El caso del precio de transferencia enredados

La escena es una sala de conferencias en la oficina central de Ginebra de las operaciones europeas de Universal Data Corporation. La hora es poco después de comer en un día de invierno de 1977. Tres hombres están terminando unas tazas de café servidas por una secretaria.

Sentado a la cabecera de la mesa está Clive Price, de 45 años, británico por nacionalidad y presidente de UDC-Europa. Los otros dos son David Simmons, de 39 años, suizo y vicepresidente de finanzas, y Clinton Salter, de 48 años, estadounidense y vicepresidente a cargo de ventas. (Otros dos funcionarios de UDC-Europe mencionados en la conversación que sigue son William O’Shaughnessy, director general de la filial de las Islas Británicas, y Christian van Rhijn, director general de la filial belga). La UDC (sus operaciones y su sistema de control de gestión) se describe brevemente en la barra lateral, «Datos sobre la UDC-Europa».

Datos sobre la UDC-Europa

La empresa, fundada en 1967, es un fabricante estadounidense de miniordenadores y hardware periférico.

…

Precio: Chicos, ya saben por qué estamos aquí. Tenemos problemas relacionados con los precios en nuestras filiales británica y belga y ambas requieren nuestra atención inmediata.

Simmons: Estoy familiarizado con el asunto belga, pero no con el británico. ¿Qué pasa en Inglaterra?

Salter: Es el reciente envío de U-64 a Amalgamated Metals, el que facturamos directamente desde nuestra planta española para evitar la Comisión de Precios británica.

Simmons: ¡Y eso es una buena idea! En cualquier momento podemos recoger un extra $ 200 000 utilizando los precios de Europa continental, lo apoyo. Ojalá lo hubiéramos pensado antes. ¿Cuál es el problema? ¿Las máquinas imprimen en español?

Precio: No. Pero al parecer tienen problemas de servicio con ellos. Carlos Navarro, de nuestra filial española, llamó ayer. Dice que la gente de Amalgamated lo llamó por teléfono para decirle que ha sido casi imposible conseguir que alguien en Inglaterra repare las máquinas.

Salter: La misma historia de siempre.

Precio: Llamé a O’Shaughnessy ahora mismo. Admite que ha habido un retraso. Sin embargo, afirma que sus ingenieros de sistemas han estado trabajando en el ICI en un nuevo proyecto. Además, dijo que si Carlos estaba tan preocupado, podría haber hecho caer a uno de los suyos. Al fin y al cabo, la filial española obtuvo el crédito por la venta.

Simmons: No estoy de acuerdo, Clive. Cobramos una comisión al beneficio registrado de España y mostramos el mismo importe de comisión como partida de ingresos adicional en el informe mensual de operaciones de Gran Bretaña.

Salter: Quizá O’Shaughnessy se saltó esa línea del informe. ¿Cuál es la historia en Bélgica?

Simmons: Esta mañana recibimos un télex del controlador de la filial belga. Aquí, hice una copia para cada uno de ustedes.

(Le da a Price y a Salter una hoja de papel cada uno, que leen. El texto del télex es el siguiente.)

A la atención de: D. P. Simmons

La documentación del primer envío del U82/15 en ruta desde Irlanda se ha recibido hoy. Cinco máquinas de camino a Bruselas en FOB$ 41 000 cada uno.

No queremos pasar estas máquinas por la aduana, ya que los envíos desde Francia han llegado a FOB$ 32 000 y desde EE. UU. en FOB$35,200.

Indique a Irlanda que emita las facturas revisadas en FOB$ 32 000 cada uno para que podamos despachar este envío sin crear una situación muy peligrosa con la aduana local.

Estamos a la espera de una respuesta urgente a la solicitud.

Día Ericsson

UDC-Bruselas

Simmons: Verá, nuestro controlador belga está preocupado por la reacción de las autoridades aduaneras. Cree que no entenderán por qué el mismo modelo llega de tres fuentes diferentes a tres precios diferentes.

Precio: Disculpe, David, pero ¿el verdadero riesgo no implica el dumping? Al fin y al cabo, ver el mismo modelo con tres precios puede llevar a la aduana a la conclusión de que algunas de las máquinas fueron abandonadas, especialmente las estadounidenses. Si eso ocurre, ¿no nos impondrían impuestos más altos en las máquinas estadounidenses?

