Caso práctico: El CEO sufrió una crisis nerviosa. ¿Y ahora qué?

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Todavía llevaba puesta su ropa de tenis y el aire fresco de principios de primavera le empezaba a hacer temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había dejado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus esperaba ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la esposa de Alex: «Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se lesionó. Se ha hecho pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Nos alivia que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos le han recomendado que se tome una excedencia».

Klaus acababa de terminar su partido de tenis. Se disculpó y dejó el club para llamar a Gina. Ella no contestó, así que él le envió un mensaje: «Estoy aliviado pero también preocupado. ¿Cuánto dura la excedencia?» La respuesta llegó unos segundos después: «Al menos tres meses. Voy a llevar a Alex a un sanatorio en Suiza».

Klaus se quedó mirando su teléfono, aturdido, pero de alguna manera no sorprendido. La noticia de Gina realmente tenía sentido.

Conduciendo él mismo hasta el borde del abismo

Fundada en 2005, Kraftwerke Grün se especializó en tecnologías solares y eólicas avanzadas y rápidamente se convirtió en líder del sector europeo de las energías renovables. Para 2020, había crecido rápidamente y lo celebraban tanto los inversores como los ambientalistas. Pero luego tuvo problemas, debido a las graves interrupciones de la cadena de suministro durante y después de la Covid, a los precios de los contratos que se habían mantenido fijos antes del aumento de la inflación y a los importantes reveses tecnológicos debido a los acelerados ciclos de desarrollo. Esos desafíos habían provocado enormes sobrecostes. La confianza de los inversores había disminuido, el precio de las acciones se había desplomado y la empresa se enfrentaba a una quiebra inminente.

Reconociendo el papel fundamental de Kraftwerke Grün en los compromisos medioambientales y de infraestructura energética de Europa, el gobierno alemán intervino con un importante paquete de rescate a cambio de una participación del 40% en la empresa.2 El objetivo era estabilizar las operaciones y garantizar la continuación de los proyectos esenciales. Klaus y Thomas Mayer, el ministro de Asuntos Económicos y Acción Climática, habían contratado a Alex, que acababa de reestructurar con éxito una importante empresa de telecomunicaciones, para gestionar el cambio. Su generoso paquete de compensación había suscitado un intenso escrutinio público y mediático.

Durante los ocho meses siguientes, Alex no perdió tiempo en implementar un plan ambicioso y multifacético. A corto plazo, introdujo medidas drásticas de reducción de costes, incluidos despidos y renegociaciones de contratos, lo que se tradujo en ahorros inmediatos, pero también provocó indignación entre los empleados y los proveedores. También puso en marcha iniciativas a más largo plazo destinadas a estimular el crecimiento, como invertir en nuevas tecnologías y expandirse a mercados sin explotar. Para ejecutarlo, contrató a varios empleados externos, incluidos algunos ejecutivos de alto perfil de sus empresas anteriores. Ninguno de ellos tenía experiencia en energías renovables, lo que creó tensión entre los miembros de su equipo más impulsados por una misión.

Pronto llegaron a Klaus informes de que Alex pasaba 18 horas al día en la oficina, conduciendo él y sus colegas hasta el borde del abismo. Su comportamiento se había vuelto cada vez más errático:3 Era corto con todo el mundo, gritaba órdenes y salió corriendo de una reunión con los principales diputados cuando le dijeron que no se estaban cumpliendo los objetivos. Klaus había considerado hablar con Alex, pero decidió darle tiempo y espacio. Quizás así fue como un carismático artista de cambio motivó a la gente. Sin embargo, ahora estaba claro que la presión del desafío había afectado gravemente al CEO.

«Necesitamos un plan a largo plazo»

Varias semanas después, Klaus se sentó a la cabecera de la mesa de la elegante sala de juntas de Kraftwerke Grün, preparándose para una sesión ejecutiva especial para considerar el futuro de Alex. Había un periódico sobre la mesa, con un titular a todo volumen: «La crisis del CEO de Kraftwerke Grün: el liderazgo en duda ante la caída de las acciones de la empresa». Klaus hizo una mueca. Esa mañana recibió una llamada de Thomas Mayer, quien le dejó claro que seguía apoyando a Alex.

«Es nuestro hombre y tenemos que seguir con él», insistió Mayer.

