El caso del artista estancado

La década de 1960 fue testigo de un período de crecimiento y prosperidad sin precedentes para las empresas, con el correspondiente aumento de los rangos directivos intermedios. Junto con el hecho de que el número de candidatos directivos era relativamente pequeño (ya que estaban sorteados, en general, entre los nacidos en la década de 1930, un período de tasas de natalidad inusualmente bajas), se produjo una escasez de candidatos para una plétora de puestos. Pero los autores de este caso sostienen que ambas condiciones están cambiando, lo que dificulta la capacidad de las empresas de ofrecer desafíos y movilidad a un mayor número de jóvenes aspirantes a medida que se entra en un período de crecimiento menos exuberante. Petersen Electronics, una situación real (aunque disfrazada), extraída del estudio de los autores sobre nueve empresas, tipifica la desagradable experiencia de la dirección de estar atrapada entre una roca y un lugar duro. Cuatro de los ejecutivos de la empresa describen el problema de tratar con un gerente mayor, pero aún valioso, que ha alcanzado su propio potencial de ascenso en una empresa en pleno crecimiento, pero que ahora bloquea a un joven y brillante subordinado. A continuación, los líderes de la comunidad empresarial ofrecen sus opiniones y recomendaciones sobre el tema.

«Envejece conmigo, lo mejor está por llegar». Cuando Robert Browning expresó este sentimiento, no escribía como portavoz empresarial a jóvenes ejecutivos prometedores. Sin embargo, en el siglo XIX, si bien esa poesía podía haber estado fuera de lugar en los negocios, la idea era muy adecuada.

De hecho, hasta hace muy poco las empresas podían recompensar a los empleados capaces con mayores responsabilidades y oportunidades. Sin embargo, según nuestra investigación reciente sobre nueve empresas, el sentimiento empresarial más prevaleciente podría ser: «Manténgase joven conmigo o vaya, puede que se vaya».

Hemos encontrado un gran número de directivos que, a juicio de su organización, se han «estancado». Es decir, hay pocas o ninguna probabilidad de que sean ascendidos o reciban aumentos sustanciales en sus funciones y responsabilidades. Estos empleados con servicio prolongado son vistos con creciente preocupación porque la meseta se está produciendo de manera más marcada y, con frecuencia, antes que en años anteriores. Además, los ejecutivos piensan que el estancamiento suele ir acompañado de una disminución notable tanto de la motivación como de la calidad del desempeño.

Si bien el estancamiento, como el envejecimiento, es inevitable, en años anteriores era un proceso más gradual. En su mayor parte, quienes buscaban avanzar en sus carreras directivas tenían amplias oportunidades de conseguirlo, dentro de los amplios límites de su capacidad, mientras que los que no deseaban avanzar (incluidas las personas competentes que se contentan con niveles más modestos de rendimiento y éxito) podían ser ignorados por sus colegas que aún estaban en camino de ascenso.

Hoy la situación ha cambiado. La disminución de las tasas de crecimiento empresarial y el número cada vez mayor de candidatos han intensificado la competencia por los puestos directivos. La parte superior de la pirámide se expande con mucha más lentitud que la mitad, y los directivos que avanzaron rápidamente durante el auge del crecimiento de la década de 1960 están ahora en la cima o justo por debajo de ella. Su ritmo de progreso profesional se ha reducido necesariamente y, sin embargo, aún les faltan muchos años para la jubilación normal y les quedan muchos años productivos. A medida que estos directivos sigan en sus puestos, es probable que la cola de aspirantes más jóvenes y agresivos justo por debajo de ellos aumente, lo que tendrá efectos indirectos en las oportunidades y las tasas de movilidad en toda la organización.

Este es precisamente el dilema al que se enfrenta Benjamin Petersen, presidente y presidente del consejo de administración de Petersen Electronics.

Petersen fundó la empresa en 1944 y creció rápidamente durante las décadas de 1950 y 1960, alcanzando ventas de$ 200 millones en 1968. Sin embargo, el crecimiento desde entonces ha sido desigual y con una media inferior al 5%% por año. Sin embargo, 1974 fue un buen año, con saltos de 12 ventas y beneficios% y 18%, respectivamente.

