Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

PIERRE KLEINHOUSE

El código de vestimenta casual de negocios dejó perplejo a Troy Freeman. Como CEO desde hace mucho tiempo de Otto Hotels & Resorts, ahora la segunda empresa de alojamiento más grande del mundo, ya había hecho las maletas para cientos de viajes de trabajo antes, pero sin trajes como opción, lo estaba pasando mucho más mal.

Su vuelo salía a primera hora de la mañana hacia Carmel, donde se reuniría con su recién ampliado equipo ejecutivo fuera de las instalaciones para hablar sobre la estrategia de cartera de la empresa. La facilitadora, Caroline Dvorjak, era profesora de marketing y consultora experimentada.

Otto acababa de terminar la adquisición de Beekman Hotels por 9 000 millones de dólares, lo que significaba que ahora tenía casi 4.800 hoteles y poco más de un millón de habitaciones en 100 países.1 Sin embargo, como la mayoría de los grandes hoteleros, Otto era propietario de algunas de esas propiedades; en cambio, las franquiciaba y administraba, y la mayoría de los bienes inmuebles eran propiedad de compañías independientes que licenciaban las marcas de Otto. La incorporación de las ocho marcas de Beekman aumentó el número que ahora está bajo el paraguas de Otto a 21. La pregunta en la mente de todos, especialmente de los inversores, era cómo gestionaría Troy una cartera mucho mayor,2 dada la superposición entre las marcas existentes y adquiridas en términos de posicionamiento, nivel de precios y geografía.

ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA

1 En 2015, la industria hotelera mundial comprendía aproximadamente 16 millones de habitaciones en más de 200 países, con un 38% en Europa, un 36% en América, un 32% en Asia Pacífico y un 4% en Oriente Medio y África.

2 La adquisición de Starwood por parte de Marriott, aproximadamente 13 000 millones de dólares, completada en 2016, se convirtió en la mayor transacción de la historia de la industria hotelera, superando la adquisición de Fairmont, Raffles y Swissotel por 3 000 millones de dólares por parte de Accor, realizada en 2015.

Durante las conversaciones sobre el acuerdo, el consejo de administración de Otto alentó a Troy a no comprometerse con la estrategia de la empresa tras la fusión. Una vez, en una convocatoria de ganancias, comentó que Otto «probablemente» no necesitaba todas las marcas, pero rápidamente añadió que no tenía planes de podar pronto. Aun así, la gente especulaba y ahora, con el trabajo de adquisición a sus espaldas, era el momento de que la dirección tomara algunas decisiones.

Troy espantó a su perro, Tanker, de la cama para que pudiera echar un vistazo a la ropa que había tendido. «Aquí hay demasiado, Tank», dijo en voz alta. Luego se rió. Necesitaba organizar su armario para ir a una reunión en la que pudiera hacer ejercicio cómo hacer lo mismo con las marcas de Otto.3

3 Los hoteles no son el único sector al que enfrentarse para reducir o no las carteras de marcas. Las grandes empresas de bienes de consumo envasados, como Procter & Gamble y Unilever, las compañías de bebidas espirituosas como Diageo y las empresas de alimentos como Nestlé, se han enfrentado a preguntas similares.

El teléfono de Troy sonó y vio que era un correo electrónico de Meena Nair, la directora financiera de Otto. Caroline había pedido a los 12 ejecutivos invitados a la reunión externa que enviaran al grupo resúmenes de una página con sus opiniones sobre la cuestión de la cartera (la idea era cortocircuitar la política clandestina que suele surgir en esas situaciones) y aquí estaba la de Meena. Aunque Troy sabía su posición general, estaba ansioso por ver qué más tenía que decir.

En un elocuente argumento a favor de conservar las 21 marcas, se refirió a la fusión de Four Seasons y Regent. Dijo que era posible que cada marca Otto permaneciera en su propio «carril de natación». Los cambios serían costosos y Otto podría cumplir las promesas de la fusión sin ellos. Su equipo y ella proyectaban un ahorro de costes anual de 200 millones de dólares; un mayor poder de negociación con agencias de viajes online como Expedia y Priceline; y la posibilidad de aumentar tanto los ingresos, mediante la venta cruzada de marcas, como las tasas de ocupación, mediante el aprovechamiento de un sistema de reservas más amplio, sin necesidad de recortar.

