Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Amrita Rajesh se dio cuenta de que el médico sentado frente a ella se sentía incómodo.

Las entrevistas de fin de servicio las realizaban normalmente directivos subalternos del equipo de recursos humanos, pero Amrita pensaba que, dada la alta tasa de deserción entre los médicos del Hospital de Krisna durante el último año, era su responsabilidad como directora de Recursos Humanos hablar con el Dr. Vishnu Patel, un respetado cardiólogo que acababa de avisarle.

«Todo el mundo es siempre muy educado en estas entrevistas, pero necesito su honestidad», le dijo Amrita.

El Dr. Patel se movió en su silla. «Hay muchos motivos por los que me voy, muchos de los cuales no puede hacer nada.1 Mis obligaciones familiares, por ejemplo, y las exigencias de mi propio consultorio».

ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA

1 Los autores escribieron el caso en el que se basa este para explorar la mejor manera en que las organizaciones pueden atraer, contratar y retener a los profesionales de la medicina.

La mayoría de los médicos de Krisna atendían a los pacientes en sus consultorios privados, pero también se asociaron y remitieron a los pacientes al hospital para procedimientos que no eran posibles en un consultorio. Como el hospital multiespecializado más grande de Noida, en la región de la capital nacional de la India, Krisna prestó servicios secundarios y terciarios de cardiología, ortopedia, neurociencia, oncología, cuidados renales y gastroenterología.

«¿Hay algo que hubiera hecho que se quedara?2 ¿Algo en particular que le haya hecho decidir marcharse ahora?» Amrita presionó.

2 En la India, la deserción de los médicos es una de las principales preocupaciones de los líderes de los hospitales, ya que afecta negativamente a la lealtad de los pacientes y, por lo tanto, perjudica a los resultados.

«Hubo una discusión que tuve con un PCE», dijo el Dr. Patel tras una pausa. Se refería a un puesto relativamente nuevo en el hospital: el de ejecutivo de atención al paciente. Hace tres años, en respuesta a las quejas de los pacientes por no entender las explicaciones de los médicos sobre sus diagnósticos y tratamientos, Krisna introdujo esta función de enlace. Se pretendía que fuera una situación en la que todos ganaran: los pacientes y sus familias disfrutarían de una experiencia hospitalaria mejor y más personalizada, y los médicos podrían dedicar menos tiempo a atender a los pacientes y más tiempo a practicar la medicina. El programa encajaba bien en la marca del hospital como un centro de cuidados caro pero de alta calidad con los mejores talentos, tecnologías y servicios. Lamentablemente, Amrita había escuchado las quejas de los médicos desde el momento en que contrató el primer PCE.3

3 La función de ejecutivo de atención al paciente (PCE) sigue siendo poco frecuente en los hospitales de la India, pero este tipo de intermediario no es exclusivo de la industria de la salud. Tener un enlace entre los expertos técnicos y los clientes puede resultar útil para todo tipo de empresas. También puede provocar fricción, como ocurre en este caso.

El Dr. Patel explicó cómo la PCE asignada a uno de sus casos más complicados, un paciente al que se sometió a una cirugía de derivación vascular y que necesitaba un marcapasos, había hecho que la familia del paciente perdiera la confianza en él. «No sé qué les dijo durante la operación, pero a partir de entonces, solo querían hablar con él y actuaron como si fuera un enemigo. No cabe duda de que el PCE y la familia estaban en mi contra».

«Para empeorar las cosas», continuó, «les dio información errónea sobre el marcapasos y, cuando traté de explicarles que se había equivocado, no me creyeron».

Era cierto que los PCE de Krisna no tenían formación médica. La mayoría tenía un MBA, pero solo unos pocos años de experiencia en el cuidado de la salud. Y El Dr. Patel no fue el primero en quejarse de la interferencia del PCE en la relación médico-paciente.4 Pero gracias a las puntuaciones más altas de satisfacción de los clientes, los altos directivos quedaron satisfechos con los PCE.

4 ¿Los PCE «interfieren» o desempeñan un papel importante? La necesidad de coordinar mejor la atención a los pacientes es cada vez más importante a medida que la prestación de la atención médica se hace más complicada.

«¿Es el programa PCE la razón por la que nos deja?» Preguntó Amrita.

El Dr. Patel admitió a regañadientes que sí. «Para ser honesto, hace que el trabajo sea mucho más difícil. Ya tengo que responder ante el paciente, los familiares del paciente y la administración. Ahora también tengo que responder ante el PCE. Es demasiada gente para complacer.¿Por qué no preferiría trabajar en un hospital que no interfiera de la misma manera?»5

5¿Cuál es la propuesta de valor para que los médicos trabajen en Krisna? ¿Por qué deberían trabajar con este empleador antes que con otros?

