¿Puede estandarizar el marketing multinacional?

Desde el punto de vista de la comercializadora multinacional, las diferencias entre los países extranjeros son enormes. En el pasado, estas diferencias solían llevar a una empresa estadounidense a ver su estrategia en cada país estrictamente como un problema local. Sin embargo, en los últimos años la situación ha ido cambiando y las experiencias de un número cada vez mayor de empresas multinacionales sugieren que la estandarización de varios elementos de los programas de marketing utilizados en diferentes áreas tiene beneficios potenciales reales que tener en cuenta. Estos beneficios van desde ahorros sustanciales de costes y relaciones más coherentes con los clientes hasta una mejor planificación, control y explotación de las ideas con un atractivo universal.

Uno de los acontecimientos más discutidos de la última década ha sido la aparición de multinacional las empresas como importantes competidores en un número cada vez mayor de industrias. A medida que las barreras comerciales en Europa occidental y otros lugares han disminuido, cada vez más empresas han encontrado oportunidades atractivas de expansión en países distintos de sus mercados nacionales tradicionales. Para algunas de estas empresas, las operaciones en el extranjero se han vuelto tan extensas y complejas que requieren cambios significativos en la organización y los métodos operativos. Los problemas a los que se enfrenta la dirección en una empresa verdaderamente multinacional son claramente diferentes en grado, si no en tipo, de los de las firmas tradicionales.

¿Qué pasa con el marketing?

La creciente importancia de las empresas multinacionales ha provocado una avalancha de comentarios y consejos. Las conferencias, los seminarios y las encuestas han investigado los problemas financieros, legales, contables, organizativos y de personal distintivos de esta nueva generación de empresas. Sin embargo, en todo este debate, se ha dicho relativamente poco sobre marketing.

Sin duda, algunos publicistas han abogado por la adopción de enfoques publicitarios uniformes, con el argumento de que los motivos fundamentales de los consumidores son básicamente los mismos en todas partes. Sin embargo, esta propuesta suele tener un tono partidista, especialmente cuando la presentan ejecutivos de grandes agencias de publicidad con redes internacionales de oficinas subsidiarias y afiliadas. Y lo que es más importante, la cuestión de los enfoques publicitarios no puede considerarse de forma realista aislándola de otros elementos de la «combinación» de marketing de una empresa en cada mercado, como la línea de productos, los empaques, los precios, el sistema de distribución, la fuerza de ventas y otros métodos de promoción.

¿Es práctico considerar el desarrollo de una estrategia de marketing, en términos de todos de sus elementos, ¿a escala multinacional? La opinión popular sugiere que un enfoque multinacional es no realista, debido a las grandes diferencias que aún existen —y probablemente siempre existan— entre las naciones. Por ejemplo, George Weissman, presidente de Philip Morris, Inc., ha llegado a la conclusión de que «hasta que no logremos One World no existe el marketing internacional, solo el marketing local en todo el mundo».1 Al parecer, la mayoría de los demás ejecutivos de marketing están de acuerdo con este punto de vista. Por lo tanto, Millard H. Pryor, Jr., director de planificación corporativa de Singer Company, escribe:

«El marketing brilla por su ausencia en las funciones que se pueden planificar en las sedes corporativas… La experiencia operativa de muchas firmas internacionales parece confirmar la conveniencia de asignar la planificación a largo plazo de las actividades de marketing a los gerentes locales».2

La opinión predominante, entonces, es que la estrategia de marketing es un problema local. La mejor estrategia para una empresa variará de un país a otro y el diseño de la estrategia debe dejarse en manos de la dirección local de cada país.

Funda de dos caras

¿Pero la respuesta es tan sencilla? Las experiencias de las principales empresas con sede en EE. UU. en los últimos años sugieren que puede haber algo que decir a favor de una estrategia de marketing multinacional. El objetivo de este artículo es describir algunas de las posibilidades (y limitaciones) de un enfoque integrado del marketing multinacional. Mi tesis es que, aunque hay muchos obstáculos a la aplicación de políticas de marketing comunes en los diferentes países, también hay algunos beneficios potenciales muy tangibles. La importancia relativa de los pros y los contras variará, por supuesto, de un sector a otro y de una empresa a otra. Sin embargo, las ventajas son lo suficientemente universales e importantes como para merecer un análisis cuidadoso por parte de la dirección de prácticamente cualquier empresa multinacional. La dirección no debería descartar automáticamente la idea de estandarizar algunas partes de la estrategia de marketing, al menos en las principales regiones del mundo.