Simmons: Me temo que tiene razón, Clive. Podrían decidir aumentar los derechos de aduana a todas nuestras importaciones fabricadas en Estados Unidos. Con un deber de 8,4%, se necesitarían pocos cambios en el valor tasado de los bienes para acumular una factura fiscal sustancial. Y podría empeorar. Creemos que los funcionarios belgas intercambian datos con sus homólogos de otros países. Imagínese el lío si todos los países del Mercado Común empezaran a investigar nuestros precios de transferencia.

Salter: Bueno, la respuesta a esta pregunta parece bastante simple. Bajemos el precio entrante al nivel francés. De todos modos, es solo una anotación contable.

Precio: No es tan sencillo. Las máquinas se desviaron a Bruselas a petición de la filial belga. Christian van Rhijn accedió a llevarse las máquinas, a$ 41 000 cada uno, de la planta irlandesa.

Salter: Estoy confundido. ¿Por qué haría eso?

Simmons: La historia se remonta a varios meses. Durante la primavera, Clive recibió una llamada telefónica de Christian preguntándole si realmente teníamos previsto permitir que Galway facturara a Bélgica estas máquinas adicionales a un precio superior al presupuesto. Además, se quejó de los 10% prima que tuvo que pagar para conseguir varias máquinas adicionales en los Estados Unidos.

Precio: David y yo le explicamos que el alto precio se debía a tres cosas: el aumento de la demanda de este modelo, los costes de puesta en marcha más altos de lo habitual en Galway y la favorable oferta fiscal que obtuvimos del gobierno irlandés. Como recordará, tenemos una exención de 16 años del impuesto sobre la renta para todas las ventas de exportación.

Simmons: A Christian no le entusiasmó precisamente nuestra explicación. Pensó que los irlandeses estaban aprovechando la difícil situación de la oferta. No veía ninguna razón por la que Bélgica tuviera que absorber las ineficiencias de producción de Galway. Además, insistió en que los resultados declarados y su propia bonificación anual no deberían verse afectados por alguna peculiaridad de la legislación tributaria.

Precio: Así que llamé a O’Shaughnessy y le pregunté si podía bajar el precio. Mencionó el acuerdo fiscal y dijo que sería una locura transferir más beneficios a una zona con altos impuestos como Bélgica. Luego me recordó que Bélgica no tenía una fuente alternativa e Irlanda podía colocar las máquinas en otro lugar. Además, dijo, la operación en Bruselas seguiría arrojando pequeños beneficios en las transacciones.

Simmons: Finalmente envié un télex a Bruselas diciéndole que la decisión final sobre el precio la tomaban ellos y el grupo de O’Shaughnessy. Sin embargo, observé que los ahorros fiscales irlandeses fueron sustanciales. Se fijaron en el precio de$ 41 000 cada uno, FOB Bruselas.

Salter: Ya sabe, tampoco me gusta su explicación. Me parece que estos precios de transferencia creativos están destinados a estallarnos en la cara. De hecho, mis cejas están un poco calientes ahora mismo.

Precio: Bien, Clint, la minimización de los impuestos forma parte del juego. Sabe muy bien que la decisión de establecerse en Galway estuvo muy influenciada por sus ventajas de flujo de caja.

Simmons: Clive tiene razón, Clint. Todos estuvimos de acuerdo con la decisión de la planta de Galway. Además, hacemos negocios para obtener beneficios para nuestros accionistas. Contribuir con dinero corporativo al gobierno británico o belga no ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades de la UDC.

Salter: Bueno, aún no estoy convencido. ¿No cree que debemos olvidar el elegante juego de pies y dedicarnos a lo que mejor sabemos: construir y vender ordenadores?

Este caso se deriva del conocimiento del autor de las situaciones reales a las que se enfrentan las empresas estadounidenses que operan en Europa. Antes de leer los comentarios que siguen, tal vez quiera anotar cuáles cree que son los principales temas en juego y las medidas que UDC-Europe debería tomar a continuación. Los anexos I y II resumen los efectos financieros de las acciones del precio de transferencia.