A pesar del buen año, Benjamin Petersen, que ahora tiene 61 años, se preocupa por la empresa cuando se acerca a su jubilación. Su principal problema son George Briggs, de 53 años, vicepresidente de marketing, y Thomas Evans, director nacional de ventas, que tiene 34 años y es uno de los cuatro subordinados de Briggs. Victor Perkins, de 39 años, vicepresidente de personal, tampoco ha pasado desapercibido las implicaciones de la situación entre Briggs y Evans.

La visión de Petersen sobre la situación

«Cuando empezamos, un puñado de personas trabajaron muy duro y de cerca para construir algo más grande que cualquiera de nosotros. Una de esas personas era George Briggs. George ha estado conmigo desde el principio, al igual que casi todos mis vicepresidentes y muchos de mis principales directores de departamento.

«Durante los primeros cinco años, realicé casi todos los trabajos de invención e ingeniería. Tom Carroll dirigía la planta y George Briggs llamó a las puertas y vendió sueños y productos para la empresa.

«A medida que la empresa crecía, añadimos personas y Briggs fue ascendiendo poco a poco en la organización de ventas. Hace ocho años, cuando nuestro vicepresidente de marketing se retiró, puse a George en el puesto. Tiene a sus órdenes estudios de mercado, gestión de productos, servicio de ventas y fuerza de ventas sobre el terreno (que depende de un gerente de ventas nacional), y realmente ha hecho un trabajo de primer nivel en general.

«Hace unos diez años empezamos a contratar a más jóvenes ingenieros y MBA brillantes y los hicimos avanzar lo más rápido que pudimos. La rotación de personal ha sido alta y hemos tenido algunos problemas entre nuestros jóvenes turcos y la vieja guardia.

«Cuando el negocio se desaceleró a principios de los setenta, también teníamos mucha competencia entre los recién llegados. Los que se quedaron han seguido ascendiendo y algunos están ahora en los mejores puestos o están preparados para ellos. Uno de los mejores de este grupo es Tom Evans. Empezó con nosotros hace nueve años en el área de servicio de ventas. Más tarde, pasó tres años en la gestión de productos.

«George Briggs hizo que pasara de director del departamento de servicio de ventas a subdirector de producto. Al cabo de un año, George Briggs lo nombró director del grupo de gestión de productos y, dos años después, cuando el director nacional de ventas se retiró, George nombró a Evans para este puesto.

«Esa jugada me sorprendió y me gustó a la vez. Pensé que Evans sería un buen director de ventas a pesar de que tenía poca experiencia en ventas directas. Sin embargo, me temía que George no querría a alguien en ese trabajo que no tuviera años de experiencia de campo.

«Sin embargo, me sorprendió aún más cuando seis meses después (hace un mes) George me dijo que tenía miedo de que Evans no estuviera haciendo ejercicio y me preguntó si podría encontrarle un puesto en el departamento de personal corporativo. Si bien estoy seguro de que nuestro reciente repunte de las ventas no se debe únicamente a Evans, no cabe duda de que él es una de las claves. A pesar de su inexperiencia, parece que tiene el respaldo de la organización de ventas de campo. Dedica gran parte de su tiempo a viajar con ellos y, por lo que he oído, ha creado un gran espíritu de equipo.

«A pesar de ello, George Briggs afirma que está fuera de sí y que es cuestión de tiempo que su inexperiencia lo meta en problemas. No puedo entender por qué George es tan inflexible. Está claro que no es un choque de personalidades, ya que siempre se han llevado bien en el pasado. En muchos sentidos, Briggs ha sido el mejor impulsor de Evans hasta hace poco.

«Como George va a necesitar un sustituto algún día, esperaba que fuera Evans. Si George no se retira antes de que tengamos que volver a mover a Evans o perderlo, consideraría trasladar a Evans a otra zona.