Klaus había convocado la sesión de la junta tras recibir un informe de Gina del psiquiatra de Alex. Decía: «Al paciente le diagnosticaron la COVID-19 varias semanas antes de su reciente colapso, lo que probablemente contribuyó a su agotamiento físico y mental. Tras la infección, presentó síntomas consistentes con un agotamiento intenso, como fatiga extrema, insomnio y dificultades cognitivas. En las semanas transcurridas desde su colapso, ha mostrado algunas mejoras. Sin embargo, solo se puede hacer una evaluación completa de su resiliencia física y mental a largo plazo después de un mayor descanso y una reintroducción gradual al trabajo».

Klaus echó un vistazo a la sala mientras sus compañeros directores se sentaban en sus asientos, cada uno de los cuales representaba una faceta diferente del ecosistema de Kraftwerke Grün. Monika Jansen, la miembro del consejo que había sido nombrada directora ejecutiva interina, fue de las primeras en llegar, eficiente y serena como siempre. Ella habló primero.

«Nuestro liderazgo provisional ha proporcionado estabilidad durante este difícil período», comenzó. «Sin embargo, está claro que las partes interesadas buscan más certeza y una visión a largo plazo. Si es lo mejor para la empresa, estoy dispuesto a seguir liderando de forma permanente, pero solo con su pleno apoyo». Otros miembros de la junta pusieron sus bolígrafos sobre la mesa en señal de apoyo.

Klaus apenas pudo reprimir una mirada de conmoción. Obviamente, Monika había coreografiado este anuncio y había hecho cola a otros para que la apoyaran. Junto a ella estaba sentado Dieter Schäfer, el representante laboral, su presencia en la junta como recordatorio de que en Alemania, las voces de los trabajadores no solo se escuchaban sino que formaban parte integral de la toma de decisiones.

Dieter habló a continuación: «Sí, no se nos puede ver haciendo retroceder a la gente antes de que esté preparada.4 Eso sería hacer que Alex volviera a fallar. Pero ahora necesitamos un plan a largo plazo. Así que deberíamos ofrecerle una salida elegante, quizás un año sabático con la opción de un puesto de consultor. Todavía puede aportar su experiencia sin las presiones del liderazgo diario».

Heinrich Müller sonrió. Exdirector ejecutivo de una empresa energética tradicional, ya le había dejado claro a Klaus que pensaba que «agotamiento» era otra palabra para «debilidad».

«Estoy de acuerdo, pero por diferentes razones», dijo. «Estamos en el negocio para obtener resultados. Se suponía que Alex iba a dar la vuelta a la empresa, pero se derrumbó ante la presión. No podemos darnos el lujo de esperar a ver si se recupera. Es hora de reducir nuestras pérdidas y seguir adelante».

Jane Hammond, una directora independiente estadounidense que se incorporó a la junta cuando Alex asumió el mando, dijo: «Creo que está simplificando demasiado la situación. El informe del médico menciona la Covid. Alex intentaba trabajar a toda velocidad mientras estaba convaleciente. Desde que asumió el cargo, ha demostrado en repetidas ocasiones su brillantez. Desarrolló un plan que todos apoyamos. Estaba en camino de obtener resultados. Es injusto, si no poco ético, considerar destituirlo de su puesto por una enfermedad».

Luis Romero, el experto en recursos humanos de la junta, que había ayudado a Klaus a evaluar la aptitud de Alex para el puesto de CEO, intervino. «Lo que me preocupa es esto: Alex nunca se ha enfrentado a un revés profesional tan grande. No podemos evaluar su capacidad de recuperación. Esperar a que se recupere y luego traerlo de vuelta es un riesgo».

Klaus sintió que el peso de los argumentos se acumulaba, cada uno válido a su manera. Pero antes de que pudiera tomar su propia decisión, había una persona más con la que tenía que hablar.5

«Necesito tener el control»

Klaus estaba en la sala de estar de la casa de Alex, una mezcla perfecta de líneas limpias, cristal y hormigón enclavada en las frondosas afueras de Berlín. El único toque personal en la austera sala de estar era un artefacto enmarcado en la pared: el dorsal de Alex para la maratón de Berlín, que mostraba con orgullo su tiempo de carrera inferior a 2:40.

Alex salió de la cocina con dos tazas pequeñas de espresso en una bandeja con incrustaciones. Su aspecto era tan pulido como siempre, sus movimientos eran precisos, su postura erguida. Mientras se sentaban, Klaus estudió al hombre del que había estado tan seguro.