Anexo I Rentabilidad de las ventas en Gran Bretaña (estimada por unidad del modelo U-64*)

Anexo II Rentabilidad de las ventas en Bélgica (estimada por unidad del modelo U-82/15*)

Es un reflejo de las complejidades de operar en un entorno multinacional en el que nuestros cuatro comentaristas estén totalmente de acuerdo en un solo punto. Todos creen que una de las principales cuestiones de UDC-Europe es determinar sus objetivos empresariales. Cada uno hace una declaración sobre cuáles deberían ser esos objetivos.

«Empecemos por exponer las responsabilidades de los ejecutivos en este caso», escribe Earl F. Brown, socio director de Arthur Young & Company (Europa continental). «Nada de lo que hagan debería infringir las leyes estadounidenses o nacionales locales, pero aun así deben tomar todas las medidas que puedan, dentro de la ley, para maximizar la rentabilidad de la inversión de los accionistas. Esto significa que, cuando se les dé una opción legalmente viable, deben aspirar a maximizar los beneficios de la compañía madre».

Alfred W. Cook, controlador del grupo y director de administración del Grupo Internacional de Artesanía, Juegos y Juguetes de General Mills, Inc., adopta la misma posición en cuanto al cumplimiento de las leyes locales y señala: «O cada una de las unidades en cuestión debe funcionar de forma independiente y obtener el mejor rendimiento posible en cada país, o la empresa entra en una zona gris entre la obligación de optimizar los beneficios para los accionistas y un comportamiento que raya en lo poco ético».

William W. Teeple, controlador de la División de Contenedores de International Paper Company, describe la aparente política empresarial de la UDC en Europa en tres facetas:

• «La UDC se dedica a satisfacer las necesidades de los clientes, de forma rentable, en la medida de sus posibilidades y, sin duda, mejor que la competencia.

• «Mediante una orientación centrada en los beneficios, la UDC quiere optimizar la rentabilidad de sus negocios individuales de forma «independiente».

• «La empresa analiza la inversión de capital sobre la base de los incentivos de los gobiernos locales, especialmente en el ámbito de los impuestos».

Derek Seddon, director de distribución de la División de Agricultura de Imperial Chemical Industries, Ltd., duda de la sensatez de intentar optimizar la rentabilidad de forma independiente. En su opinión, el problema de los precios de transferencia «es solo un síntoma de un problema más profundo relacionado con la definición y el funcionamiento de los centros de beneficios. Los precios de transferencia pueden considerarse un mecanismo para asignar los beneficios entre los centros de beneficio.

«Si se usa correctamente, debería motivar a las unidades autónomas a tomar decisiones independientes que conduzcan a un resultado óptimo para la organización. Con la organización actual de la UDC, parece más probable que se obtengan resultados subóptimos. Los 10 denominados centros de beneficios parecen tener muy poco control sobre sus precios de venta o transferencia. Por lo tanto, yo diría que no son centros con fines de lucro».

Para la centralización

Para abordar lo que él cree que es el problema de control fundamental, Seddon sugiere reestructurar la organización: «Un equipo central de marketing de productos ubicado en Ginebra sería responsable de los beneficios comerciales, y las diferentes filiales nacionales actuarían como agentes de venta y servicio posventa. Las unidades de fabricación serían centros de costes que dependerían de un director de producción ubicado en Ginebra; el abastecimiento de los productos sería una responsabilidad de marketing.

«La contabilidad de gestión (la información necesaria para las operaciones comerciales) debe separarse de la contabilidad financiera (impuestos, cobertura en moneda extranjera, saldos a un día) para que la producción, las ventas y el marketing puedan, en palabras de Salter, ‘ceñirnos a lo que mejor conocemos’».

Brown está de acuerdo con esta recomendación. Los directivos de la UDC están enredados, insiste, no por el precio de transferencia, sino por el «entrelazamiento de dos sistemas de información: el necesario para minimizar los impuestos y el que se necesita para el control de la gestión». La dirección de la UDC debería estar convencida, añade Brown, de que la empresa solo tiene un centro de beneficios aquí, toda la división europea.

«El error básico», escribe, «es juzgar a los directivos simplemente por la medición de los ingresos antes de impuestos tal como figuran en los libros legales (fiscales) de sus empresas. Estos resultados deben ignorarse al evaluar el desempeño de la dirección y determinar las bonificaciones anuales.