Ventajas de la estandarización

En la práctica, la normalización no es una cuestión clara. En un sentido literal, la normalización multinacional significaría la oferta de idéntico líneas de productos a precios idénticos a través de sistemas de distribución idénticos, compatibles con programas de promoción idénticos, en varios países diferentes. En el otro extremo, las estrategias de marketing completamente «localizadas» contendrían no elementos comunes en cualquier caso. Obviamente, ninguno de estos extremos suele ser factible o deseable.

La pregunta práctica es: ¿Cuál? elementos de la estrategia de marketing puede o debe estandarizarse, ¿y hasta qué punto? En la actualidad, la mayoría de las empresas multinacionales emplean estrategias que están mucho más cerca del extremo «localizado» del espectro que del polo opuesto. Si el aumento de la estandarización tiene posibles beneficios, se lograrían mediante la incorporación más elementos comunes de una estrategia multinacional. Cada aspecto de la política de marketing debe considerarse, primero, por derecho propio y, segundo, en relación con los demás elementos de la «mezcla».

Examinemos las posibles ventajas más importantes de la estandarización en la estrategia de marketing multinacional.

Ahorros de costes significativos

Las diferencias en los niveles de ingresos, los gustos y otros factores nacionales han dictado tradicionalmente la necesidad de productos locales y los correspondientes programas de marketing locales. Los anales de los negocios internacionales ofrecen innumerables ejemplos, incluso para países aparentemente similares como los Estados Unidos y Canadá. Philip Morris, Inc., por ejemplo, intentó sin éxito convertir a los fumadores canadienses en una de sus populares marcas de cigarrillos estadounidenses. Al parecer, los canadienses prefieren luchar; conservaron su preferencia tradicional por las llamadas mezclas de tabaco «tipo Virginia». Los ejemplos de este tipo sugieren que, para alcanzar el máximo de ventas en cada país, una empresa debería ofrecer productos, así como paquetes, anuncios y otros elementos de marketing, que se adapten a las necesidades y deseos distintivos de ese país.

Sin embargo, maximizar las ventas no es el único objetivo del diseño de una estrategia de marketing. La rentabilidad depende, en última instancia, tanto de las ventas y costes y hay importantes oportunidades de reducción de costes mediante la estandarización. El área más obvia y, por lo general, la más importante para ahorrar costes es el diseño del producto. Al ofrecer el mismo producto básico en varios mercados con algunas posibles variaciones en las características funcionales o de diseño, el fabricante suele lograr tiradas de producción más largas, repartir los costes de investigación y desarrollo entre un mayor volumen y, por lo tanto, reducir los costes unitarios totales.

La «invasión italiana»:

La industria italiana de electrodomésticos reenseñó drásticamente la lección de las economías de producción en masa mediante la estandarización, demostrada por primera vez con Henry Ford I, en la década de 1960.3

A mediados de la década de 1950, la producción italiana total combinada de refrigeradores y lavadoras era inferior a 300 000 unidades; no había ningún fabricante italiano de electrodomésticos fuerte. En 1955, solo 3% de los hogares italianos tenían refrigeradores y alrededor de 1% lavadoras propias.

A partir de finales de la década de 1950, varias empresas iniciaron programas agresivos de desarrollo y marketing de productos. Irónicamente, algunos de los emprendedores italianos simplemente estaban aplicando las lecciones aprendidas en los Estados Unidos. Un miembro de la familia Fumagalli, propietario de la empresa de electrodomésticos Candy, había sido prisionero de guerra en los Estados Unidos y trajo de vuelta la idea de «una lavadora en cada hogar».