«Agradezco que haya venido, Klaus», comenzó Alex, con la voz mesurada. «He tenido mucho tiempo para pensar estas últimas semanas. Me doy cuenta de que dejé que el trabajo se convirtiera en una obsesión. Cuando recuperé el conocimiento tras desmayarme en la oficina, lo primero que pregunté fue si había perdido alguna llamada». Una leve sonrisa cruzó sus labios. «Reconozco que no es saludable».

Tomó un sorbo de su espresso y continuó. «Creo que las largas horas, la infección por Covid, me acaban de alcanzar. Esta experiencia me ha honrado. Sé que tengo que hacer cambios para ser más consciente, más equilibrado. Pero estoy preparado».

La forma en que hablaba, con una dicción perfecta y un fraseo cuidadoso, le recordó a Klaus todas las razones por las que Thomas y él lo habían reclutado. Alex era inteligente, disciplinado e innegablemente talentoso.

Klaus respiró hondo. «Alex, sabe lo mucho que valoro su liderazgo como CEO. Pero tenemos que considerar la posibilidad de que vuelva a ocupar el puesto.6 Quizá podríamos nombrar a Monika codirectora ejecutiva y asignarle más tareas tácticas mientras regresa a tiempo completo».

«Agradezco su preocupación, Klaus», respondió Alex, con la voz un poco más aguda. «Pero necesito tener el control. Sé por experiencia que los cambios exitosos requieren un liderazgo decisivo en la cúpula, cosa que no conseguiremos con un acuerdo de codirector ejecutivo».

Estudio de caso: apuntes sobre el aula

Según el Wall Street Journal, más de 1900 directores ejecutivos estadounidenses dejaron sus trabajos el

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«Bueno», respondió Klaus, «Monika lleva seis semanas sustituyendo, así que está muy metida en sus iniciativas. Eso podría facilitar la alineación entre ustedes dos».

«Lo entiendo», dijo Alex. «Pero hacerlo más fácil no hará que sea eficaz. Me contrató para arreglar Kraftwerke Grün y yo lo estaba haciendo. Me enfermé, pero ahora estoy mejor y no tengo ninguna duda —ni debería estar en la de la junta— de que sigo siendo la persona más adecuada para el trabajo».

Cuando Klaus conducía a su casa, sus pensamientos se aceleraron. La reacción de Alex fue característica de un CEO contundente y seguro de sí mismo, pero quizás también fue indicativa de la naturaleza demasiado controladora que lo había llevado al agotamiento y podría volver a hacerlo si no se controla. Su agarre del volante se hizo más fuerte mientras reflexionaba sobre la carretera que tenía por delante.

Los expertos responden: ¿Debería Klaus trabajar para reinstalar a Alex como CEO?

Elaine Yew es socio principal de Egon Zehnder y líder mundial de la práctica de sucesión de consejos y directores ejecutivos.

Klaus debería reincorporar a Alex, pero insistir en que prolongue su excedencia para que pueda volver con las pilas recargadas. Me parece que Alex es la persona adecuada para el trabajo. Si estuviera entrevistando a candidatos a CEO para lograr un cambio, me gustaría que tuvieran en cuenta la estrategia que Alex sigue. Los resultados aún no se han materializado, pero un cambio de liderazgo ahora podría hacer descarrilar fácilmente el progreso.

Alex necesita más tiempo fuera tanto para que su cuerpo se recupere como para entender la idea de que no puede trabajar como antes. Esa es la única manera de desarrollar la concentración y la resistencia que necesita para liderar con éxito a Kraftwerke Grün en este período de cambios. Entre otras cosas, se le debería animar a trabajar con un entrenador ejecutivo experimentado que pueda ayudarlo a crear nuevos hábitos antes de que regrese.

Puede que Monika cuente con el apoyo de algunos directores, pero no debería ser nombrada sustituta permanente porque nunca la investigaron adecuadamente para el puesto. Si Alex no regresa, la junta tiene el deber de volver a iniciar un exhaustivo proceso de búsqueda de directores ejecutivos. A mí tampoco me gusta la idea de un codirector ejecutivo; estos acuerdos solo funcionan en situaciones excepcionales y, desde luego, no en tiempos de cambio.

El siguiente paso de Klaus debería ser informar cuidadosamente a Alex sobre las deliberaciones de la junta y sugerirle que se tome una licencia más larga y, al mismo tiempo, expresar su plena confianza en su liderazgo, prometer su defensa y apoyo y fijar una fecha clara de regreso al trabajo. Entonces necesita que sus compañeros directores se unan a este plan.

