Caso práctico: ¿Están las personas adecuadas en los asientos correctos?

Shannon Levy, la nueva directora ejecutiva de Highstreet Properties, se quedó mirando por la ventana de la sede de la empresa en Londres preguntándose si debería llamar a Justin Mooney y despedirlo. Highstreet, que alguna vez fue un próspero promotor de centros minoristas, se vio golpeada por el cambio de los consumidores al comercio electrónico, el cierre de centros comerciales por la COVID-19 y la discordia interna por la estrategia. Habían contratado a Shannon para dar un giro al negocio. Se acercaba rápidamente a su marca de 100 días y ya se sentía atrasada en la selección, la alineación y la motivación de su equipo directivo sénior.

Esta noche se centró en Justin, quien dirigía la cartera de centros comerciales outlet de primera calidad de la empresa en 26 países. Se unió a Highstreet nada más salir de la universidad y creía firmemente que, dado que los mercados inmobiliarios siempre habían sido cíclicos, las compras en las tiendas recuperarían fuerza. Reconoció que Internet era un canal de rápido crecimiento, pero recordaba constantemente a sus colegas que solo representaba una cuarta parte de las compras minoristas mundiales. Seguía convencido de que los minoristas físicos tenían vías viables de crecimiento. «Ya hemos visto ciclos como este antes», había dado una conferencia a los principales ejecutivos de Highstreet recientemente. «La clave no es entrar en pánico sino mantenerse constante y firme».

Shannon acababa de abrir un correo electrónico de Justin en el que decía que tenía que perder la estrategia del equipo fuera de las instalaciones prevista para el día siguiente. Estaba reuniéndose con una importante tienda que estaba considerando poner fin a su arrendamiento en varias docenas de tiendas de Highstreet, una amenaza que requería su atención inmediata. Ella vio esto como una señal más de su renuencia a abrazar su liderazgo, que, en su opinión, había empezado a filtrarse en la empresa. La habían contratado para llevar a Highstreet al siglo XXI y había esbozado un plan para cerrar rápidamente los centros comerciales con bajo rendimiento, buscar nuevos clientes que ofrecieran experiencias de venta minorista más atractivas y desarrollar propuestas de valor para los clientes avanzadas desde el punto de vista digital. Quería que el equipo se reuniera en persona para alinear la estrategia antes de presentarla a la junta ese mismo mes. Pero Justin se había resistido a sus ideas en todo momento.

Lo que complicó las cosas fue el hecho de que, de todos los líderes de la división, Justin obtuvo los mejores resultados. Aunque los ingresos de su unidad habían bajado un 9% en los últimos tres años, seguía siendo la más rentable de la empresa, con un beneficio neto del 10%, cuando los ingresos totales habían bajado un 15% y la empresa mostraba una pérdida neta del 5%. Shannon había recorrido algunos de los centros comerciales al aire libre que Justin había promocionado agresivamente para ofrecer compras más seguras y agradables. Sus conocimientos operativos eran sólidos, sus relaciones con los clientes eran profundas, la lealtad de su equipo era inquebrantable y mantenía amistad con varios miembros de la junta.

El dedo de Shannon pasó por encima de su teléfono cuando pensaba en despedir a Justin por su último acto de insubordinación. Enviaría una señal clara a la organización de que ella está al mando y que sigue adelante a toda máquina con la nueva estrategia. Pero eso corría el riesgo de alejar a los principales directores y desestabilizar su división más fuerte.

Hacía tiempo que suscribía la filosofía de Jim Collins de que subir a las personas adecuadas en el autobús era esencial para cualquier líder en los esfuerzos de cambio.1 Además de Justin, más de dos tercios de los mejores miembros de su equipo probablemente no se merecían un puesto en Highstreet. Pero, ¿cuántos de ellos debería cambiar? ¿Y qué ritmo era el prudente?