«Cuando crecíamos más rápido, no me preocupaba que se abriera un nuevo desafío para nuestros jóvenes y agresivos directivos (siempre había nuevas divisiones, nuevas líneas), algo que los mantuviera estimulados y satisfechos con su progreso. Ahora tengo menos flexibilidad: a mis mejores empleados les faltan varios años para jubilarse. Sin embargo, tengo algunos más jóvenes, como Evans, al que odiaría perder, que siempre se esfuerzan y esperan un ascenso.

«Evans es un buen ejemplo de ello; podría moverlo, pero no hay muchos real oportunidades. Podría dedicarse a personal o ingeniería o incluso a finanzas. Evans tiene los ingredientes de un muy buen director general. Pero no me gustaría moverlo ahora. La verdad es que no está preparado para otro turno, aunque lo estará dentro de unos años, y a pesar de lo que afirma George, creo que está estimulando el trabajo en equipo y el compromiso en la organización de ventas como resultado de su estilo.

«Por último, aunque no quiero parecer demasiado crítico con Briggs, no estoy seguro de que pueda hacer su trabajo en estos tiempos tan competitivos sin la ayuda de un joven brillante como Evans».

El relato de Briggs sobre la situación

«Antes de decir nada más, permítame asegurarle que no hay nada personal en mis críticas a Evans.

«Me gusta. Siempre me ha gustado. He hecho más por él que por nadie en la empresa. He intentado entrenarlo y llevarlo conmigo como a un hijo.

«Pero la simple verdad es que está muy por encima de su cabeza y muestra un lado de su personalidad que nunca había visto antes. Lo aprendí a través del servicio de ventas y la gestión de productos y siempre estaba deseoso de aprender. Si bien no pude ayudarlo mucho en esas áreas (francamente, hay aspectos de ellos que aún no entiendo del todo), lo intenté y él prestó atención y también aprendió de los demás.

«Sin embargo, el puesto de director nacional de ventas es otra historia. En los otros trabajos que tenía Evans (trabajos de personal), siempre había tiempo para consultar, considerar y obtener más datos. Sin embargo, en las ventas, todo este material participativo que utiliza lleva demasiado tiempo. El director nacional de ventas tiene que ser capaz de tomar decisiones rápidas e intuitivas. Es más, como el capitán de un barco, tiene que inspirar confianza en los que están por debajo de él. Si las cosas se ponen difíciles, lo único que evita que los marineros y oficiales subalternos entren en pánico es la confianza en el capitán. He estado allí y lo sé.

«Ahora mismo, con las órdenes llegando con fuerza, puede salirse con la suya en todas sus reuniones e indecisiones. A la gente del campo le gusta mucho y está intentando evitar que se meta en problemas. Además, dedico entre 60 y 70 horas a la semana a intentar hacer mi trabajo y también a asegurarme de que no comete ningún error grave.

«Sé que él también siente la presión. A pesar de que ha sido su habitual yo alegre con los demás, cuando lo llamo para cuestionar una decisión que ha tomado o está a punto de tomar, se pone muy a la defensiva. Nunca había sido así conmigo antes.

«Puede que haya perdido un poco la noción de lo que sucede en el campo a lo largo de los años, pero sospecho que todavía sé más sobre los clientes y nuestros vendedores de lo que Tom Evans sabrá nunca. Llevo siete meses intentando que se relaje y deje que el viejo lo ayude, pero es inútil. Estoy convencido de que simplemente no está hecho para ese trabajo, y antes de que lo arruinemos quiero transferirlo a otro lugar. Probablemente algún día sea un buen director de personal. Es un tipo muy popular que parece genuinamente interesado en las personas y en ayudarlas.

«He hablado con Ben Petersen sobre la mudanza y me ha estado retrasando. Comprendo su posición. Tenemos muchos jóvenes que llegan, como Evans, en la empresa, y Ben tiene que preocuparse por todos ellos. Me dijo que si alguien puede traer a Evans, yo sí puedo, y me pidió que lo intentara de nuevo. Sí, y las cosas están empeorando.