Las empresas italianas de electrodomésticos instalaron equipos modernos y altamente automatizados, reinvirtieron los beneficios y produjeron de forma relativamente simple, estandarizado productos en grandes cantidades. Para 1965, la producción de refrigeradores se estimaba en 2,6 millones de unidades y la producción de lavadoras en 1,5 millones de unidades. Gran parte de este volumen se vendió en Italia; la propiedad de los dos electrodomésticos aumentó a 50% y 23%, respectivamente. Pero las empresas italianas también eran agresivas en el marketing de exportación; en 1965, los refrigeradores de fabricación italiana representaban 32% del mercado francés total y para 40% a 50% del mercado del Benelux. Incluso en Alemania, el mercado nacional de gigantes de la electricidad como AEG, Bosch y Siemens, los productos italianos alcanzaron un 12% cuota de mercado. El patrón de exportación de lavadoras ha seguido el de los refrigeradores; en 1965 las exportaciones italianas representaban 10% a 15% de las ventas en el mercado en la mayoría de los demás países de Europa occidental.4

El éxito de la industria italiana de los electrodomésticos ha sido una experiencia difícil para los líderes tradicionales (estadounidenses, británicos y alemanes), así como para las pequeñas empresas francesas que anteriormente tenían protección tarifaria. Whirlpool Corporation, que adquirió una planta de refrigeradores francesa en 1962, posteriormente la arrendó a un competidor francés. Incluso Frigidaire decidió, a mediados de 1967, cerrar su producción de refrigeradores en Francia.

Al competir con otros fabricantes de electrodomésticos europeos, las empresas italianas se han beneficiado de algunas ventajas naturales en términos de salarios más bajos e incentivos gubernamentales a la exportación. Pero la producción en masa de productos simples y estandarizados ha sido al menos igual de importante. Y, según Fortuna, «Los refrigeradores han empezado a parecerse cada vez más a medida que los gustos nacionales en el diseño de los productos dan paso a un estilo internacional de «líneas puras».

Rotación en Hoover:

Para competir con esta «invasión italiana» de electrodomésticos, algunos de los fabricantes establecidos han probado nuevos enfoques. Un ejemplo interesante es la reciente introducción de una nueva línea de lavadoras automáticas por parte de Hoover Ltd., líder del mercado en el Reino Unido. Las anteriores automáticas de Hoover, presentadas en 1961, se diseñaron principalmente para el mercado británico. La empresa es nueva «Clave» modelos destacados:

• Una acción de lavado exclusiva con «pulsador».

• Un tambor de acero esmaltado e inclinado.

• Agua caliente proporcionada por el calentador de agua central de la casa.

Por el contrario, la mayoría de los fabricantes europeos, incluidos los productores italianos, ofrecían lavadoras giratorias de carga frontal con tambores de acero inoxidable y calentadores de agua autónomos. Ya sea porque estas funciones se adaptaban mejor a las necesidades del continente, o porque muchos vendedores las promocionaban, o quizás ambas cosas, Hoover vio cómo su posición en los principales mercados continentales disminuía gradualmente.

Cuando la dirección de Hoover se propuso diseñar una nueva línea de productos, a partir de 1965, decidió buscar un soltero diseño básico que satisficiera las necesidades de las amas de casa en Francia, Alemania y Escandinavia, así como en el Reino Unido. Un comité compuesto por representantes de las filiales continentales y de la compañía madre, Hoover Worldwide Corporation (Nueva York), dedicó muchas semanas a encontrar especificaciones mutuamente aceptables para la nueva línea.

El resultado, que salió a la venta en la primavera de 1967, fue una máquina de carga frontal con acción de volteo, más parecida en concepto al diseño «continental» que las anteriores arandelas de Hoover, pero con disposiciones para «llenar agua caliente» y bidones de acero esmaltado en los modelos que se vendían en el Reino Unido. Al estandarizar la mayoría de los elementos de diseño clave de la nueva máquina, Hoover pudo ahorrar sustancialmente en los costes de desarrollo, las herramientas y los costes de producción unitaria.

