Caso práctico: Del nicho a la corriente principal

ROMUALDO FAURA

¡Cheetos! ¡Vamos a por Cheetos!» La hija de Riku Nakamura, Akari, se lanzó hacia la estantería del supermercado. La esposa de Riku, Aoi, suspiró. «Recuérdeme: ¿Por qué volvemos a caminar por este pasillo?»

«Quería ver cómo se muestran las patatas fritas y las galletas. No entiendo por qué nuestras galletas no pueden estar también en esta sección».

Aoi asintió con la cabeza ante la bolsa de los Cheetos que Akari tenía ahora agarrada al pecho. «¿Quizás necesite añadir polvo de queso fluorescente?»

Riku se rió entre dientes, pero su broma no le levantó el ánimo. Se sentía cada vez más ansioso por el trabajo.

Seis años antes, le habían pedido que se mudara de Tokio a San Mateo (California) para iniciar la creación de Kenko USA, la primera filial extranjera de su empleador, Kenko. El mayor productor de galletas de arroz de Japón, la empresa vendió mil millones de dólares en ventas nacionales y esperaba poner en marcha los planes de crecimiento y globalización.1 Quería convertirse en el próximo Kikkoman, que había hecho que los estadounidenses consumieran con tanto éxito su salsa de soja y sus productos salteados. Tanto Riku como Aoi estaban entusiasmados con la oportunidad. Embarazada de Akari, a Aoi le gustó la idea de ser ama de casa durante un tiempo y accedió a dejar en suspenso su carrera docente en Japón para que Riku pudiera aceptar el ascenso.

ESTUDIO DE CASO, APUNTES DE AULA
1 Las empresas de productos de consumo envasados que buscan crecer internacionalmente tienen varias opciones: crear una filial extranjera para vender el producto original en el extranjero; establecer una nueva marca para el nuevo mercado; adquirir una marca local; asociarse con otra marca para la distribución y el marketing; y producir para una empresa local con su marca (en un acuerdo de fabricante de equipos originales o marca privada).

Sin embargo, su período previsto en Estados Unidos se había convertido en una exageración, porque Kenko USA no había despegado como esperaba. Claro, el negocio iba a toda velocidad, y las ventas aumentaban un modesto 2% anual. Pero el crecimiento estaba muy por debajo de las proyecciones y la división, que se suponía que iba a ser autosuficiente después de cinco años, seguía perdiendo dinero. Riku sabía que la clave era ir más allá de las secciones internacionales de los supermercados y tiendas de abarrotes asiáticos y llevar las galletas Kenko a los pasillos de aperitivos de los principales establecimientos de comida estadounidenses, pero los esfuerzos de su equipo aún no habían dado sus frutos.

Hace poco, Patty’s Pantry, una cadena nacional de supermercados con descuentos, se puso en contacto con Kenko USA, sobre un acuerdo para producir una línea de marca privada:2 Las galletas de Kenko con la marca de Patty. Rebecca Bairstow, la número dos de Riku, abogaba firmemente por la asociación. Creía que ayudaría a los consumidores estadounidenses a ver las galletas de arroz japonesas como una opción de aperitivos saludables y sin gluten y que proporcionaría el impulso de distribución que la división necesitaba para aumentar las ventas y ser rentable. Pero a Riku le preocupaba que solo fuera una solución a corto plazo y no lograra establecer la marca Kenko en los Estados Unidos.

2 Según investigación de Nielsen, las ofertas en las que los fabricantes producen productos para otra marca tienen más éxito (en términos de aumento de ventas y cuota de mercado) en las categorías impulsadas por los productos básicos y con compras altas.

El mentor de Riku en la sede, Fusao Saito, estaba impulsando un mayor alcance directo al consumidor. Esto llevaría más dinero y tiempo, pero con el respaldo de Fusao, Riku sospechaba que la empresa le daría esa oportunidad.