«Odio admitir que cometí un error con Evans, pero tengo pensado volver a ver a Ben sobre esto mañana. Simplemente no podemos seguir posponiéndolo. Estoy seguro de que lo verá a mi manera y, en cuanto apruebe la transferencia, tendré una conversación sincera con Tom».

La versión de Evans

«Ha sido un período muy agitado pero gratificante para mí. Nunca me había esforzado tanto en la vida como en los últimos seis meses, pero está dando sus frutos. Cada día aprendo más sobre las ventas y, lo que es más importante, estoy creando un equipo de ventas de primer nivel. Mi gente está disfrutando mucho de la oportunidad de compartir ideas y apoyarse mutuamente.

«Al principio, sobre todo con la mejora de nuestros mercados, fue difícil convencerlos de que se tomaran un tiempo para reunirse conmigo y sus subordinados. Poco a poco, han ido aceptando estas sesiones como una inversión en la formación de equipos. Según ellos, se nos han ocurrido más buenas ideas y formas de ayudarnos unos a otros que nunca.

«Afortunadamente, también tengo experiencia en la gestión de productos y el servicio de ventas. Espero poder llevar algún día a representantes de este departamento y de estudios de mercado a las reuniones con gente de la región y las sucursales, pero eso llevará tiempo. Este tipo de coordinación e interacción directas no encaja con la forma de pensar de algunos de los veteranos. Me topé con objeciones cuando lo probé cuando trabajaba en los otros departamentos.

«Pero estoy seguro de que dentro de un año más o menos podré demostrar, mediante los resultados, que deberíamos tener un contacto más directo en todos los niveles departamentales.

«Mi jefe, George Briggs, será uno de los que tendré que convencer. Viene de la vieja escuela y tarda en dejar lo que sabe que antes funcionaba bien.

«Sin embargo, le caigo bien a George y me ha ayudado enormemente en el pasado. Me sorprendió cuando me dijo que me iba a dar este trabajo. Francamente, no creía que estuviera preparada todavía, pero me aseguró que podía arreglármelas. Me dan un gran ascenso cada pocos años y eso me gusta mucho: tener el desafío de aprender nuevas habilidades y asumir más responsabilidades. Supongo que tengo un futuro de verdad aquí, aunque George no se retirará hasta dentro de algunos años y he ido lo más alto que he podido llegar hasta entonces.

«George es una persona muy exigente, pero extremadamente justa, y siempre está intentando ayudar. Solo espero poder justificar la confianza que ha depositado en mí. Se esforzó al darme esta oportunidad y voy a hacer todo lo que pueda para triunfar.

«Hace poco hemos tenido algunos encontronazos. George Briggs trabaja más duro que nadie por aquí, y quizás la presión de los últimos años lo esté afectando. Ojalá se tomara unas vacaciones este año y se fuera un mes o más y se relajara. No se ha tomado más de una semana libre en los nueve años que llevo aquí y durante los últimos dos años no se ha tomado vacaciones.

«Veo que la tensión está pasando factura. Hace poco me ha estado dando vueltas por todo tipo de pequeñas cosas. Siempre estaba más preocupado, pero últimamente me ha estado poniendo a prueba en numerosos temas pequeños. No deja de hacer sugerencias o de dudar de mí sobre cosas en las que llevo semanas trabajando con la gente de campo.

«Intento asegurarle que estaré bien y que, por favor, me ayude cuando lo necesite con el personal de financiación y producción, a los que les ha costado mantenerse al día con nuestra organización de ventas. Ha sido difícil últimamente, pero seguro que funcionará. Tarde o temprano, George aceptará el hecho de que, si bien nunca podré dirigir las cosas como lo hacía él, todavía puedo hacer el trabajo por él».

Las opiniones de Perkins

«Creo que George Briggs se ve amenazado por el aparente éxito de Evans con el personal de ventas de campo. No creo que se dé cuenta, pero probablemente esté celoso de la rapidez con la que Tom se ha hecho cargo. Con toda probabilidad, no esperaba que Tom pudiera manejar a la gente de campo tan bien como lo ha hecho, tan rápido como lo ha hecho.