Y, sin embargo, parecía estar en minoría en este debate. Kent Brockman, el CMO de Otto, y Khalil Salem, el director de marca de Piper, la mayor empresa de Otto y la marca más rentable,4 había enviado declaraciones en apoyo de una reorganización unas horas antes.

4 El rendimiento de los hoteles se mide a menudo con una métrica llamada RevPAR, que se calcula multiplicando la tarifa media diaria de un hotel por su tasa de ocupación o dividiendo sus ingresos totales por habitación por el número total de habitaciones disponibles en el período que se está midiendo.

Troy se sentó en la cama y el perro se levantó de un salto. «¿Qué opina, Tank?» Preguntó Troy. «¿Me cabe todo?»

Tanker movió la cola y Troy metió todos los polos, caqui y blazers en su maleta.

Un balde más grande

Tan pronto como Troy pasó por el control de seguridad a la mañana siguiente, vio a Kent y Khalil en la cola de Starbucks. No se había dado cuenta de que estaban en su vuelo, pero se sorprendió gratamente. Lo saludaron y Khalil señaló su teléfono. «¿Hizo sus deberes?» dijo, bromeando. «No hemos recibido su declaración».

«Creo que tenemos opiniones suficientes para todos», respondió Troy, «así que sigo siendo Suiza, al menos por ahora».

Khalil y Kent habían sido aliados cercanos desde la ascensión de Khalil a la cima de Piper, cinco años antes. Cuando Caroline mencionó que quería evitar la política, Troy pensó inmediatamente en estas dos. Siempre habían visto la adquisición como una forma de hacer crecer las marcas actuales de Otto.

«Supongo que ya sabe cuál es nuestra posición de todos modos», dijo Kent. «Meena quiere ahorrar costes. Rick y los demás amigos de Beekman quieren salvar sus marcas». Se refería a Rick Guerrero, el director de Evenstar, la cadena más grande de Beekman, que tenía la que más se superpone con Piper5 y, por lo tanto, era un objetivo de absorción. De hecho, Rick había defendido su marca, pero también dijo que estaría dispuesto a dar un paso atrás y trabajar para Khalil y Piper si fuera a lo que llegase.

5 Las estrategias multimarca en las empresas que tienen varias marcas en la misma categoría pueden sufrir deseconomías de escala. ¿Ha considerado Otto todos los posibles costes ocultos?

«Pero», continuó Kent, «la analogía de Meena con el Four Seasons no se sostiene realmente. Regent jugaba en el mismo nivel de precios, pero en zonas geográficas completamente diferentes. La situación no era ni de lejos tan compleja como la nuestra. Y con el tiempo cambió su nombre a Four Seasons».

Khalil intervino. «Para mí, es realmente una cuestión de recursos. Ahora mismo estamos dividiendo nuestros recursos en 21 grupos diferentes. ¿Y si los ponemos en solo 15 o 10? Podríamos hacer mucho más con las marcas de éxito».

«O simplemente quiere¿un balde más grande?»6 Preguntó Troy, sonriendo.

6 Algunos expertos sostienen que eliminar las marcas que generan pérdidas, en declive, débiles o incluso marginalmente rentables en beneficio de los inversores significa que los recursos liberados se pueden utilizar para reforzar las marcas restantes y hacerlas más atractivas para los clientes, beneficiando así a múltiples partes interesadas.

«Sí, por supuesto que sí. Pero juro que no se trata solo de Piper. Se trata de todo Otto. Si nos fijamos en el desempeño de la mayoría de las marcas de Beekman, no es bonito. Si los traemos tal como están, diluirán la cartera. Es hora de sacarlos de su miseria».

«¿Y le dan sus propiedades?» Preguntó Troy. Se estaba enfadando. Otto no habría adquirido Beekman para conseguir una colección de marcas lamentables y con bajo rendimiento.

«¡Sí, exactamente! O podemos vender las marcas más débiles de Beekman y utilizar el dinero para apoyar a las más fuertes».

«Eso es posible», dijo Troy, intentando mantener la voz mesurada, «pero ¿y si los nuevos propietarios compiten con nosotros y se roban cuota de mercado?»

Kent pareció darse cuenta de la irritación de Troy y dijo: «No creo que ninguno de los dos pueda argumentar que debemos deshacernos de todas las marcas de Beekman, ¿verdad?» Khalil asintió con la cabeza. «Tienen algunos buenos banderas.7 Es demasiado difícil gestionar tantos. Los «carriles de natación» pueden tener sentido desde el punto de vista financiero, pero no a los ojos de nuestros clientes. Nuestras investigaciones muestran que la mayoría de las personas no distinguen entre marcas. Piper o Evenstar, para ellos es lo mismo».