Otras economías:

Las posibles economías de la estandarización no se limitan únicamente a las decisiones de diseño del producto. En algunos sectores, los costes de embalaje representan una parte importante de los costes totales. También en este caso, la estandarización puede ofrecer la posibilidad de ahorrar. Charles R. Williams cita el caso de un procesador de alimentos que vendía sopas preparadas en toda Europa en 11 paquetes diferentes. Observa: «La empresa cree que podría lograr un ahorro significativo de costes y, al mismo tiempo, reducir la confusión de los consumidores mediante la estandarización del embalaje».5

Otro ámbito más para ahorrar costes es el de la publicidad. Para algunos de los principales fabricantes de productos envasados, la producción de obras de arte, películas y otros materiales publicitarios cuesta millones de dólares al año. Aunque las diferencias lingüísticas limitan el grado de estandarización que se puede imponer, algunos se pueden utilizar elementos comunes a menudo. Para ilustrar:

• Pepsi-Cola se embotella en 465 plantas y se vende en 110 países fuera de los Estados Unidos. Parte de su publicidad en el extranjero la hacen películas. Según uno de los principales ejecutivos de marketing de la empresa, «Hemos descubierto que es posible… producir películas comerciales en el extranjero en un mercado, si se planifica correctamente, para utilizarlas en la mayoría (pero no en todos) de nuestros mercados internacionales». Según estimaciones de la empresa, el coste adicional de producir películas distintas para cada mercado sería$ 8 millones al año.6

Todos estos ejemplos ilustran el mismo punto básico: la estandarización del diseño del producto, el embalaje y los materiales promocionales puede ofrecer importantes economías a la comercializadora multinacional. Incluso si estos ahorros de costes se logran a expensas de la caída de las ventas en algunos mercados, el efecto neto en los beneficios puede ser positivo.

Coherencia con los clientes

Además de las posibilidades de reducción de costes, algunas empresas multinacionales están optando por la estandarización para lograr la coherencia en sus relaciones con los clientes. Los ejecutivos de estas empresas creen que la coherencia en el estilo de los productos, en las ventas y el servicio de atención al cliente, en las marcas y los envases y, en general, en la «imagen» que se proyecta a los clientes es una forma poderosa de aumentar las ventas.

Si todos los clientes vivieran incomunicados detrás de sus respectivas fronteras nacionales, no tendría sentido preocuparse por este asunto; solo los mensajeros diplomáticos y los guardias fronterizos se darían cuenta de cualquier incoherencia en los productos, servicios o promociones. Pero en realidad, por supuesto, este no es el caso. El tipo de flujo transfronterizo más visible son los viajes internacionales de turistas y hombres de negocios. Especialmente en Europa, con sus niveles de ingresos relativamente altos y sus cortas distancias, el número de personas que visitaban otros países alcanzó proporciones de inundación en la década de 1960 y no da señales de disminuir. Si el turista alemán en España ve sus marcas habituales en la tienda, es probable que las compre durante su visita. Más importante aún, su reexposición a los productos y su publicidad puede reforzar su lealtad en su país o, al menos, protegerlo de la tentación de cambiar su lealtad a un competidor.

Luego está el flujo de comunicaciones a través de las fronteras. Las revistas, los periódicos y las emisiones de radio y televisión (todas ellas incluida la publicidad) llegan a audiencias internacionales. Por ejemplo, según estimaciones de Young & Rubicam International:

• Las emisiones de la televisión alemana reciben 40% de hogares holandeses con televisores.

• Partido de París tiene una tirada de 85 000 ejemplares en Bélgica, 26 000 en Suiza y un número considerable de lectores en Luxemburgo, Alemania, Italia y Holanda.

• Un día normal, más de 4 millones de amas de casa francesas sintonizan Radio Luxemburgo; la misma emisión llega a 620 000 amas de casa belgas, 30 000 en Suiza y 100 000 en Holanda.7

La posibilidad de llegar a audiencias de varios mercados con mensajes publicitarios comunes y el riesgo de confusión que puede provocar al llegar a esas audiencias con diferentes marcas y atractivos promocionales han llevado a algunos de los principales productores de bienes de consumo a explorar formas y medios de estandarizar al menos los elementos básicos de sus campañas europeas. Por ejemplo:

• Tanto Nestlé Company, Inc. como Unilever Ltd., probablemente las firmas multinacionales de bienes de consumo con más experiencia, optaron por una publicidad europea más «unificada» durante la década de 1960. Cuando Nestlé lanzó el «Nuevo Nescafé» entre 1961 y 1962, por ejemplo, se utilizó el mismo tema básico («aroma fresco») y tratamientos creativos muy similares no solo en Europa, sino también en otros mercados, como Australia.. El valor de este enfoque se refleje, quizás, en el hecho de que hace varios años Nescafé era la marca líder de café instantáneo en todos los países europeos.