«Cuando George puso a Tom en el trabajo, tengo la sensación de que tenía ganas de que necesitara mucha más ayuda y consejos del antiguo capitán. Tom sí que necesita ayuda y consejos, pero está recibiendo la mayor parte de lo que George le ofrecería de sus propios subordinados y sus compañeros. Como resultado, ha creado un verdadero espíritu de equipo por debajo y a su alrededor, pero en el proceso ha molestado a George.

«George no solo tiene problemas para ver que Tom depende tanto de sus subordinados, sino que me parece que le molesta que Tom no quiera dejar que le muestre cómo dirigía la fuerza de ventas.

«Puede que me equivoque en esto, por supuesto. Estoy seguro de que George cree sinceramente que el estilo de Tom lo meterá en problemas tarde o temprano. George no es un viejo tonto vacilante que tiene que revivir sus éxitos pasados en trabajos de nivel inferior. En el pasado, según me han dicho, mostró una visión y un interés reales por los aspectos generales de la empresa.

«El problema es que sabe que fue un excelente director de ventas, pero no estoy seguro de que tenga la misma confianza en su capacidad como vicepresidente. La he visto una y otra vez, sobre todo en los últimos años. Cuando una persona empieza a dudar de su futuro, a veces retrocede y empieza a proteger su pasado. Con más competencia por parte de los subordinados más jóvenes y los nuevos métodos que suelen introducir, muchas de nuestras personas con experiencia descubren que hacer su trabajo como antes ya no basta.

«Algunos se acercan y buscan nuevas responsabilidades para demostrar su valía. Otros, sin embargo, vuelven a las cosas en las que antes sobresalieron y tratan de demostrar que la suya sigue siendo la mejor manera de hacer las cosas. Parece que ni siquiera se dan cuenta de que esto los pone en competencia directa con sus subordinados.

«¿Qué hacemos al respecto? ¡Ojalá lo supiera! En los niveles inferiores, donde tiene más espacio para cambiar de lugar a la gente, tiene más opciones. Cuando la empresa crece rápidamente, el problema suele solucionarse solo.

«En ese caso, no estoy seguro de lo que recomendaré si Ben Petersen me pide consejo. Mover a Tom al personal en este momento no solo no me ayudará (realmente no tengo un lugar para él), sino que tampoco ayudará a Briggs ni a Evans. Mover a Evans ahora sería una pérdida de tiempo y esfuerzo que hemos invertido en su desarrollo. También podría revertir algunas tendencias importantes que Tom ha iniciado en la formación de equipos dentro de la fuerza de ventas.

«Si Briggs fuera siete u ocho años mayor, podríamos esperar a que pasara. Si la empresa creciera más rápido, tal vez pudiéramos cambiar a las personas. Sin embargo, tal como están las cosas, solo veo un enfoque como posibilidad. Y no estoy del todo seguro de que vaya a funcionar.

«Yo recomendaría que nos dediquemos a volver a centrar la atención de Briggs en el trabajo de vicepresidente y hacer que se dé cuenta de que ahí es donde tiene que dedicar su tiempo y sus esfuerzos. Quizás lo mejor sería enviarlo a uno de los programas más largos para altos ejecutivos. No olvide que es una persona muy brillante y con experiencia que todavía tiene mucho que ofrecer a la empresa si podemos averiguar cómo ayudarlo».

¿Qué sugeriría?

Petersen ha accedido a hablar con Briggs sobre Evans mañana por la tarde. Al pensar en la situación, se pregunta qué puede hacer para que sea mejor para la empresa y todos los interesados. ¿Debería aceptar la recomendación de Briggs de que transfieran a Evans al personal? ¿O sería preferible hacer lo que ha sugerido Perkins y enviar a Briggs a un programa ejecutivo? Teniendo en cuenta las distintas perspectivas, ¿por qué cree que se produjo el punto muerto y qué cree que se podría hacer para resolverlo?