7 «Bandera» es la jerga de la industria hotelera para una marca.

«Está bien», dijo Troy, «terminemos con los esfuerzos de cabildeo por ahora. Podemos debatir esto con el grupo más adelante. Voy a por un café y a leer el Diario».

Está claro que Khalil tenía más que decir, pero entendió la indirecta.

En Carmel

Los asientos que la gente eligió en la mesa de conferencias reflejaban su posición en cuanto al tema de la cartera. Los directivos del Beekman estaban todos de un lado. Tenían un interés personal en la decisión, por supuesto (querían conservar sus trabajos), pero también habían presentado buenos argumentos comerciales en contra de la poda, con el argumento de que cortaría las consiguientes fuentes de ingresos. Meena se sentó con ellos, justo al lado de Rick.

Por otro lado estaban Kent, Khalil y otros directivos de Otto y Anita Dineen, su directora de operaciones, que apoyaron la racionalización para simplificar el trabajo de su equipo.

Caroline inició la reunión pidiendo a la gente que resumiera algunos de sus puntos principales mientras escribía las palabras clave en una pizarra blanca.

«Necesitamos una arquitectura de marca que no confunda a los clientes, a los propietarios de los hoteles o incluso a nuestros propios empleados», afirma Anita. «Lo que tenemos es un lío».

«Lo que tenemos es escala, que es exactamente lo que queríamos de esta oferta», respondió Meena. «Pero me alegro de que haya mencionado a los propietarios. Aún no hemos hablado del impacto en ellos». Rick y sus colegas asintieron con la cabeza y Caroline la animó a dar más detalles. «Hay un número limitado de lugares en los que podamos abrir otro Piper», dijo Meena. En algunos casos, Otto había dado a los propietarios de los hoteles Piper derechos exclusivos en ciertos mercados, y esos contratos les impedían ondear otra bandera de Piper en esas áreas.

Rick alzó la voz. «Sí, hemos escuchado a muchos propietarios nerviosos. Si descontinuamos la marca Evenstar,8 podrían dejar de afiliarse a nosotros y desertar a Hilton u otro competidor. Nosotros lo hará perder propiedades».

8 Como los hoteles suelen ser propiedad de una entidad y las marcas de otra, las decisiones de eliminación de una marca son más complicadas. Los propietarios que hayan invertido en la marca existente podrían resistirse a un cambio.

La habitación estuvo en silencio durante un momento. Todo el mundo sabía que era un punto delicado para Troy y la junta. La razón para comprar Beekman era para crecer rápidamente, y perder hoteles iría en contra de ese propósito. Otto necesitaba conservar tantas propiedades como fuera posible.

«Creo que los propietarios querrán quedarse a gritos», respondió Kent. «Ahorrarán en gastos de aprovisionamiento, reservas y agencia y, en última instancia, tendrán un mayor poder de fijación de precios, ya que controlamos gran parte del inventario de habitaciones en sus mercados».

«Esas son las ventajas que hemos promocionado, pero aún no nos hemos dado cuenta», dijo Meena.

«Es pronto», dijo Troy.

«Está bien, hablemos del precio de las acciones», continuó. «Las últimas investigaciones muestran que, en la mayoría de las situaciones, adelgazar la cartera perjudica la relación calidad-precio».

«Pero los inversores han respondido increíblemente bien a la compra», dijo Kent. De hecho, el sector ha subido un 80% desde el cierre de la operación, con Otto a la cabeza. «Está claro que no les preocupa la consolidación».

«Cierto», añadió Khalil. «Además, son estudios sobre productos de consumo envasados, un escenario totalmente diferente».

«Sin embargo, yo no diría que es irrelevante», dijo Caroline, entrando en la lucha. «Deberíamos aprender de otros sectores.9 Dicho esto, hay pruebas que respaldan a ambas partes: casos que indican que es un gran error eliminar marcas con un valor de millones de dólares y otros que muestran que cuando se trata de gestionar una cartera tan grande y superpuesta como la suya, inevitablemente lleva al fracaso. La investigación no tomará la decisión por usted».