Amrita no tuvo una buena respuesta y estaba bastante segura de que el Dr. Patel no se esperaba una. «¿Podríamos convencerlo de que cambie de opinión?» preguntó en su lugar.

«Dispara ese PCE. De hecho, despídalos a todos. Y deje que los médicos hagamos nuestro trabajo. Entonces quizá me quede».

Partiendo en masa

Más tarde ese mismo día, Amrita se sentó en una mesa de la cafetería del hospital con Meera Kumar, la directora médica de Krisna. Los dos ejecutivos habían trabajado juntos durante casi 20 años y, a pesar de sus apretadas agendas, trataban de reunirse para comer todos los meses.

Amrita seguía pensando en su conversación con el Dr. Patel y abordó el tema de los PCE con Meera.

«Ojalá pudiera decirle que es una anomalía», dijo Meera, «pero no lo es. Muchos de nuestros médicos no están contentos con los PCE».

«¿Por qué no me lo dijo antes?» Preguntó Amrita.

«Sí. Usted dijo: ‘Dale tiempo’».

Amrita sonrió tímidamente.

Meera continuó: «Sé que soy parcial por mi posición, pero Estoy de acuerdo con mis médicos en que las PCE son innecesarias y, en muchos casos, hacen más daño que bien.6 Por las historias que he oído, parecen inexpertas e intrusivas. Entienden la jerga, pero no entienden realmente los medicamentos y los tratamientos».

6¿Los PCE comprometen la capacidad del hospital de cumplir su misión de brindar una atención médica superior? Puede que los pacientes se sientan más cuidados, pero ¿reciben un tratamiento de la más alta calidad?

«No es justo», dijo Amrita. «No es que estén tomando decisiones médicas para los pacientes. Los médicos aún tienen el control total. Los PCE solo ayudan a los pacientes a comprender mejor sus opciones».

«Eso no es lo que he oído», dijo Meera. «Un médico me dijo que una PCE convenció a una de sus pacientes de no hacerse una importante prueba de diagnóstico porque estaba teniendo ataques de pánico por el procedimiento. El médico intentó explicarle que podían tratar la ansiedad y que la prueba era crítica, pero el PCE no cedió».

Amrita respiró hondo, a punto de hablar.

«Sé lo que va a decir», interrumpió Meera. «‘Esa es una manzana podrida. ’ Pero cada día oigo más historias así. Por eso nuestros médicos se van en masa».

La tasa de deserción del hospital ha estado entre el 20 y el 25% durante los últimos 18 meses. Era cierto que debido a la actual escasez de médicos en la India, muchos hospitales estaban librando una guerra de talentos,7 pero Krisna está entre las peores en esta métrica. Y era el único centro médico que desempeñaba la función de ejecutivo de atención al paciente.

7 Según la Organización Mundial de la Salud, la India tiene una ratio de 0,7 médicos por cada 1000 personas, en comparación con 2,5 en los Estados Unidos y 1,49 en China. Esto ha creado una intensa demanda de talento en los hospitales de la India, y muchos han intentado alejar a los médicos de la competencia con ofertas de salarios más altos y más autonomía.

Amrita empezaba a preguntarse si estaban por delante de la manada o si se aventuraban en la dirección equivocada.

¿Desgaste bueno o malo?

Una semana después, Ghiridhar Iyer, director ejecutivo de Krisna, llamó a Amrita y a Jai Srinivasan, el director de los servicios para pacientes, a su consultorio para hablar sobre la rotación de los médicos. Explicó que el tema se había planteado en la última reunión de la junta.

«¿Hemos identificado algún patrón o causa raíz?» preguntó.

Amrita miró a Jai y luego respondió: «Son las razones habituales, por supuesto, pero empiezo a preguntarme por la posición del PCE».

Podía ver a Jai tenso a su lado. El programa PCE había sido su bebé y su lenguaje corporal sugería que no aceptaría bien las críticas. Aun así, siguió adelante y resumió sus conversaciones con el Dr. Patel y Meera.

«No necesitaríamos PCE si los médicos tuvieran un mejor trato con los pacientes», interrumpió Jai. «Estoy harto de intentar mantenerlos felices cueste lo que cueste. Somos un «centro de atención centrado en el paciente», dijo, citando la declaración de objetivos de Krisna.