Pero También tenía que tener en cuenta a su familia.3 Le habían pedido a Aoi que volviera a ir a clases a la universidad. Ambos echaban de menos su casa. Y cuanto más crecía su hija, más se daban cuenta de que querían que creciera japonesa, no estadounidense.

3¿Debería la vida personal de Riku influir en su decisión sobre qué estrategia seguir?

Riku había dado por hecho que Kenko USA sería un verdadero éxito antes de entregarlo a otra persona y regresar a la sede. Ahora no estaba tan seguro.

«¿Papá? ¿Cheetos?» Preguntó Akari.

«Busquemos primero las galletas de papá», dijo Aoi, sacando la bolsa de la empuñadura de su hija.

Cuando llegaron al pasillo de World Foods, Akari se acercó a las estanterías de Kenko y cogió su sabor dulce favorito: mizuame, en el paquete amarillo pálido.4

4 Los nombres y los envases de los aperitivos pueden tener un impacto significativo en las ventas. Por ejemplo, Angie’s Kettle Corn cambió su nombre a Boomchickapop y rediseñó sus bolsos en 2012. Comida especial la revista informa que las ventas se multiplicaron por 12 en los cuatro años siguientes.

Riku y Aoi se rieron. «Tenemos de sobra en casa», dijo Riku. «Solo queríamos encontrarlos en las estanterías».

Akari frunció el ceño hasta que Riku le hizo un guiño. «No se preocupe. He visto unos Cheetos en la caja».

Rechazo

«Todo se reduce a la demanda», dijo Dave Knight, principal comprador de aperitivos de Clementine’s, una importante cadena de supermercados de la costa oeste. Riku y Rebecca habían conseguido una codiciada reunión cara a cara con él en la sede de la empresa. «Necesitamos que más personas compren sus productos antes de poder darle más espacio. No podemos exprimir nuestras mejores marcas de Frito-Lay5 para algo que no sea un vendedor comprobado».

5 Frito-Lay domina la categoría de aperitivos salados en EE. UU., según datos de IRI, una firma de estudios de mercado con sede en Chicago. La empresa tiene una cuota de mercado del 60% en patatas fritas (Ruffles), una participación del 72% en tortillas (Doritos y tostitos), una participación del 87% en aperitivos con queso (Cheetos) y una participación del 62% en otros aperitivos salados.

«Por supuesto que entendemos su posición», dijo Riku. «Pero no pedimos más espacio, solo un espacio diferente. ¿Por qué las galletas de arroz no deberían acompañar a otros aperitivos populares?»

«Porque el envase, los sabores y el mensaje de la marca son japoneses. Creemos que es fantástico y hay un nicho de mercado para su producto, en la sección asiática. Confundirá a la gente si Kenko está en ambos lugares».

«Pero tiene salsa en los aperitivos y en la sección mexicana», dijo Rebecca.

«La salsa es diferente, ¡ahora también es estadounidense!» A Dave le dio una carcajada.

«Creo que está perdiendo una oportunidad», respondió Riku. «Cada vez más personas comen sin gluten6 y evitar la comida frita. Los consumidores quieren diferentes opciones de aperitivos y Kenko puede ser una de ellas. Pero nos esconde en el pasillo de World Foods».

6 Los datos de Statista muestran que las alergias e intolerancias alimentarias están impulsando la demanda de alimentos sin gluten, especialmente en los Estados Unidos. Una categoría de 2.600 millones de dólares en 2015, se espera que crezca hasta alcanzar los 7.600 millones de dólares antes de 2020.

Rebecca intervino. «¿Qué tal experimentar en algunas tiendas? Pónganos con pasteles de arroz en uno, con galletas en otro, sin gluten en otro, y vea cuál se vende mejor».

Dave volvió a reír. «Sinceramente, lo haría si pudiera. Pero si hiciera experimentos para usted, tendría que hacerlo para cualquier otra marca nueva.7 Los gerentes y almacenistas de mi tienda me matarían. Y mis principales proveedores me preguntarían por qué cedo ni una parte de su espacio a una empresa advenediza que no ha demostrado su eficacia. Simplemente no es realista».