Arréglelo, no lo rompa

Fundada en Londres después de la Segunda Guerra Mundial, Highstreet se sumó a la ola de la reconstrucción europea para convertirse en uno de los principales actores inmobiliarios minoristas de la región, y creció gracias a fusiones y adquisiciones estratégicas que ampliaron su oferta de servicios y su alcance geográfico. La cultura de la empresa premiaba el conocimiento profundo del sector, la experiencia en el mercado local y el compromiso con las soluciones centradas en el cliente.

Sin embargo, el inicio del siglo XXI trajo consigo trastornos. A medida que las compras por Internet se hicieron más populares, las ventas en los centros comerciales urbanos de Highstreet empezaron a disminuir. Varios inquilinos principales se declararon en quiebra. La empresa respondió ampliando su red de centros comerciales de destino con artículos de marcas de lujo rebajados que no estaban disponibles en Internet, creando una experiencia de «búsqueda del tesoro» que atraía a los compradores y un foso competitivo contra la amenaza del comercio electrónico.2 Sin embargo, la pandemia mundial había devastado todas las divisiones de Highstreet y a los analistas les preocupaba que la venta minorista física no se recuperara nunca del todo. La empresa se enfrentaba ahora a tasas de vacantes más altas y sufría una estructura de costes exagerada. Con la caída de los ingresos y dos años de pérdidas netas, sus acciones estuvieron un 50% por debajo de su máximo de 2019. La junta había empujado al antiguo CEO a jubilarse y había contratado a Shannon para orquestar una recuperación.

Graduada en Oxford y Wharton, había comenzado su carrera en una firma boutique de inversiones inmobiliarias, donde su perspicacia financiera y su ética laboral la distinguieron rápidamente como una estrella. Después de una década, hizo la transición a una empresa inmobiliaria comercial y rápidamente ascendió en las filas. Mejoró su reputación al fomentar las relaciones con los clientes y liderar una transformación digital que le dio a su empleador una ventaja a la hora de utilizar los datos y la tecnología para gestionar sus propiedades y sus servicios de atención al cliente.

Sin embargo, Shannon había sido una opción poco tradicional para Highstreet. Todos sus anteriores directores ejecutivos habían trabajado «de por vida» durante mucho tiempo en la empresa.3 Pero la empresa de contratación de ejecutivos había sugerido que su nueva perspectiva, su estilo de liderazgo centrado en la resolución colectiva de problemas y la transparencia, y su trayectoria de actuar con rapidez, pero en estrecha consulta con su equipo, la convertían en una buena elección. Cuando la junta le ofreció el puesto, su presidente, Bill Fife, expresó su confianza en ella. «Shannon es la persona más adecuada para arreglar Highstreet sin estropearlo», dijo.

A medida que se adaptó al puesto, se encontró con una estructura matricial demasiado complicada,4 lo que resultó en lo que ella vio como un despido y una menor responsabilidad de la que le gustaría. La estructura había creado silos, y el respeto por la «tradición» hizo que la empresa se resistiera al cambio.

¿A quién despedir, contratar o retener?

Shannon había heredado un equipo ejecutivo experimentado en Highstreet. Sus 10 subordinados directos5 fueron los directores financieros, de tecnología y de recursos humanos; tres directores geográficos que supervisaban el Reino Unido, Europa continental y el resto del mundo; y los líderes de cuatro divisiones: centros comerciales urbanos, tiendas premium, gestión de arrendamientos y construcción y desarrollo.

El consejo le había asegurado que tendría licencia para renovar este grupo y, a las pocas semanas de llegar a Highstreet, supo que quería reemplazar al director financiero, que había perdido la confianza de los inversores y analistas tras varias pérdidas consecutivas de beneficios, por un antiguo colega suyo con experiencia. Pero para tener tiempo de desarrollar un plan de reestructuración integral y entender mejor la idoneidad a largo plazo de otros miembros importantes del equipo, hasta ahora se había guardado esa decisión para sí misma.