«Sí», dijo Ghiridhar, «pero no podemos atender a los pacientes si no tenemos médicos». La tasa de crecimiento anual compuesta de Krisna fue del 82%,8 y había tenido dificultades para mantener los puestos ocupados.

8 El sector de la salud de la India crece a una CAGR de aproximadamente el 16%. Se espera que su valor sea de 160 000 millones de dólares a finales de 2017 y de 280 000 millones de dólares en 2020.

«No cabe duda de que el programa de PCE ha sido fantástico para el hospital», dijo Amrita, con la esperanza de calmar la agitación de Jai. «Los ingresos han subido, al igual que las tasas de retención de pacientes y las derivaciones…»

«Así es», dijo Jai. «Cuando tratamos a los pacientes con dignidad y cuidado, regresan a nuestro hospital por todos sus problemas de salud y dicen a sus amigos y familiares que también vengan aquí. Y las puntuaciones de satisfacción de los clientes lo dicen todo: les encantan los PC».

«No vamos a debatir eso», dijo Ghiridhar. «¿A quién no le encantaría una persona cuyo trabajo principal sea cogerle de la mano en un momento difícil? La pregunta es: ¿Qué perdemos como resultado?»

Jai volvió a entrar. «No creo que los PCE estén expulsando a los médicos.9 Creo que los médicos están hartos de repartir sus ingresos con nosotros. Y no les gusta que los pacientes prefieran ir a ver las PCE que ir al consultorio privado del médico. También están celosos de que a los PCE se les pague sin importar quién entre por la puerta». En Krisna y en la mayoría de los hospitales de la India, los salarios de los médicos reflejaban el número de pacientes a los que trataban.

9 Cuando el compromiso de los empleados y el servicio de atención al cliente parecen estar en desacuerdo, ¿debería la empresa priorizar tratar bien a los empleados o atender a los consumidores lo mejor que pueda?

«Podríamos considerar más formación»,10 Lo sugirió Amrita. «Hicimos sesiones cuando lanzamos el puesto, pero quizás sea hora de volver a unir a los médicos y a los PCE para compartir las mejores prácticas».

10 No es raro que un puesto destinado a agilizar el servicio de atención al cliente añada una capa de burocracia a una organización. ¿Podrían atribuirse los problemas de Krisna a «problemas de crecimiento» con el programa del PCE y no a un problema fundamental con el puesto?

«Ya nos costó bastante conseguir que los médicos acudieran la primera vez», dijo Jai. «Lo que tenemos que hacer es encontrar médicos que crean en la misión del hospital y quieran colaborar, no anteponer sus propios intereses».

«Según Meera, esos son exactamente los médicos que perdemos», dijo Amrita. «Todos sabemos que hay un desgaste bueno y uno malo, y Meera me asegura que ahora nos enfrentamos a los malos».

«Es una de mis principales prioridades», dijo el CEO. «Sé cuál es su posición, Jai. Y estoy de acuerdo en que debemos tener cuidado de no alejar a los pacientes. Pero no queremos que esto se convierta en una crisis. Tenemos que pensar en las soluciones».

Una decisión emotiva

En el ascensor que bajaba de la oficina del director ejecutivo, Amrita repitió la reunión en su mente. Se mostró en desacuerdo con la caracterización de Jai de los médicos como ávidos de dinero y egocéntricos. Sabía que la mayoría de ellos podían vivir cómodamente con los ingresos de sus consultorios privados, pero optaron por aceptar casos impugnantes y llevarlos al hospital, dividiendo los ingresos, porque querían ayudar a las personas. Si los PCE dificultaban el trabajo de los médicos, tenía que hacer algo al respecto.

El ascensor se detuvo y las puertas se abrieron. Entró una mujer llorando en su teléfono móvil. «Parece que no les importa si vive. Hacen prueba tras prueba, pero nadie decide qué hacer. La única persona en la que confío es Karthik».

Amrita reconoció el nombre. Fue contratado recientemente por PCE, y cuando se volvieron a abrir las puertas del primer piso, el hombre que recordaba estaba esperando allí. Llamó la atención de Amrita, pero luego centró su atención en la mujer, que cayó en sus brazos sollozando.

Hablaron en voz baja y luego se volvieron a abrazar. Mientras Amrita los observaba, no pudo evitar pensar que los PCE estaban desempeñando un papel fundamental. Dudaba de que alguno de los competidores de Krisna ofreciera este nivel de servicio.11

11 Los hospitales como Krisna compiten con otros hospitales privados de su región, así como con los gestionados por agencias gubernamentales y fideicomisos sin fines de lucro. Dado que el país ha suavizado su política de inversión extranjera, es posible que los nuevos participantes de Singapur, EE. UU. y Australia pronto hagan que el mercado sea aún más competitivo.