7 Según la información recopilada por GNPD de Mintel (que utiliza el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos), en 2016 se introdujeron 21 435 nuevos productos alimenticios y bebidas en los EE. UU., el 14,8% de ellos en la categoría de aperitivos.

Riku miró a Rebecca con tristeza.

«Tiene que demostrar la demanda», continuó Dave. «Tal vez trabajar con las tiendas para hacer más muestras, por ejemplo, ¿todos los fines de semana durante uno o dos meses? También podría iniciar un programa de cupones».

«¿Cómo podemos convencerlo de que nos pruebe ahora en aperitivos?» Preguntó Rebecca.

«Bueno, siempre existe la opción de pagar más cuota de franjas horarias.8 ¿Pasar de 30 centavos por paquete a 50? Entonces podría presentar un caso a mi jefe».

8 Una tarifa de franjas horarias es la suma que paga un vendedor o fabricante a un establecimiento minorista por almacenar un producto, exhibirlo en las estanterías de las tiendas, introducir los datos del producto en un sistema de inventario y programar sus ordenadores para que reconozcan el código de barras del producto. En EE. UU., las comisiones de franjas horarias suelen rondar los 50 000$ al año o más, por producto por tienda.

Riku se preguntó si tendría sentido pagar más a los minoristas durante un período determinado. Pero tal medida reduciría los márgenes, ya de por sí bajos, y exacerbaría las pérdidas de beneficios, por lo que sabía que sus superiores probablemente lo desaprobarían.

«Nuestros datos muestran que la demanda está ahí»,9 dijo. Esperaba que pareciera más seguro de lo que sentía.

9¿Qué segmento de clientes sería el más prometedor para las galletas de arroz Kenko’s?

Es hora de interrogar

Antes de ir a la oficina, Rebecca y Riku pararon en Starbucks para comer algo e informar.

«Bueno, eso fue duro», dijo Riku, tomando su americano.

«Creo que tenemos que tomarnos en serio el acuerdo de marca privada», dijo Rebecca mientras tomaba un té verde. «Simplemente mire a su alrededor». Hizo un gesto hacia la comida que se exhibía. «Gran parte de esto lo hacen otras compañías para Starbucks. Patty’s Pantry tiene un enorme alcance y la empresa está lista para hacernos un pedido de 4,5 millones de dólares. Tendríamos que reducir nuestro precio mayorista por paquete, pero evitaríamos las muestras, las tarifas de franjas horarias y la publicidad. Piense en el ahorro de costes. Saldríamos de números rojos en nueve meses».

«Pero nadie sabría que los productos eran Kenko».

«Bueno, no. Sería su marca, sus envases, sus sabores. A Patty’s le gusta probar la barbacoa y el cajún, sabores que pueden ayudarnos a adaptarnos a los sabores estadounidenses».

«¿Qué le pasa al wasabi?» Riku respondió. A los estadounidenses ya les encantaban muchos productos japoneses. Seguro que Kenko podría venderlos en sus propias recetas.

«Dave quiere ver la demanda. Podemos hacerlo con el trato de Patty. En el futuro, podemos centrarnos en nuestra propia marca».

«Pero en ese momento Kenko no sería especial. Las galletas de Patty tendrían la misma calidad. ¿Y cómo se lo explicaríamos a nuestros socios actuales?»

«Estamos hablando de diferentes bases de clientes. Y si mostramos un fuerte impulso de ventas, podemos presionar a la sede central para que fabrique en EE. UU. Tendríamos un CMV más bajo y mejores márgenes. Para mí es una obviedad».10

10¿Tiene razón Rebecca al suponer que Kenko puede utilizar una marca privada en su beneficio? ¿Cuáles son las posibles desventajas de seguir adelante con el acuerdo?