¿Qué salió mal? Los editores de HBR invitaron a cuatro líderes empresariales a estudiar el caso y compartir sus reacciones al respecto. A medida que analizábamos sus comentarios en el siguiente diagnóstico, se hizo evidente que no consideran que el problema del estancamiento del entrenador de Petersen sea inusual. Más bien, es un problema cada vez más preocupante al que se enfrentan muchos ejecutivos. Esta situación requiere previsión si se quiere encontrar una solución satisfactoria tanto para la organización como para la persona.

John H. Filer, presidente de Aetna Life & Casualty, afirma que «el caso ilustra el hecho de que el crecimiento y la prosperidad de una empresa tienden a generar un entorno en el que los gerentes gestionan a las personas de manera inadecuada y se recurre a la movilidad como método para evitar soluciones a ese problema. La capacidad de mover a las personas con facilidad hace que sea difícil ver la necesidad de impedir la creación de este tipo de problemas.

«Por regla general», sugiere, «sería muy deseable para la autoprotección y la autoconservación de la dirección media y superior, de hecho, para la salud de la empresa, que hubiera una formación continua sobre el desarrollo organizacional o una actualización para los altos ejecutivos. [Pero] este tipo de esfuerzo no es fácil y natural para los gerentes individuales. La mayoría está tan ocupada abordando las necesidades actuales que no puede prever, prevenir ni abordar de otro modo los principales problemas que, sin duda, se están acumulando».

Otros comentaristas identifican señales importantes en el caso que podrían ayudar a los directivos a desarrollar este tipo de previsión.

George S. Dillon, presidente y director ejecutivo de Airco, Inc., piensa que «Briggs no parece darse cuenta [de que] lo que realmente le preocupa es el estilo diferente de Evans de gestionar la fuerza de ventas de campo y el impacto que puede tener en el negocio».

Por lo tanto, Briggs «se siente separado de los detalles de las operaciones de venta diarias, [lo que ha sido] un área que le resulta familiar y de confianza», afirma Dillon. «Esta reacción sugiere que Briggs no ha crecido durante sus ocho años en el puesto actual. Ben Petersen debería preguntarse qué tipo de entrenamiento habría ayudado a Briggs a concentrarse en los aspectos estratégicos más amplios del marketing y en una coordinación más eficaz del marketing y los demás departamentos funcionales».

M. Scott Myers, conocido autor de varios libros y artículos sobre motivación, trabajó 13 años en Texas Instruments Incorporated y ahora es consultor privado. También reconoce un choque de estilos de gestión en este caso y la necesidad de una alternativa al método de «entrenamiento» de Petersen.

«Ben Petersen parece encajar en lo que a veces se denomina síndrome de Lombardi en la gestión. Este síndrome se caracteriza por líderes dinámicos, intuitivos y carismáticos que planifican el éxito de sus organizaciones mediante un rápido crecimiento hasta una etapa en la que el enorme tamaño de la organización y/o su jubilación forzosa requieren delegar. Solo hay espacio para un Lombardi en la organización, ya que él tiene la última palabra. Además, este estilo de liderazgo tiende a desarrollar conformistas o emuladores de imagen más que a formar líderes.

«Si surge un estilo de liderazgo apropiado para una organización más grande, como en el caso de Evans», afirma Myers, «a menudo se ve anulado por las buenas intenciones de los directivos que gestionan con el único estilo que conocen».

La edad de Petersen plantea la cuestión implícita de la jubilación en la mente de John W. Larsen, presidente de The Bowery Savings Bank.

Larsen señala: «Petersen está ‘preocupado por la empresa’ cuando se acerca a la jubilación; sin embargo, no hay pruebas de que esté planeando reemplazar a su propio sustituto, que tendrá que vivir con las medidas que tome en relación con Briggs y Evans».

¿Transferir a Evans al personal? A ninguno de los comentaristas le gusta la sugerencia de Briggs de transferir a Evans al departamento de personal, pero Larsen cree que depende de la forma en que Petersen evalúe el potencial de los dos directivos.