Amrita ahora también lloraba. Eran negocios, sí, pero las emociones siempre desempeñaban un papel importante. Tenía que asegurarse de que tanto los médicos como los pacientes confiaban en que Krisna haría lo correcto por ellos.

Pregunta: ¿Debería recomendarle Amrita eliminar el papel de PCE? Los expertos responden

Dra. Rana Awdish es médico de cuidados intensivos y director del programa de hipertensión pulmonar del Hospital Henry Ford de Detroit. También es la directora médica de experiencia asistencial del Sistema de Salud Henry Ford y autora de En estado de shock: mi viaje de la muerte a la recuperación y el poder redentor de la esperanza.

Amrita debería, en serio considere eliminar la función de PCE o, al menos, reimaginarla para que las responsabilidades reflejen con mayor claridad el papel que estos empleados deben desempeñar en el proceso de prestación de cuidados.

En este momento, parece que hay una brecha entre lo que contrataron a los PCE (explicar los diagnósticos y tratamientos de los médicos a los pacientes y sus familias) y lo que realmente hacen (brindar apoyo emocional y, en algunos casos, influir en la toma de decisiones). En lugar de actuar como intermediarios, actúan como autoridades alternativas y eso está erosionando la confianza de los pacientes en sus médicos y en Krisna.

Hay una brecha entre lo que contrataron a los PCE y lo que realmente están haciendo.

Me identifico con este caso de tres maneras: como gerente encargado de mejorar la experiencia de atención en un sistema de 6 000 millones de dólares y 24 000 empleados; como médico en ejercicio que trata a pacientes graves todos los días; y como paciente que pasó ocho años entrando y saliendo de los hospitales luchando contra mis propias enfermedades graves. En las tres funciones, he descubierto que no hay nada más importante que la relación médico-paciente.

Jai, el director de los servicios para pacientes, asume que los médicos quieren delegar las conversaciones difíciles y emocionales para que puedan centrarse en el medicamento. Pero lo que he aprendido es que no se puede tratar a las personas de manera eficaz sin tomarse el tiempo para entender sus preferencias, valores y miedos; solo se encuentra el plan correcto si sabe quién es realmente su paciente como persona y, luego, haciendo una triangulación sobre el medicamento juntos. Así que esas interacciones son vitales para tratar al paciente y no es algo a lo que renunciaría nunca. No conozco a muchos médicos que lo hagan.

En lugar de eximir a los médicos de la tarea esencial de comunicarse, Amrita debe encontrar la forma de que los médicos de Krisna deleguen otras tareas menos críticas, como las cargas administrativas o las tareas rutinarias que puedan realizar de manera competente enfermeras altamente cualificadas. Los PCE podrían cumplir la importante labor de ayudar a los pacientes y sus familias a gestionar nuestros sistemas médicos cada vez más complejos: encontrar especialistas, programar citas, explicar las facturas y los estados de cuenta del seguro. Incluso creo que podría ser útil un enlace encargado de trasladar las preocupaciones de los pacientes y sus familiares a los equipos médicos. Pero los médicos deberían ser los que estén en el centro de la relación, responder a las preguntas y guiar a las personas hacia el tratamiento correcto.

Para ayudarlos a hacerlo, Amrita debería introducir a los médicos de Krisna en el concepto de eficiencia auténtica. La atención al paciente empática y compasiva no tiene por qué llevar mucho tiempo si sigue unas cuantas reglas básicas. Empieza por abordar la interacción de cada paciente con una humilde curiosidad y preguntas exploratorias que posicionen al médico no como la «voz de la medicina» sino como un socio. En nuestro sistema de salud, hemos creado un programa llamado CLEAR (conectar, escuchar, enfatizar, alinear, respetar), que enseña habilidades de comunicación basadas en las relaciones con actores de improvisación.

Cuando era paciente, con tumores hepáticos que provocaron un shock hemorrágico, un aborto espontáneo a los siete meses, una insuficiencia orgánica multisistémica y un derrame cerebral, los médicos que me hicieron sentir «vista» de esta manera fueron los que me ayudaron a superarlo. Pasaron tiempo a mi lado, lo que fomentó el tipo de confianza que superaba a todas las demás. Krisna tiene que asegurarse de que la confianza de los pacientes se deposita ante todo en sus profesionales médicos, no en sus PCE. Esa es la única manera en que el hospital y sus médicos seguirán prosperando.