Presiones de los clientes:

Durante la década de 1960, surgió otro argumento a favor de la coherencia en la estrategia de marketing: las necesidades de la multinacional cliente. Cada vez más, los fabricantes de bienes de consumo e industriales venden a empresas que, a su vez, operan a escala multinacional. Los usuarios industriales, las cadenas minoristas y los mayoristas con operaciones en varios países pueden comprar de forma centralizada; aunque no lo hagan, el personal de un país suele tener experiencia en otros países o se comunica con sus homólogos de esos países. En cualquier caso, hay una fuerte presión sobre el vendedor para que ofrezca productos, precios y servicios similares en todos los mercados. Por lo tanto:

• IBM ha estandarizado los servicios que se prestan a los clientes, las funciones y la formación del personal de ventas y servicio, e incluso la organización de las sucursales, en todo el mundo. Uno de los principales motivos de esta política es la necesidad de ofrecer el mismo nivel de servicio a los principales clientes, como los bancos internacionales, en cada uno de los países en los que hacen negocios con IBM.

En algunos sectores, los clientes multinacionales prácticamente obligan a los proveedores a estandarizar los productos, los precios y las condiciones de venta. Si hay una oferta mejor disponible en un país que en otro, el cliente puede que valga la pena hacer un transbordo de la mercancía y lo hará.

En algunos sectores, las asociaciones comerciales y profesionales ejercen una presión en pro de la estandarización similar a la que ejercen los clientes multinacionales. Ingenieros, químicos, médicos, programadores de computadoras: estos grupos y muchos otros organizan conferencias, publican revistas e intercambian ideas a nivel internacional. Un resultado es que las empresas que venden productos a grupos profesionales y técnicos encuentran ventajoso estandarizar sus ofertas. Este factor puede incluso afectar a los bienes de consumo; el director de marketing de una importante empresa de procesamiento de alimentos nos dijo que los productos dietéticos deben venderse de la misma manera en todas partes porque «la ciencia y la enseñanza son internacionales de todos modos».

Mejora de la planificación y el control

Los flujos de personas e información a través de las fronteras nacionales pueden afectar a la estrategia de marketing multinacional de otra manera. Tenga en cuenta la siguiente situación:

• Philips Gloeilampenfabrieken, uno de los mayores productores mundiales de productos eléctricos, descubrió que los precios de algunos de sus electrodomésticos en Holanda estaban siendo rebajados hasta un 30%% ¡por la propia filial alemana de la empresa! ¿Cómo ocurrió esto? La filial alemana tenía costes más bajos que la planta holandesa y se vendía a precios más bajos para hacer frente a la competencia más intensa del mercado alemán de electrodomésticos. Los mayoristas que compraban en Philips en Alemania tenían un incentivo adicional para vender a clientes externos con un 7% subvención a la exportación otorgada por el gobierno alemán. Para completar el círculo, una sentencia antimonopolio de la Comunidad Económica Europea prohibía a los fabricantes interferir en el derecho de los distribuidores independientes a exportar libremente dentro del Mercado Común. En consecuencia, Philips no podía hacer más que «igualar» los precios en los dos países o aceptar los nuevos acuerdos de abastecimiento.8

La experiencia de Philips ilustra la dificultad de una planificación y un control ordenados por parte de la alta dirección si una filial o un distribuidor del país A están sujetos al riesgo de una competencia impredecible por parte de sus homólogos de los países cercanos, B, C y D.