Larsen dice: «Si mantener a Briggs y Evans donde están es meterse en problemas en el futuro, y si Petersen no ve a Briggs como su sucesor y no quiere tratar de preparar a Evans para un puesto mucho más importante en la empresa, entonces debería transferir a Evans, aunque eso podría correr el riesgo de perderlo».

Myers cree que las repercusiones de una decisión así serían muy graves. «Transferir a Evans al personal no solo lo desmoralizaría a él y a otros miembros de su equipo (y probablemente provocaría que algunos de ellos abandonaran la organización), sino que también representaría un paso atrás hacia una estrategia de marketing inapropiada para la organización actual».

Dillon está de acuerdo en que «Petersen debería negarse a trasladar a Evans de su trabajo en este momento, ya que, en general, los datos sugieren que está haciendo bien su trabajo».

¿Enviar a Briggs a un programa ejecutivo? Los comentaristas tampoco creen que sea necesario enviar a Briggs a un programa ejecutivo.

Filer sugiere que Petersen podría, de hecho, ser el candidato más lógico para un programa de este tipo. «Si Briggs se va y cambia notablemente, es probable que los problemas simplemente aumenten un poco y haya conflictos entre Briggs y Petersen. Por lo tanto, podría ser muy útil un curso de gestión para Petersen como primer paso y, cuando haya desarrollado algunas nociones sobre cómo tratar a Briggs, podría ser deseable una formación formal como complemento».

Myers ve méritos en un programa ejecutivo para Briggs, pero advierte que «puede hacer un bumerán si el curso solo sirve para ampliar la disparidad entre el nivel de competencia de Briggs y su responsabilidad corporativa».

Larsen señala que «si Briggs, en este momento, no es un candidato probable para el primer puesto eventualmente, enviarlo a «uno de los programas de altos ejecutivos más largos» no servirá de mucho. Si es un candidato probable, un programa así puede ser de gran ayuda».

¿Qué debe hacer Petersen? En conjunto, los cuatro empresarios sugieren que Petersen dedique más tiempo a ayudar a Briggs y Evans a desarrollar todo su potencial en la empresa.

Dillon cree que «el objetivo principal de Petersen debe ser mantener a ambos miembros de la organización en el puesto más útil que cada uno pueda ocupar». Además, «también debe saber que una acción precipitada que se traduzca en la pérdida de cualquiera de los dos tendrá un impacto negativo en los demás jóvenes turcos, en la vieja guardia y, de hecho, en toda la organización.

«Tiene que trabajar con Briggs para desarrollar criterios aceptables para evaluar el desempeño de Evans en el futuro. El proceso de desarrollo de los criterios, así como las futuras evaluaciones, darán a Petersen la oportunidad de mantener un amplio intercambio con Briggs sobre este aspecto de sus responsabilidades. El otro objetivo principal de los esfuerzos de Petersen debería consistir en implicar a Briggs en el desarrollo de la estrategia general de la empresa y en los aspectos más amplios de su implementación. Básicamente, esto sugiere intentar frenar a Briggs para dar tiempo a analizar más a fondo la actuación de Evans».

«La solución», afirma Myers, «es que Petersen adopte el estilo de gestión de Evans mediante procesos adecuados para la gestión corporativa. Su función debe cambiar para implicar a sus vicepresidentes y otros miembros clave en la planificación corporativa y el desarrollo de estrategias a largo plazo…»

«Briggs podría ser ascendido a un puesto de director ejecutivo recién creado o, si otro vicepresidente es ascendido, rotar al puesto de vicepresidente vacante. Las tareas rotativas de este tipo pueden aportar nuevas perspectivas a otras funciones e inspirar la autorrenovación de la persona».

Larsen cree que el primer paso de Petersen debería ser «realizar un autoexamen serio». ¿Tiene ahora a alguien que sea capaz de gestionar el puesto de director ejecutivo de forma eficaz y hacer frente a los desafíos y las oportunidades del futuro?

«¿Es Briggs un candidato probable? Si Briggs supiera que Petersen tiene eso en mente y que está haciendo algo positivo al respecto, no creo que Evans plantee ningún problema. Por otro lado, si Briggs no es un candidato probable, creo que Petersen debería considerar detenidamente lo que se puede hacer con Evans para prepararlo para el primer puesto, tan joven como lo es ahora».