Una recomendación

De vuelta en casa esa noche, Riku se sentó frente a la pantalla de su ordenador, mirando a sus compañeros sentados alrededor de la mesa de una sala de conferencias. Era de mañana en Tokio y se estaba registrando con el equipo ejecutivo de la sede.

«Lamentablemente, no hemos visto un repunte importante en el crecimiento», dijo Riku al grupo. «Nos mantenemos estables en un 2% interanual, con unos ingresos anuales de unos 5 millones de dólares». Se sentía como un disco rayado. «Pero Rebecca y yo hemos estado discutiendo varias ideas nuevas».

El CEO de Kenko, Yuki Kato, asintió con la cabeza. «Creo que es hora de nuevas ideas, Riku. A otras importaciones japonesas les va muy bien en Estados Unidos.11 La gente también debería querer a Kenko en su despensa».

11 Importaciones estadounidenses de productos agrícolas productos de Japón totalizó 641 millones de dólares en 2016, según muestran los datos de la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos. Las principales categorías incluyen aperitivos (65 millones de dólares), vino y cerveza (62 millones de dólares), té (46 millones de dólares), aceites vegetales (43 millones de dólares) y frutas y verduras procesadas (32 millones de dólares).

«Es curioso que utilice la palabra «despensa», Kato-san», dijo Riku. «He mencionado Patty’s Pantry antes. Es una cadena de rápido crecimiento que ofrece alimentos de alta calidad a precios bajos. Nos han ofrecido una oferta de marca privada que podría hacer que fuéramos rentables rápidamente».

Algunos de sus colegas parecían animarse, pero otros, incluido el CEO, parecían decepcionados. «Sé que crear Kenko USA es una parte importante de nuestra estrategia de globalización», dijo Riku. «Pero quizás podamos traer primero la galleta y luego la marca».

Fusao Saito habló más alto. «¿Y cuáles son las demás ideas?»

«Como hemos dicho, Saito-san, podríamos aumentar nuestro marketing popular», dijo Riku. «Sabra, la marca de hummus, hizo amplias muestras, no solo en las tiendas de abarrotes, sino también en parques y eventos. También modificaron sus empaques para que fueran más atractivos. Esos esfuerzos les ayudaron a entrar en las secciones de delicatessen de los principales minoristas, y se han mantenido con fuerza desde entonces. Las promociones directas al consumidor podrían complementar nuestros esfuerzos populares».

«Si tuviéramos que implementar un programa así», dijo Kato, «¿cuáles serían el presupuesto y el plazo?»

«Yo estimaría 3,5 millones de dólares y dos años».

«¿Y cree que podría liderar esa iniciativa usted mismo?»

Riku se puso nervioso instintivamente.12 ¿Habían perdido la fe en su capacidad para hacer que Kenko USA tuviera éxito?

12¿Necesita Riku más ayuda de la que cree?

«Esa es su decisión, Kato-san, pero estoy seguro de que nuestro equipo podría ejecutar cualquiera de las dos estrategias».

«Gracias, Riku. Hablaremos de estas opciones, pero me gustaría recibir una recomendación formal de su parte».

«Por supuesto. Hablaré con mi equipo y le daré uno la semana que viene». Tras la despedida, Riku apagó su ordenador y se dirigió al dormitorio. Aoi seguía despierto. «¿Escuché dos años más?» dijo ella. «Sinceramente, Riku, no quiero que nos quedemos aquí tanto tiempo».

Pregunta: ¿Debería Riku recomendar a su equipo ejecutivo la oferta de marca privada o la campaña de marketing de marca? Los expertos responden

Tetsuya Fujisaki es el presidente de Kameda USA.

Si el objetivo de Kenko se convertirá en una marca nacional de éxito en los Estados Unidos. Yo recomendaría a Riku que se replanteara y ampliara las iniciativas de marketing de la división en lugar de seguir con el acuerdo de marca privada.