La viabilidad de los transbordos entre los mercados obviamente varía de un sector a otro, según la relación valor/peso de los productos. Por lo tanto, el transbordo es común para artículos como instrumentos científicos, cámaras y equipos de precisión, pero relativamente raro en los principales aparatos eléctricos. Sin embargo, incluso en el comercio de alimentos, las ventas transfronterizas aumentaron considerablemente en volumen durante la década de 1960.

El control efectivo del transbordo requiere la armonización de las políticas de precios de la empresa multinacional. Esto no significa necesariamente igualar precios mayoristas o minoristas, ya que si los precios de una empresa para los concesionarios o distribuidores son los mismos en todos los países, se eliminará el incentivo al transbordo. Más bien, implica algunos ajustes y concesiones en aras de la coherencia de los precios a nivel minorista y mayorista.

Aprovechar las buenas ideas

Un cuarto argumento a favor de la estandarización es que es difícil encontrar buenas ideas y personas de marketing y, por lo tanto, deberían utilizarse lo más ampliamente posible. Además, las buenas ideas suelen tener un atractivo universal. Este punto de vista se mantiene especialmente firme en lo que respecta a los aspectos «creativos» de los programas de publicidad y promoción. Arthur C. Fatt, presidente del consejo y director ejecutivo de Grey Advertising, Inc., afirma:

«Una escuela de pensamiento en crecimiento sostiene que incluso diferentes personas son básicamente lo mismo, y que una campaña de publicidad internacional con un atractivo verdaderamente universal puede ser eficaz en cualquier mercado… Si un anunciante tiene una idea publicitaria importante en marcha en un país, puede que no solo sea un despilfarro sino que, a menudo, es «suicida» cambiar esta idea solo por el cambio».9

La palabra clave de esta declaración es «significativo». Es la escasez de ideas realmente buenas o importantes lo que fomenta la estandarización. Puede que sea fácil encontrar conceptos creativos de calidad media en cada uno de los muchos mercados nacionales diferentes, pero los enfoques realmente nuevos o únicos no se combinan tan fácilmente.

Durante la década de 1960, se discutieron ampliamente varios ejemplos de aplicación exitosa de temas publicitarios comunes:

• La campaña de Esso «Pon un tigre en tu tanque», con cambios muy pequeños en el diseño y la redacción, se ha utilizado desde el sudeste asiático hasta Suiza. El tigre es, por supuesto, un símbolo de poder reconocible internacionalmente.

• Avis Rent-A-Car ha utilizado pequeñas variaciones de su tema «Nos esforzamos más» en toda Europa y en los Estados Unidos.

• Los anuncios en revistas de sujetadores Playtex en muchos países diferentes muestran la misma demostración fotográfica «stop-action» de la resistencia y la fiabilidad del producto. Aunque las actitudes hacia la ropa interior varían de un país a otro, Young & Rubicam, Inc. (la agencia Playtex) cree que hay una segmento en cada mercado en el que esté en vigor esta apelación.

Pero incluso los defensores más fervientes de la teoría de que «las buenas ideas son universales» reconocen la necesidad de aplicar el concepto con cuidado. Los enfoques que han demostrado ser eficaces en un mercado son probablemente entrarán en vigor en otros lugares, pero no necesariamente se aplican en todos los ámbitos.

Se necesita una valoración equilibrada

En resumen, muchas empresas han descubierto beneficios reales en un enfoque multinacional de la estrategia de marketing. Los avances han incluido una mayor eficacia en el marketing, la reducción de los costes y la mejora de la planificación y el control. Además, especialmente en Europa occidental, pero también en otras partes del mundo, las tendencias sociales y económicas están a favor de una mayor estandarización de las políticas de marketing, en lugar de una menor. El turismo, la comunicación internacional, el aumento del número de clientes multinacionales y otras fuerzas tienden a una mayor unificación de los mercados multinacionales.

Pero esta es solo una versión de la historia. Sería un error suponer, como han hecho al menos algunas empresas, que los programas de marketing se pueden transferir de un mercado a otro sin tener en cuenta detenidamente las diferencias que aún existen. Pasemos al lado de esa cara de la imagen.