9 Los programas de fidelización añaden otra complicación. Cuando se eliminan gradualmente las marcas, se corre el riesgo de perder miembros leales a ellas y, como ha demostrado la experiencia de las compañías aéreas tras la fusión, no es tarea fácil migrar a los clientes de un programa a otro.

«Supongo que lo sabíamos», dijo Troy.

«Sin embargo, una cosa que las investigaciones muestran con certeza es que es mejor tomar una decisión pronto», continuó Caroline. «Los inversores esperan a ver a dónde va con esto, y usted tiene un equipo apasionado» —esto provocó risas— «que necesita sus órdenes de marcha».

Todos asintieron con la cabeza, pero Troy se preguntó si todos apoyarían cualquier llamada que hiciera.

«Entonces», dijo Kent. «¿Sigue siendo Suiza? ¿O está preparado para tomar una posición?»

Pregunta: ¿Debería Otto conservar sus 21 marcas o reducir su cartera? Los expertos responden

Noah Brodsky es el director de marca de Wyndham. Anteriormente dirigió el programa de recompensas Wyndham y fue vicepresidente de marca en los hoteles Sheraton.

OTTO NO TIENE necesita recortar su cartera de marcas. De hecho, tener una colección de marcas tan grande y diversa solo beneficiará a la empresa, ya que le permitirá dominar el mercado tanto en las grandes ciudades como en los pueblos pequeños. La suma de las 21 banderas es mayor que las partes: tener marcas adicionales va a ofrecer aún más valor que las habitaciones y propiedades que Otto adquirió de Beekman.

La distribución hotelera es una de las estrategias clave que ayudan a una empresa de alojamiento como Otto a ganar. Solo puede haber un número limitado de hoteles en un mercado dado, y tener más propiedades aumenta las probabilidades de que un consumidor elija alojarse en uno de los suyos. Si ya existe un Piper en una ciudad determinada o en la salida de una autopista, la empresa puede trabajar con sus propietarios actuales en esa zona para añadir un Evenstar. ¿Por qué se quedaría de brazos cruzados viendo a un competidor construir allí? O, lo que es peor, ¿por qué alejaría a los actuales propietarios de hoteles y los obligaría a ir a uno de sus competidores?

La misma lógica se aplica a la experiencia de compra en línea de los consumidores. Cuantas más marcas de Otto aparezcan en los resultados de búsqueda de un usuario en sitios como Expedia o en un sistema de reservas corporativo, mayores serán las probabilidades de que el comprador elija una de ellas. Piense en lo que piensan las empresas de bienes de consumo envasados sobre el espacio en las estanterías de las tiendas de abarrotes: quiere maximizar el número de sus marcas que ve la gente.

No me creo la analogía de los carriles de natación. Claro, las marcas no deberían chocar entre sí, pero esto se parece más a la natación sincronizada. Si Piper y Evenstar son similares, averigüe qué es lo que las hace distintivas: cree un poco de espacio entre ellas para que pueda tener dos marcas que les encanten a sus clientes.

Cuando se complete la fusión, Otto debería centrarse en dar a cada marca su propio nicho. Creo en el poder de las marcas y en que las personas pueden ser leales a muchas de ellas a la vez. Pero Troy y su equipo también deben recordar que para muchos consumidores, los hoteles son una compra de productos básicos; a esas personas no les importará si se alojan en un Piper o en un Evenstar si el precio es justo.

Wyndham tiene 20 marcas de hoteles y, en lugar de derrumbarlas, la empresa piensa en cómo hacer que atraigan a diferentes tipos de consumidores. El grupo hotelero también intenta tener el mayor número de propiedades posible. Si conduce por la Interestatal 95, queremos que vea uno de nuestros hoteles (un Days Inn, un Super 8, un Howard Johnson o un Microtel) en cada salida y en cada esquina de cada intersección.

Tener más hoteles aumenta las probabilidades de que un consumidor elija uno de los suyos.

Troy debería preocuparse menos por crear confusión y más por crear una historia de cartera y un programa de fidelización que comunique claramente a los huéspedes las ventajas de gastar su dinero de viaje en Otto. Eso dará a los consumidores un motivo para elegir cualquiera de sus marcas en lugar de la de la competencia, aunque eso signifique pagar un poco más o conducir un poco más lejos.

Khalil, Kent y Rick tienen que dejar de luchar internamente por qué marcas son ganadoras y cuáles perdedoras. En cambio, deberían aprender a dejar que todas las marcas coexistan. Es hora de apuntar los cañones hacia afuera y centrarse en la competencia. Si lo hacen, les irá mejor a todos.