Filer afirma que «si de hecho Briggs ha sido competente en el pasado y ha tenido el respeto de Evans, es muy posible que un apoyo y una formación cuidadosos le permitan hacer su trabajo de manera más completa y satisfactoria. Entonces, el problema del estancamiento del entrenador ya no existiría, ya que Evans parece tener el plato lleno durante varios años en el puesto que tiene ahora.

«La condición de un crecimiento más lento, que por definición produce menos oportunidades de crecimiento personal y rotación laboral, se puede gestionar como una condición positiva si la dirección utiliza este período para centrarse en los problemas y las oportunidades del pleno desarrollo de las personas. Si hubiera una alternativa fácil para Briggs o Evans, probablemente nunca se abordaría el problema básico de las habilidades de Petersen y el desarrollo de todo el potencial de Briggs».

Los pecados del jefe: Pero a pesar de ofrecer estas sugerencias, los comentaristas se muestran unánimemente pesimistas sobre el resultado final de la situación entre Briggs y Evans.

Así que, aunque Filer cree que una situación así puede ser saludable, sospecha que «los esfuerzos por desarrollar a Briggs en una fecha tan tardía serán relativamente infructuosos y, a su debido tiempo, sufrirá las deficiencias previas de Peterson y perderá su trabajo, tendrá que jubilarse anticipadamente o lo que sea. No sé de quién es la ley, pero parece que los pecados del jefe suelen provocar que otra persona se jubile anticipadamente, y esa no parece una forma justa o eficiente de hacer negocios».

Myers afirma: «Si este cambio en las prácticas de gestión empresarial es una solución al problema, puede que aún quede el mayor obstáculo: conseguir que Petersen lo implemente. Su autoridad oficial y su estilo de liderazgo, que crearon la organización, pueden ser las fuerzas que impidan su autorrenovación. Una cosa es diagnosticar el problema, pero otra muy distinta es implementar una solución que exija un cambio en el comportamiento del CEO».

Pero en un sentido amplio, observa Larsen, «parte del precio que paga una empresa por contratar a varios jóvenes altamente capacitados es que algunos de ellos pasarán a otras oportunidades. Tienen mucha movilidad. Dado que la oferta de este tipo de talento directivo supera a la demanda en términos de oportunidades de ascenso, creo que a Petersen no le resultaría difícil reemplazar a Evans si se fuera. Un peligro mayor es que Evans pierda el impulso por la actitud de Briggs».

Dillon reflexiona: «¿Funcionará el asesoramiento con Briggs y Evans a estas alturas? No puedo decirlo con confianza. Briggs no parece pensar en ese sentido y Petersen no lo ha llevado anteriormente en esta dirección. Sin embargo, si hemos considerado situaciones similares en nuestra propia organización, hemos llegado a la conclusión de que era preferible participar antes que aceptar la pérdida de un Briggs o un Evans».

¿Amenaza o realidad?

Para terminar, los autores señalan que este caso presenta solo una de las muchas fuentes y formas de estancamiento.

Nos hemos encontrado con más de 90 situaciones como esta en nuestros tres años de investigación y consultoría sobre el estancamiento profesional. Se pueden identificar al menos cinco tipos de soluciones, cada una con varias variantes, que van desde la «negligencia benigna» pasando por reorganizaciones, traslados y renuncias hasta el asesoramiento y la mejora.

Pero ese estancamiento representa una amenaza damoclean para un número cada vez mayor de organizaciones y no se puede negar a sus directores. Es una amenaza que exige la atención y el debate de los ejecutivos con visión de futuro si no quiere que se convierta en una realidad para sus propias organizaciones.

Si algún lector se ha enfrentado a una situación similar, nos gustaría saber cómo la abordó. Puede enviar cartas a los editores de HBR o a nosotros escribiendo a: E. Kirby Warren, 722 Uris Hall, Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia, Nueva York, NY 10027.