Barreras comunes

A pesar de las posibles ventajas de la estandarización, la gran mayoría de las empresas siguen operando con la premisa de que cada mercado nacional es diferente y, por lo tanto, deben contar con su propio programa de marketing distintivo. Por ejemplo, tras un estudio exhaustivo de las políticas de marketing de los fabricantes estadounidenses de electrodomésticos y fotografías en Europa, Richard Aylmer concluyó: «En más de 85% de los casos observados, las decisiones de publicidad y promoción se basaron en local objetivos de marketing del producto».10

¿Por qué la diversidad sigue siendo la regla del día en el marketing multinacional? En muchos casos, las diferencias simplemente reflejan habitual formas de hacer negocios que evolucionaron en un período anterior, cuando las fronteras nacionales eran barreras más formidables que en la actualidad. Pero aunque la tradición no desempeñara ningún papel, hay que reconocer que existen y seguirán existiendo algunos obstáculos importantes a la normalización.

Una lista completa de estos obstáculos ocuparía muchas páginas e incluiría muchos factores que solo afectan a uno o dos sectores. Los factores más importantes y de aplicación general se resumen en el gráfico I. Las filas de este gráfico representan los principales clases de los factores que limitan la estandarización de las estrategias de marketing multinacionales. Las columnas corresponden a los diferentes elementos de un programa de marketing y las «celdas» de la tabla ilustran las formas en que los distintos factores afectan a cada elemento del programa. En efecto, cada celda representa una condición o característica que puede difieren lo suficiente entre los países y puede requieren variaciones en las estrategias de marketing. Como veremos ahora, las experiencias de las empresas multinacionales ofrecen numerosos ejemplos de estas barreras a la estandarización. Analicemos brevemente cada uno de los cuatro factores principales que limitan la estandarización y que se enumeran en el Anexo I.

Anexo I. Obstáculos a la estandarización de las estrategias de marketing internacional

Características del mercado

Quizás lo más permanente las diferencias entre los mercados nacionales son las que se derivan del entorno físico: el clima, la topografía y los recursos (consulte la parte superior izquierda del gráfico I). El clima tiene un efecto evidente en el potencial de venta de muchos productos y también puede requerir diferencias en el embalaje. La topografía influye en la densidad de población y esto, a su vez, puede tener una fuerte influencia en el sistema de distribución disponible para el fabricante.

La casilla de la prueba I titulada «Condiciones de uso del producto» incluye una amplia variedad de factores ambientales que afectan a las estrategias de marketing. Las diferencias en el tamaño y la configuración de las viviendas, por ejemplo, influyen de manera importante en el diseño de los productos de electrodomésticos y muebles para el hogar. Las cocinas europeas suelen ser pequeñas según los estándares estadounidenses y rara vez hay espacio en el sótano disponible para los habitantes de los apartamentos para lavar la ropa. Como resultado, se hace mucho hincapié en la compacidad del diseño de las lavadoras automáticas, ya que deben caber de alguna manera en un área pequeña y ya de por sí abarrotada. Como se señaló en el ejemplo de Hoover Ltd., las lavadoras también deben estar equipadas con sistemas de calentamiento de agua autónomos para compensar la falta de calentadores centrales de agua caliente en la mayoría de los hogares continentales.

Los fabricantes de productos industriales también suelen encontrar diferencias en las condiciones de uso de los productos. Para ilustrar:

• Un productor estadounidense de maquinaria agrícola descubrió que una de sus piezas de maquinaria no se podía mover por las calles estrechas y tortuosas de los pueblos agrícolas franceses y belgas.

• Al concluir que hay más diferencias que similitudes en los mercados industriales de Europa, un investigador de marketing de la industria química escribe: «[Un factor] que afectaría gravemente al mercado de los recubrimientos de superficies es el hecho de que los materiales utilizados en la construcción de edificios son muy diferentes en varias partes de Europa. El ladrillo, el mortero y las tejas se utilizan predominantemente en el sur de Europa, mientras que no es el caso en el norte de Alemania ni en el Benelux».11

Se podrían citar muchos ejemplos similares de diferencias en el entorno que requieren variaciones en el diseño del producto y otros aspectos de la política de marketing.