En Kameda, que, al igual que el ficticio Kenko, es una de las principales empresas de galletas de Japón que trabaja para expandirse en el extranjero, tenemos experiencia en ambos enfoques de creación de marca. En 1989, invertimos en el mercado estadounidense con una participación en Sesmark Foods (ahora TH Foods), un fabricante de marca privada que vende galletas especiales y componentes para mezclas para aperitivos a gigantes de la industria como Nabisco. El modelo de negocio es rentable, pero en los últimos cinco años, hemos visto a TH Foods esforzarse por lanzar sus propios productos de marca.

En 2008, creamos Kameda USA con la intención de llevar la marca Kameda al mercado estadounidense, y la historia de Kenko se basa vagamente en nuestras propias experiencias. Actualmente vendemos dos de nuestras propias líneas en los Estados Unidos: nuestras tradicionales galletas de arroz (patatas fritas Kameda) y una versión dulce y helada (Kameda Frost), pero nosotros, al igual que Kenko, hemos tenido dificultades para que los minoristas entiendan esta nueva categoría de productos de consumo envasados y dónde deben mostrarse en las tiendas. Los compradores también han necesitado una introducción a nuestras galletas.

No ocurrió de la noche a la mañana para Kikkoman ni lo hará para nosotros.

Una estrategia exitosa que pusimos en práctica fue vender Kameda Frost en las líneas de caja de TJ Maxx, una tienda de alimentos no tradicional, pero con un gran número de seguidores, junto con otros aperitivos nuevos y modernos de compra impulsiva. También hemos conseguido que este producto se introduzca como una nueva opción en la sección «tarta de arroz» de las tiendas de abarrotes. Con las patatas fritas Kameda, hemos experimentado con nuevos empaques y varios tipos de venta minorista: asiáticos, aperitivos e incluso frutos secos. La clave es ayudar a los ejecutivos y clientes del supermercado a entender mejor cuándo y cómo comer nuestras galletas. Al mismo tiempo, nos comprometemos a mantener nuestra identidad japonesa. Para competir con otros aperitivos estadounidenses, sabemos que no podemos ser demasiado extranjeros. Pero también creemos que nuestra autenticidad es un gran diferenciador. En los próximos años, Kameda tiene previsto redoblar nuestros esfuerzos en el mercado de la marca, lo que incluye impulsar más degustaciones por parte de los clientes. Creemos que la combinación de sabor y salud que ofrecemos puede ser tan competitiva en los Estados Unidos como en Japón. Pero sabemos que incluso alcanzar el puesto número tres o cuatro de nuestro subsegmento llevará mucho tiempo. No ocurrió de la noche a la mañana para Kikkoman ni lo hará para nosotros.

Una estrategia adicional que Kenko podría considerar es una adquisición. En 2013, Kameda USA adquirió una participación mayoritaria en Mary’s Gone Crackers, un fabricante de aperitivos orgánicos sin gluten con sede en California. Esa empresa nunca ha considerado la posibilidad de vender con marca privada, ya que prefiere mantener sus prestigiosas recetas con su propia marca y conservar su ventaja como pionera en una categoría que ahora es adoptada no solo por quienes siguen dietas especiales, sino también por los principales consumidores. La adquisición de Mary’s Gone Crackers nos ayudó a hacernos un hueco y a conocer el mercado de marcas en los Estados Unidos, lo que debería ayudarnos a crear nuestra propia marca en este importante mercado.

En este caso, Riku parece estar perdiendo la paciencia. Pero debería separar sus decisiones personales de las profesionales. Según mi experiencia, las empresas japonesas rara vez esperan que los trabajos de expatriados se prolonguen indefinidamente. Entienden que los ejecutivos, especialmente los que tienen hijos, querrán volver a casa. Así que Riku debería sentirse cómodo recomendando el plan de acción correcto para la empresa: seguir impulsando la marca Kameda en los EE. UU., aunque eso signifique que un sucesor pueda encabezar el esfuerzo.

Carlos Canals es el CEO de Ciao Bella.