«Las sucursales de ventas deben medirse únicamente en función del rendimiento de las ventas, incluidas medidas como el porcentaje de crecimiento, la cuota de mercado y la relación entre los gastos de venta y las ventas. Las operaciones de fabricación deben controlarse en función de un coste de producción estándar y comparando el rendimiento de una planta con el de otras, teniendo en cuenta, por supuesto, las diferencias en los salarios y la tecnología de la planta».

Tanto Brown como Seddon están a favor de eliminar de las filiales toda responsabilidad por la fijación de los precios de transferencia dentro de la empresa. Brown expone su argumento de la siguiente manera: «Los precios de transferencia en Europa deberían ser aceptables legalmente, pero deberían maximizar los beneficios de la empresa. Cada producto solo debe tener un precio de transferencia y no se debe permitir que la dirección local negocie estos precios de forma unilateral».

Las filiales de la UDC no pueden tomar decisiones sobre los precios de transferencia, «especialmente en el complejo mercado europeo, donde los derechos transfronterizos y los diferentes tipos impositivos influyen en las decisiones de marketing».

Para la descentralización

Ni Cook ni Teeple están de acuerdo con la idea de centralizar la toma de decisiones con respecto a las políticas europeas de precios de transferencia de la UDC.

«Mecánicamente hablando», escribe Cook, «sería concebible centralizar la responsabilidad y la autoridad de todos los negocios europeos en la oficina de la UDC en Ginebra y hacer que regulara todos los precios interempresariales y, como corolario, centralizar todos los cálculos de las bonificaciones. Esto infringiría casi inevitablemente la intención de la ley en cada país. Por lo tanto, se puede cuestionar la propia cuestión de las operaciones europeas integradas de la UDC.

«El caso en cuestión y las observaciones de los tres ejecutivos involucrados ilustran claramente el tipo de pensamiento que está en la raíz de la actitud negativa del público hacia las multinacionales. Insinúan que está justificado que una multinacional opere como si las fronteras nacionales y las soberanías nacionales no existieran. Los hechos son obviamente los opuestos y, a menos que las multinacionales cumplan plenamente con la intención y el espíritu de las leyes de cada país, se cometen infracciones poco éticas.

«Lo ideal sería que la postura correcta fuera una que cumpliera con la intención y la legislación nacionales de cada país. La sede de Ginebra solo podría funcionar con la flexibilidad que quede disponible tras dicho cumplimiento».

Teeple propone un sistema de precios de transferencia basado en los precios de mercado. «La UDC necesita una política de precios de transferencia en lugar de decisiones diarias basadas en las oportunidades fiscales», afirma. «La pregunta es, ¿qué tipo de sistema se debe utilizar? En general, un sistema de precios de transferencia de mercado para el UDC ofrecería una serie de ventajas.

«En primer lugar, las prácticas contables de muchas empresas multinacionales hoy en día han sido objeto de un escrutinio cada vez mayor por parte de los gobiernos anfitriones, que a menudo las ven como mecanismos para evitar los impuestos, las fluctuaciones cambiarias y cosas por el estilo. En consecuencia, una política de precios de transferencia sólida, coherente y sencilla pondría a la UDC en buena posición ante las autoridades fiscales de cada país en el que hace negocios.

«En segundo lugar, los precios de transferencia del mercado respaldan el concepto de centro de beneficios descentralizado y permiten medir los resultados de forma independiente, en consonancia con el entorno competitivo de ese país.

«Además, permite analizar las inversiones incrementales futuras en función del flujo de caja real para la filial y para la compañía madre. También evita los problemas de flujo de caja en las subsidiarias.

«Por último, los precios de transferencia de mercado alientan a la dirección local a cambiar los precios de los productos en el mercado de forma coherente y competitiva, con el objetivo de obtener una rentabilidad aceptable. Desde un punto de vista moral o ético, la UDC tendría una imagen mucho mejor con una política coherente como esta».

Reino Unido y Bélgica

Dos comentaristas hicieron recomendaciones con respecto a los problemas de servicio que sufre Amalgamated Metals. «El servicio de ingenieros británicos», afirma Cook, «debería prestarse con una compensación justa por parte de España. La comisión imaginaria acusada contra España y atribuida a Gran Bretaña escapa a la administración legal en ambos países. Debe evitarse la anotación en la contabilidad».

