trabajar juntas en un esfuerzo de ayuda coordinado. No es una situación de lo uno o lo otro; todo es manos a la obra.

Así que, aunque aplaudo el impulso de Sahan de que Kumara intervenga y lidere la recuperación nacional tras el tsunami, le insto a que siga colaborando con el gobierno y las ONG. Los funcionarios locales deben participar y ser realmente «dueños» de la respuesta para garantizar el éxito y la sostenibilidad. Los organismos de las Naciones Unidas y las ONG internacionales aportan una experiencia útil a la hora de organizar la ayuda extranjera y gestionar la respuesta a un desastre a gran escala.

Sin embargo, eso no significa que Kumara deba simplemente emitir otro cheque. Con la experiencia, las relaciones y los recursos locales de la empresa, Sahan y sus colegas deberían tener asientos en la mesa de planificación junto a ministros como Chamal Lanza y coordinadores de programas como Alice Fields. De hecho, los ejecutivos de Kumara pueden participar en los grupos técnicos coordinados por la ONU que definen y organizan las iniciativas para abordar los problemas del agua, la salud y la nutrición, la vivienda, la educación y la infraestructura.

Puede parecer que el gobierno y las ONG no trabajan con la suficiente rapidez o eficiencia. Pero sospecho que simplemente se están dedicando tiempo a escuchar directamente a las comunidades afectadas para evaluar y entender mejor sus necesidades e intereses, ahora y en el futuro. Eso es fundamental para una respuesta eficaz. Un desastre de esta magnitud requiere un plan plurianual que se centre no solo en la ayuda rápida, sino también en soluciones a largo plazo para una reconstrucción sostenible.

Y no subestime la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para moverse con rapidez. En World Vision, por ejemplo, teníamos listo un plan de respuesta mundial a la COVID-19, con el apoyo de donantes públicos y privados, pocos días después de que la Organización Mundial de la Salud declarara el brote de pandemia. Actuamos con mucha más rapidez que muchos gobiernos. Con 40 000 empleados en 70 países de todo el mundo, nos basamos en nuestra experiencia en la lucha contra el ébola, el zika, el VIH y el SIDA para volver a trabajar con socios comprobados (incluidos más de 200 000 trabajadores de la salud comunitarios locales y líderes religiosos) a fin de ofrecer formación y servicios de salud básicos para detener la propagación a millones de personas vulnerables.

Aunque las sospechas de Zara y Sahan sobre la corrupción gubernamental están justificadas, la participación de las Naciones Unidas y otras ONG acreditadas es una buena señal. Como esas organizaciones son responsables ante sus propios donantes y seguidores, así como ante las personas a las que sirven, saben cómo hacer que sus socios cumplan con los mismos estándares.

De ahora en adelante, todas las partes interesadas, incluida Kumara, deberían ponerse de acuerdo sobre un plan con los hitos clave y un seguimiento para garantizar que todas las partes cumplan sus compromisos en el plazo que han prometido. Como gran donante de dinero y materiales y apoyo en especie, la empresa puede exigir informes periódicos sobre el uso de esos recursos y, eventualmente, buscar pruebas del impacto positivo. ¿Las contribuciones de Kumara llegan a las personas y las ayudan a prosperar?

Un esfuerzo público y privado completo y coordinado, con ese tipo de responsabilidad, generará los mejores resultados para las personas que Sahan y sus colegas quieren ayudar tan desesperadamente.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Chaudhary Group: Rebuilding Nepal» (número de caso. 218100-PDF-EN INGLÉS), de Christopher J. Malloy, Lauren H. Cohen e Inaskshi Sobti.