Cualquier persona con un La experiencia de la marca será escéptica con respecto a las ofertas de marcas privadas. Pero en este caso, animo a Riku a que considere la posibilidad de asociarse con Patty’s Pantry, por varias razones.

En primer lugar, este minorista parece el equivalente a Trader Joe’s, lo que significa que la mayoría de sus ofertas son de marca privada, con poca o ninguna competencia de marcas. No recomendaría a Kenko que firmara un acuerdo similar con una cadena de supermercados tradicional, como Safeway o Albertsons, porque hacerlo crearía una competencia a precios reducidos para su propia marca en esas tiendas. Pero el acuerdo con Patty’s evita este riesgo y da a Kenko acceso al influyente negocio de la cadena, de rápido crecimiento.

El acuerdo crearía un flujo de ingresos estable para la división estadounidense.

La oferta ofrece varias ventajas atractivas: le daría a Riku la oportunidad de aprender de la mano de los expertos de la industria estadounidense de aperitivos sobre cómo posicionar su producto en la corriente principal. Pondría las galletas de arroz japonesas ante una amplia franja de consumidores estadounidenses y, dado que el 80% de los estadounidenses compran en varias cadenas de supermercados, el aumento de la familiaridad con un minorista también debería ayudar a Kenko’s a vender en otros puntos de venta. La asociación también permitiría a Riku demostrar que su producto se puede vender junto con otros tipos de aperitivos (lo que genera datos que puede compartir con los principales compradores de las tiendas) y, al mismo tiempo, pasar desapercibido para las grandes marcas de productos de consumo envasados, que tienden a imitar a los creadores exitosos de nuevas categorías. Por último, la operación crearía rápidamente una fuente de ingresos estable para la división estadounidense: Riku podría enviar sus productos en seis meses y tendría una idea de las tendencias de ventas en un año y medio. La afluencia de dinero no solo facilitaría mucho las llamadas nocturnas con el equipo ejecutivo de Tokio, sino que también permitiría a Riku aumentar más fácilmente sus esfuerzos de marketing de marca cuando fuera el momento adecuado.

En Ciao Bella, tenemos una marca consolidada como el primer proveedor de helado italiano tradicional en los Estados Unidos. No somos dueños de nuestra fabricación, así que un acuerdo de marca privada no tiene sentido para nosotros. Pero en un puesto anterior, cuando dirigía la marca de hummus Tribe, seguimos el mismo camino que le recomiendo a Riku. En ese momento, Sabra ganaba nuestra categoría. Rechazamos las ofertas de varias cadenas de supermercados que querían que creáramos un producto para ellas, pero dijimos que sí a Trader Joe’s porque nos daba la oportunidad de aprovechar nuestra capacidad de fabricación actual (como lo haría Kenko con sus fábricas en Japón) y generar ingresos estables a medida que trazábamos nuestra estrategia de marca.

La oferta de Kenko USA de Patty’s Pantry permitiría a la división establecer discretamente los argumentos de éxito de su producto de galletas de arroz, que luego podría replicar con su propia marca en otros entornos minoristas.

Para Riku, el acuerdo también podría permitirle a él y a su familia regresar antes a Japón, tras haber sacado a la división estadounidense de los números rojos. Como mexicano que ha vivido y trabajado en Sudamérica y los Estados Unidos durante los últimos 20 años, comprendo perfectamente el deseo de volver a casa. Pero no recomendaría a Riku que cerrara el trato y se marchara. Debería participar activamente en el desarrollo de productos y envases en Patty’s Pantry, supervisar el lanzamiento y vigilar de cerca los primeros resultados antes de entregar el negocio a otro ejecutivo. Esa es la mejor manera de posicionar la marca de Kenko para un futuro exitoso en el mercado estadounidense.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Kameda Seika: Cracking the US Market» (caso núm. 517095-PDF-ENG), de Elie Ofek, Nobuo Sato y Akiko Kanno.