El objetivo es mantener el cambio de Kraftwerke Grün por buen camino. También es una oportunidad para enviar un mensaje poderoso sobre los valores y el compromiso de la empresa con el bienestar de los empleados. La historia de Alex resonará en los demás. Todos nos enfrentamos a desafíos y es inspirador ver a un líder superar la adversidad con el apoyo de la organización. En cierto sentido, Kraftwerke Grün se mantendría fiel a su espíritu de energía renovable al ayudar a Alex a «reenergizarse» en lugar de descartarlo.

Ryan Caldbeck es un fundador y CEO respaldado por inversores de capital riesgo y presidente ejecutivo de CircleUp.

Ya sea que Alex sea reelegido, que Monika asuma el cargo o que se contrate a un nuevo sustituto, Klaus necesita aumentar el nivel de confianza y transparencia entre el consejo de administración de Kraftwerke Grün y su director ejecutivo.

Cuando yo también sufría de agotamiento como fundador y director ejecutivo, me sentía cómodo compartiendo mi realidad con los directores de CircleUp —incluso llorando delante de ellos— porque habíamos invertido en nuestras relaciones más allá de presentarnos a las reuniones del consejo. Alex y Klaus deberían ser más proactivos en la construcción de sus relaciones para ayudar a superar situaciones como esta. Deberían reunirse para comer, reuniones familiares y otros eventos sociales fuera del trabajo para generar confianza y una buena relación.

No está claro que Klaus haya creado ese tipo de entorno en Kraftwerke Grün, así que tiene trabajo por hacer. Traer de vuelta a Alex puede parecer la solución más sencilla, sobre todo con el apoyo del ministro de Energía, pero eso solo debería ocurrir cuando ambas partes estén seguras de que se han realizado cambios para permitir a Alex hacer su trabajo de forma eficaz y sostenible que antes del incidente.

Klaus necesita crear una estructura de apoyo más sólida para cualquier posible líder de Kraftwerke Grün. El agotamiento puede deberse a muchas cosas, como dormir mal, una mala nutrición y la falta de ejercicio. Por desgracia, esas cosas son comunes entre los directores ejecutivos. El asesoramiento y un entrenador de gestión pueden ayudar, al igual que una infraestructura de apoyo, como una alta dirección eficaz y un asistente ejecutivo encargados de entregar comidas saludables y dedicar tiempo a los entrenamientos, los descansos y la terapia. Él y sus colegas directores también deberían hablar sobre cómo ayudar a su CEO a evitar las principales causas del agotamiento: la sobrecarga crónica, la falta de control, la falta de sentido, las recompensas insuficientes y la ambigüedad de funciones.

Se pueden tolerar largas horas en ráfagas cortas, pero si alguien no sabe cuándo va a terminar el dolor, es probable que el agotamiento y la depresión sean los resultados. Una solución podría ser crear un calendario con los objetivos y los resultados clave que cumplir y, a continuación, crear períodos cortos para el descanso y la reflexión en grupo una vez logrados.

El CEO también necesita la libertad y el apoyo para tomar decisiones cruciales y sentirse conectado con una motivación más profunda que va más allá del valor para los accionistas. Como escribió Nietzsche: «El que tiene un por qué vivir puede soportar casi cualquier forma». Si Klaus decide apoyar a Alex, quizás pueda ayudarlo a redescubrir la misión ecológica de la empresa o a encontrar otra fuente de propósito, ya sea salvar puestos de trabajo o reforzar el orgullo nacional ayudando a Alemania a liderar la transición energética europea.

Otro factor probable que contribuya al agotamiento de Alex es el escrutinio que sufrió y la falta de recompensas intrínsecas. De ahora en adelante, pequeños gestos de reconocimiento más allá del cheque de pago (una llamada semanal con Klaus reforzando su apoyo o una nominación a la Bundesverdienstkreuz, los honores nacionales de Alemania) le ayudarían a él o a su sustituto. Es importante que la junta recuerde que el CEO recibe flechas durante todo el día durante un cambio. Las partes interesadas pueden ayudar a apoyar al CEO de diversas maneras que cuestan poco y pueden fortalecer su relación. Con una nueva cultura de autenticidad y los sistemas de apoyo adecuados, Klaus podría traer de vuelta a Alex. Pero esa base debe construirse primero.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Está basado en el estudio de caso del INSEAD «El estrés y la ciudad (A y B): António Horta-Osório, CEO de Lloyds Banking Group», de Lisa Duke y Jean-François Manzoni.