Annick Desmecht dirige su propia empresa de asesoría y anteriormente ocupó cargos en Samsonite, WWRD, Procter & Gamble y McKinsey.

CREO QUE Troy y su equipo deberían abordar este problema de una manera diferente. En lugar de analizar la cartera actual (que probablemente se creó a partir de adquisiciones más pequeñas a lo largo de varias décadas) y decidir qué recortar, deberían tomar una hoja de papel en blanco, esbozar una nueva arquitectura de marca que se base en las necesidades actuales de los clientes y, a continuación, mapear las marcas que tienen en función de ella.

El tamaño de esta fusión presenta una oportunidad perfecta para reevaluar tanto el mercado como el negocio de Otto. ¿A qué segmentos de consumidores quiere atender la empresa? ¿Qué quieren esas personas de su experiencia hotelera? Esa investigación debería servir de base para el desarrollo de una cartera que se dirija al espectro más amplio posible de usuarios finales, con una amplia variedad de precios (dado su nuevo tamaño, Otto debería operar en todos los niveles: premium, mercado intermedio y mercado bajo), geografías (algunas marcas se dirigirán a viajeros ejecutivos globales, otras a vendedores que realizan viajes regionales en los Estados Unidos) y motivos para quedarse.

Cada una de las 21 marcas tendrá que definir su motivo de existencia en esta nueva estructura. ¿Significa algo para sus clientes objetivo que influya positivamente en su decisión de compra? ¿O es simplemente un nombre sobre la puerta? Hay que fomentar las marcas con el capital positivo más alto. Otros se pueden reposicionar sin riesgo de perder clientes. Y, por supuesto, habría que dejar caer algunas.

Minimizar la superposición en la nueva cartera es esencial, por lo que probablemente haya menos marcas después de este ejercicio. Varias podrían terminar como submarcas de un buque insignia. Pero no tiene sentido retenerlos a todos, porque competir contra uno mismo tiene pocos beneficios.

Otto necesita una cartera unida que tenga menos «banderas» y más valiosas.

No es probable que las marcas que permanecen en la cartera reciban la misma cantidad de inversión en marketing. Probablemente Otto quiera donar la mayor parte del dinero a sus marcas premium (aunque no generen la mayor cantidad de ingresos) para crear una asociación de marcas positiva en la mente de los consumidores. Si se gestiona correctamente, esto todavía puede crear un efecto halo en las demás marcas.

Cuando me uní a Samsonite, poco después de que tres sociedades de capital privado compraran la empresa, su cartera incluía siete marcas; éramos propietarios absolutos de algunas y otras tenían licencia. Samsonite era la más popular en términos de notoriedad entre los consumidores, pero la gente parecía tener problemas para distinguirla de American Tourister, otra de nuestras marcas. Decidimos hacer que Samsonite fuera más premium en todo el mundo, lo que implicó sacarlo de las tiendas que vendían los productos a un precio más bajo. El equipo de ventas de EE. UU. pensó que habría una reacción violenta y, de hecho, algunas tiendas hablaron de poner en la lista negra a American Tourister si no podían conseguir Samsonite. Pero fue la decisión correcta, porque aumentó el precio de Samsonite en todo el mundo y, en última instancia, el valor de la empresa.

Si las marcas se gestionan como feudos individuales, se producen luchas internas contraproducentes. Cuando me uní a Waterford Wedgwood (ahora WWRD), por ejemplo, cada marca tenía su propio CEO, CFO, director de suministros e incluso una sección del edificio, ¡con diferentes tarjetas de acceso! Esto es lo que Troy quiere evitar, quizás poniendo todas las marcas que se dirigen a clientes similares en un solo equipo de liderazgo para que todos comiencen a trabajar juntos.

En última instancia, Otto necesita una cartera unida que tenga menos «banderas» y más valiosas. Y Caroline tiene razón en que sus líderes deben actuar con rapidez. Los inversores, los propietarios de hoteles y los empleados tienen que saber qué esperar de la empresa recién fusionada más pronto que tarde.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el caso didáctico de Cornell «Marriott Starwood Merger: Brand Portfolio Architecture» (número de caso. 518081-PDF-ES), de Jill Avery, Chekitan S. Dev y Laure Mougeot Stroock.