Sabía que tenía que gestionar los cambios con cuidado. Eliminar a cualquier líder podría generar disrupción en el equipo y los clientes de esa persona, y contratar e incorporar a un sustituto podría ralentizar las iniciativas que quería avanzar rápidamente.

No cabe duda de que Justin parecía un impedimento para la transformación que esperaba impulsar. Pero no había podido identificar a un candidato interno o externo que pudiera ocupar fácilmente su puesto, y perder sus conocimientos institucionales y sus relaciones con los clientes le saldría caro. A menudo había estado a punto de despedirlo, pero dudaba.

Tenía una visión igualmente negativa de Jane Nasser, directora de la división de arrendamiento, que prestaba servicios a los propietarios de centros comerciales que subcontrataban las operaciones diarias a Highstreet. A pesar de tener pocos activos, los ingresos y beneficios de la unidad cayeron bruscamente. Y Shannon se dio cuenta de que Jane tenía una estrecha alianza con Justin: habían ido juntos a la universidad y siempre se sentaban una al lado de la otra en las reuniones. En la última reunión, Jane se hizo eco de la determinación de Justin de mantener el rumbo. «Los clientes de nuestros centros comerciales siguen sufriendo una resaca posterior a la COVID, pero están contratando nuevos inquilinos, los grandes almacenes están poniendo en marcha nuevos planes de recuperación y espero obtener mejores resultados en unos trimestres», dijo. Shannon tenía una sustituta en mente: una gran experta en arrendamiento con la que había trabajado anteriormente y en la que confiaba profundamente. Pero como ya tenía previsto reemplazar al CFO por un antiguo colega, se preguntó si la percibirían como que apila el equipo con su propia gente.

El tercer dilema de Shannon tenía que ver con Chris Wang, el líder del grupo mundial, que se centraba en las principales ciudades de Sudamérica y Asia con vínculos históricos con las europeas. Tenía menos de una década de experiencia en Highstreet, pero había demostrado claramente tanto un buen ojo para las oportunidades sin explotar como la agilidad para capitalizarlas. Por ejemplo, para atraer a los compradores a los centros comerciales, su equipo había optado por la venta minorista experimental, incluidos gimnasios boutique, Topgolf, bares recreativos y clínicas de bienestar.6 «Nuestros centros comerciales deberían ser un destino para la gente, incluso cuando no tengan la intención de irse con una bolsa de la compra», dijo.

Shannon veía a Chris como un aliado a la hora de impulsar la innovación y el crecimiento. Pero había llamado el día anterior para decir que le habían ofrecido un puesto de liderazgo en un competidor. No tenía la intención de dejar Highstreet, pero su mala actuación financiera reciente hizo que sus opciones sobre acciones estuvieran bajo el agua. El competidor le había ofrecido casi el doble de su salario actual. Shannon quería hacer una contraoferta, pero le preocupaba la reacción del resto del equipo.7

Estudio de caso: apuntes sobre el aula

Collins llama a este enfoque «Primero quién, luego qué». ¿Está de acuerdo en que crear el equipo

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Un torbellino de ideas

Shannon había tenido éxito en el pasado confiando en su instinto y siendo decisiva. Sin embargo, David Cohn, el reclutador que ayudó a Highstreet a seleccionarla, sugirió que le vendría bien una revisión formal de todo el grupo directivo antes de tomar cualquier medida. Incluso si ella decidiera cambiar el equipo después de esa evaluación, demostraría que sus elecciones han sido mesuradas y serviría de amortiguador contra las críticas.

El proceso incluiría comparar sus subordinados directos con los candidatos internos y externos para los puestos e identificar los objetivos de sucesión según fuera necesario. También podría contratar entrenadores para que trabajaran con ejecutivos de alto rendimiento pero reacios al cambio, como Justin, dándoles una última oportunidad de participar. Le había pedido una propuesta a David, pero le preocupaba el tiempo que tardaría su plan y por hacerse una reputación de necesitar consultores que la ayudaran a tomar decisiones difíciles.