Ashutosh Raghuvanshi es cirujano cardíaco y vicepresidente, director general y director ejecutivo del grupo de Narayana Health, que opera 24 hospitales, siete centros cardíacos y una red de centros de atención primaria en toda la India.

Antes de abolir la función ejecutiva de atención al paciente, Amrita y su CEO deberían considerar si existe una solución estructural al problema.

Los PCE no funcionan en sincronía con los médicos, muy probablemente porque el programa se creó sin la participación ni la supervisión de los equipos médicos. Y si bien los pacientes y sus familias pueden sentir más apoyo, la desconexión entre el personal del hospital y sus médicos provocará, en última instancia, problemas de comunicación, pérdida de oportunidades, errores y un mayor desgaste, lo que disminuirá la atención y la satisfacción de los clientes a largo plazo. También podría crear un riesgo de litigio para Krisna: los pacientes que obtengan malos resultados tras recibir el asesoramiento de profesionales sin licencia podrían muy bien demandar.

Rara vez podemos darnos el lujo de contratar más médicos.

Mi consejo es que reestructure el programa para integrar mejor los PCE en los equipos médicos. Se podrían asignar tres o cuatro de ellos a trabajar con cada médico para que las personas que desempeñan ambas funciones comiencen a entenderse y a adoptar un ritmo de colaboración. Meera, la directora médica, debería supervisar el grupo. Amrita, como directora de recursos humanos, podría seguir participando, pero en mi opinión, Jai, que parece pensar que un hospital puede funcionar con sistemas y procesos mientras que los médicos son prescindibles, no debería hacerlo. De hecho, tal vez el CEO quiera sustituirlo por un administrador que comprenda tanto a los pacientes como a los médicos y que sea más capaz de trabajar de forma aislada.

Los hospitales de todo el mundo deberían, por supuesto, considerar formas de apoyar más plenamente a los pacientes. Esto es especialmente cierto en la India, donde nos enfrentamos a una enorme escasez de médicos y carecemos del puesto de asistente médico que se encuentra en otros países. Nuestros especialistas tienen mucho talento en el ejercicio de la medicina, pero algunos no se comunican bien y se resisten a la formación en habilidades blandas; otros se ocupan de forma rutinaria de tantos casos que son demasiado poco tiempo para prestar a cada paciente la atención que desee. Pero debido a la dinámica de nuestro mercado, rara vez podemos darnos el lujo de contratar más y mejores médicos. En cambio, debemos trabajar con ellos para desarrollar herramientas que mejoren su rendimiento.

Hace dos años, tras consultar con los médicos de Narayana, implementamos un sistema en seis de nuestros hospitales. Seleccionamos un grupo de directores para diversas funciones, incluidos recursos humanos, finanzas y operaciones. Los asignamos a diferentes áreas del hospital, les dimos 10 camas cada una y les dijimos que dedicaran una hora cada día a visitar a los pacientes. Su trabajo consistía en descubrir cualquier problema que se estuviera gestando y compartirlo con los equipos médicos o la administración, según procediera. Hubo algunos problemas de crecimiento a medida que todos se acostumbraron al nuevo puesto y a trabajar juntos. Pero después de solo tres meses, observamos un aumento en la satisfacción de los pacientes y, desde entonces, hemos visto subir las puntuaciones netas de los promotores (de un 5 a un máximo de 9) en todos los hospitales que pusieron a prueba el programa. Ahora tenemos previsto implementarlo en todo nuestro sistema.

Parece que Krisna presentó a sus ejecutivos de atención a los pacientes sin tener en cuenta las opiniones de sus médicos, los especialistas que son la base de su servicio. Obviamente, las responsabilidades de los PCE estaban definidas de manera demasiado vaga y los PCE no interactúan adecuadamente con los equipos médicos. Amrita y su director ejecutivo deben ahora corregir la situación. Si rediseñan el programa para que los PCE rindan cuentas a los médicos, sería mucho más que un cambio cosmético. Marcaría un cambio de forma de pensar. Demostraría que el hospital prioriza los resultados clínicos. Pasaría la atención de la hostelería a la medicina y garantizaría que los especialistas con exceso de trabajo reciban apoyo, no que se socave.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso «Need for New Creed of Doctor-Managers: Talent Management, Retention and Employer Brand Dilemmas at XYZ Hospital», de Sunanda Nayak y Jyotsna Bhatnagar.