Brown le recordaría al gerente en Gran Bretaña la importancia del servicio postventa. «Los metales amalgamados podrían ser beneficiosos para los futuros negocios del Reino Unido», escribe. «Además, el descontento de Amalgamated con el servicio postventa se extenderá y afectará a la rentabilidad de la filial del Reino Unido».

Con respecto a la venta irlandesa a Bélgica, Seddon solicita la emisión de una nueva factura con el precio francés de$ 32 000 por máquina. «De lo contrario», señala, «las autoridades tributarias pueden afirmar legítimamente que los precios de transferencia se utilizan como una forma de evitar impuestos. Si bien se permite la minimización de impuestos, la elusión fiscal es ilegal».

La carga tributaria de la UDC, añade Seddon, también podría minimizarse sin precios de transferencia. Sugiere reorganizar la UDC para permitir que la filial de fabricación facture las ventas de máquinas de fabricación irlandesa, con el pago de una comisión de venta a la filial vendedora a precios comerciales.

Cuatro cuestiones clave

Este caso y las respuestas de los comentaristas ilustran claramente la complejidad de las cuestiones que implica fijar una política de precios de transferencia para una empresa multinacional. Los principales problemas son:

1. La maximización de los beneficios frente a la satisfacción de los beneficios.

2. Centralización contra descentralización.

3. Un juego de libros contra varios juegos.

4. La letra de la ley contra su intención.

Es casi seguro que la decisión de seguir el camino de la maximización de los beneficios llevaría a una revisión central de los precios de transferencia en Europa. Como sugirieron Brown y Seddon, fácilmente podría resultar en la reorganización de la división europea como un centro de beneficios único. Por el contrario, la decisión de esforzarse por conseguir un nivel de beneficios satisfactorio permite que cada unidad nacional pueda actuar de forma independiente, y los precios de transferencia se basan en el precio de mercado que prevalecería en una transacción en condiciones de plena competencia.

Con respecto a la cuestión de la centralización, muchos consideran que los precios de transferencia negociados o basados en el mercado son un requisito previo para una aplicación significativa del concepto de centro de beneficios. Los centros de beneficios, a su vez, son un vehículo para fomentar la toma de decisiones descentralizada y las decisiones que estén más en sintonía con las circunstancias locales. Los comentaristas, si bien tienen opiniones divididas en cuanto a cómo y dónde deben tomarse las decisiones sobre los precios de transferencia, están de acuerdo en que las decisiones centralizadas sobre los precios de transferencia son incompatibles con la existencia de varios centros de beneficios.

Dos de los comentaristas, tras señalar que la UDC está intentando hacer que un conjunto de libros desempeñe múltiples funciones, recomiendan que la empresa cree conjuntos de libros separados con fines fiscales y de control de gestión. Como muchos lectores de esta revista saben, es una práctica común en las grandes empresas estadounidenses, nacionales o multinacionales.

Una cuestión más compleja tiene que ver con la responsabilidad, si la hay, de una empresa multinacional de obedecer la intención y la letra de las distintas leyes nacionales. Naturalmente, como han destacado todos los comentaristas, cada acción debe cumplir con la ley.

Sin embargo, «intención» es un concepto muy difícil de alcanzar. Por ejemplo, el gobierno irlandés tiene la intención clara de conceder subvenciones temporales a la exportación a las empresas ubicadas en Irlanda. ¿El gobierno también «tiene la intención» de atraer empresas ante la posibilidad de que estas exportaciones tengan un precio lo suficientemente alto como para minimizar los impuestos en, por ejemplo, Bélgica? ¿La CEE «pretende» hacer la vista gorda cuando las empresas se sienten atraídas por los incentivos fiscales a sus partes subdesarrolladas, como Irlanda Occidental? Evidentemente, la intención no es fácil de determinar.

Por último, está la pregunta: ¿qué es un precio de transferencia basado en el mercado? Para mucha gente, es el precio al que se llegaría en una transacción en condiciones de plena competencia. Sin embargo, podría decirse que esto es lo que ocurrió cuando los directivos irlandeses y belgas fijaron el precio de$ 41 000 para cada máquina. Quizás las empresas multinacionales, quieran estarlo o no, estén en la «zona gris» a la que se refiere Alfred Cook.