Shannon también se preguntó si la estructura de la empresa podría simplificarse. La matriz actual de directores geográficos y empresariales creó complejidad y responsabilidad difusa. En una libreta amarilla, dibujó un nuevo organigrama, eliminando por completo la estructura regional y organizando la empresa bajo la dirección de las líneas de negocio globales. Eso reduciría los costes y el tamaño de su equipo. Pero repito, llevaría tiempo y, aun así, podría ser un cambio excesivo y demasiado rápido.

Sabía que debía ponerse en contacto con Bill, el presidente de la junta. Tras escuchar repetidamente su mantra de «arreglarlo sin romperlo», Shannon sospechó que volvería a recomendarle que mantuviera conversaciones sinceras con Justin y Jane para que se unieran. Pero dudaba que eso fuera suficiente. La junta la había contratado: Sin duda, los directores la apoyarían si se mantuviera firme en que estos cambios son necesarios.

En este torbellino de ideas, Shannon volvió a la esencia de su filosofía de liderazgo: poner a las personas adecuadas en los asientos correctos. Un dicho simple y poderoso, pero ¿cuál era la mejor manera de lograr ese resultado rápidamente?

Los expertos responden: ¿Con qué agresividad debería Shannon rehacer su mejor equipo?

Michelle MacKay es el CEO de Cushman & Wakefield.

Para cualquier CEO, es fundamental poder identificar, contratar, gestionar y retener a personas con talento. A quién tiene en su equipo es una decisión estratégica. No es fácil. Shannon tiene que trabajar de forma deliberada y decisiva utilizando un enfoque que yo llamo lento, lento, rápido. Debería fijar con diligencia el marco de sus decisiones ( lento), analizar metódicamente la información sobre el talento de su equipo ( lento), y luego comprometerse rápidamente con las decisiones sobre las personas y su capacidad para formar parte del nuevo plan estratégico ( rápido).

Antes de que Shannon comience, tiene que trazar un plan de acción holístico, un plan de estrategia de talento. Ese es el marco, que proporcionará parte del lento. Ese plan le permitirá unir los puntos entre su estrategia corporativa y su estrategia de talento. Describirá las tácticas necesarias para ejecutar su plan de talentos. Al final, le dará una hoja de ruta a seguir para tomar decisiones firmes y podrá utilizarla tanto para informar al consejo como para lograr que los directores firmen antes de que comience el proceso.

En algunos casos, ya tiene suficiente información y puede tomar inmediatamente una decisión rápida. En otros casos, necesita recopilar más información y pasar por la parte crítica pero lenta del proceso.

Vamos a la rápido primero. Shannon debería destituir a Jane Nasser de inmediato. La división de Nasser tiene un rendimiento inferior y Shannon tiene un sustituto de confianza. Poder contratar talentos conocidos es muy positivo para un CEO. Al mismo tiempo, debería retener a Chris Wang y no preocuparse por la economía. Retener a Chris indicará que Shannon valora a las personas que impulsarán su estrategia.

Ahora, para el lento. Shannon necesita más tiempo e información antes de decidirse por Justin. Una práctica común en este escenario sería despedir a Justin por insubordinación (actuar rápido), pero cambiemos el guion. Si es capaz de convertir a un líder de la «vieja guardia» para que apoye su visión, obtendrá una gran victoria y enviará un poderoso mensaje a la organización. Siéntelo, sea transparente, dele tres meses, consígale un entrenador y un plan. Gestione el talento. Mientras tanto, busque un sustituto A+ en caso de que Justin no haga ejercicio.

Por último, Shannon debería contratar a David Cohn para evaluar al equipo en general. Su empresa también puede asesorar a cualquier miembro del equipo que necesite alinearse con la nueva estrategia. Es importante no tomar decisiones de forma aislada, aprovechar la experiencia externa siempre que pueda y mantener la pelota en movimiento. Inscribir a Cohn también le dará a Shannon una visión objetiva y, con su lento trabajo, podrá avanzar rápido con el resto del equipo.

Con este enfoque, Shannon puede crear claridad en una situación compleja, al reconocer que la forma en que gestiona el talento es una estrategia y que si puede combinar la vieja guardia con la nueva, tiene más posibilidades de llevar a su equipo a emprender el viaje juntos.

Jeff Jones es el presidente y CEO de H&R Block.

La instrucción de la junta a Shannon: «Arréglalo sin romperlo», es un buen extracto breve, pero Shannon necesita tener una idea más clara de lo que los directores considerarían «quebrarlo». Lo ideal sería que eso se hubiera aclarado durante el proceso de selección, pero como no lo fue, debería volver a tratar este tema con la junta rápidamente. Si acaba sustituyendo a gran parte de su mejor equipo, ¿pensará la junta que se ha excedido en su mandato?

Además de esa falta de claridad, me preocupa lo reactiva que está siendo Shannon como nueva líder. No ha establecido claramente sus expectativas ni la estrategia que tiene en mente, lo que dificulta evaluar a las personas en función de su visión del futuro. Parece demasiado centrada en cómo la tratan sus colegas y demasiado preocupada por lo que los miembros de su equipo puedan pensar sobre las decisiones que toma. Me gustaría verla liderar con más intencionalidad.

Comprendo por qué quiere reemplazar a Jane Nasser por una antigua colega de confianza. Pero debe tener cuidado a la hora de contratar a personas de su anterior empresa. Cuando los nuevos directores ejecutivos «vuelven a unir a la banda», es señal de que no tienen confianza en la gente que no conocen o que no valoran muy bien el talento actual de la organización. La gente por debajo del mejor equipo puede sacar conclusiones de eso. Confiar demasiado en sus antiguos colegas es una jugada barata en el manual del director ejecutivo. Los grandes líderes tienen que poder obtener resultados de personas con las que no han trabajado anteriormente.

Shannon debería considerar la posibilidad de tratar con Justin ajustando sus responsabilidades para que se encargue de impulsar el rendimiento diario (cosa que hace bien) mientras otra parte del equipo trabaja para crear el modelo de negocio del mañana. Este enfoque de «equipo de equipos» puede tener sentido. Algunas personas no son tan hábiles como otras para inventar el futuro, pero se destacan en la gestión del negocio existente, y un equipo de primer nivel necesita ambos tipos. Cuando los tiene, el CEO no obliga a la gente a hacer trabajos para los que no son aptos. Shannon debería presentárselo con franqueza a Justin: Le pide que siga haciendo lo que mejor sabe hacer.

Debería intentar quedarse con Chris Wang, pero hay un límite en cuanto a lo lejos que debe llegar. Le sugiero que hable con él e intente evaluar qué tan abierto está a una contraoferta o si es demasiado tarde. No entraría en una guerra de ofertas para tratar de retenerlo.

Un nuevo líder que haya sido contratado para impulsar una transformación necesitará muchos, muchos meses para formar el equipo ejecutivo adecuado. El equipo evolucionará de acuerdo con la estrategia. Es un error pensar que reformular el equipo rápidamente es la principal prioridad. Recuerde que se ha contratado a un CEO para lograr un resultado, y por eso se va a juzgar a Shannon, no por quién mantiene en su equipo.

Jim Collins sí habló de subir a las personas adecuadas al autobús, pero en su estudio sobre los grandes directores ejecutivos, descubrió que la mitad de ellos tendía a reemplazar a sus subordinados y la otra mitad se centraba en desarrollar el equipo que habían heredado. No hay una forma «correcta».

Veo en la situación de Shannon un recordatorio de lo importante que es que los directores ejecutivos que se unen a una organización desde fuera se alineen con el consejo de administración. Quiere interrogar a los directores y entender perfectamente lo que le piden que haga antes de decir que sí al papel.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Está basado en el estudio de caso de HBS «El equipo ejecutivo de Williams Properties: Putting the Right People in the Right Seats» (número de caso 424-041), de Nitin Nohria.