Etapa de desarrollo:

Las diferencias entre los países en las etapas de desarrollo económico e industrial (el segundo punto de la sección «Características del mercado» del gráfico I) también influyen profundamente en las estrategias de marketing. Debido a las grandes brechas en los niveles de renta per cápita, muchos productos o modelos que se consideran productos básicos baratos en los Estados Unidos o Europa occidental deben promocionarse como «lujos» en otros lugares. Incluso entre los países industrializados, las diferencias de ingresos son sustanciales: los fabricantes de electrodomésticos como Philco-Ford Corporation y Kelvinator of Canada, Ltd. no tienen más remedio que posicionar sus productos como artículos de lujo y precios relativamente altos. Esto, a su vez, implica una estrategia de marketing muy diferente a la utilizada en los Estados Unidos.

En el caso de los productos industriales, las diferencias en el desarrollo económico se reflejan en las variaciones de los costes relativos del capital y la mano de obra. Por lo tanto:

• General Electric Company y otras empresas han vendido controles numéricos para máquinas herramienta a fábricas estadounidenses, principalmente para ahorrar costes de mano de obra. El mismo enfoque puede ser adecuado en Alemania, donde hay una escasez crítica de mano de obra. Pero en la mayoría de los demás países sería mucho más difícil justificar los controles numéricos sobre la base de la sustitución laboral.

Las diferencias en los niveles de ingresos pueden sugerir la conveniencia de variaciones sistemáticas de los precios. Como se ha explicado anteriormente, muchas empresas cobran precios diferentes en los diferentes países, pero estas variaciones rara vez, si es que alguna vez, se basan únicamente en los ingresos.

Los patrones de compra y las cantidades de compra de los consumidores también tienden a variar según las etapas de desarrollo económico. En los países subdesarrollados, normalmente hay muchas tiendas minoristas pequeñas y muchos consumidores que compran en cantidades más pequeñas que en los países altamente desarrollados. Por ejemplo, los cigarrillos y las cuchillas de afeitar se compran uno a la vez en algunos países. Incluso en Inglaterra, según un ejecutivo de marketing internacional, «el tamaño más pequeño de detergente disponible en los supermercados estadounidenses es el tamaño más grande disponible en el Reino Unido».

Por último, las variaciones en los niveles salariales pueden afectar a la elección entre la venta personal y otras formas de promoción. Un procesador de alimentos italiano relativamente pequeño tiene una fuerza de ventas tan grande como la de General Foods Corporation en los Estados Unidos. ¡Presumiblemente los salarios de los vendedores son proporcionalmente más bajos!

Factores culturales:

Esta categoría es un práctico resumen de las numerosas diferencias en la estructura y el comportamiento del mercado que no pueden explicarse fácilmente en términos de factores más tangibles. Pensemos, por ejemplo, en las cifras del gráfico II, que provienen de una encuesta reciente realizada por la Oficina de Estadística de la Comunidad Económica Europea. ¿Por qué los hogares franceses consumen más de 50 veces más vino que los holandeses, pero solo dos tercios de leche? No cabe duda de que estas diferencias podrían explicarse históricamente en términos de variaciones en el agua, el suelo, etc. Pero a efectos prácticos, normalmente basta y, desde luego, es más eficiente simplemente tomar en cuenta las diferencias en los patrones y actitudes de consumo tal como se dio, y para adaptarse a ellos.

Prueba II. Consumo medio de bebidas de los hogares, 1963-1964 [en litros] Fuente: Le Monde, edición semanal extranjera, 15 y 21 de febrero de 1968, pág. 7.

Hay muchos ejemplos de diferencias culturales que han afectado al éxito o al fracaso del marketing. Un factor cultural es la actitud de los consumidores hacia los productos «extranjeros». Para ilustrar:

• Princess Housewares, Inc., un gran fabricante de electrodomésticos estadounidense, presentó una línea de artículos domésticos eléctricos en el mercado alemán. La marca de la empresa era muy conocida y muy apreciada en los Estados Unidos, pero relativamente desconocida en Alemania; y la marca tenía un sonido definitivamente «estadounidense». La empresa descubrió que la asociación estadounidense era un verdadero inconveniente para los consumidores alemanes. Según una encuesta, menos de 40% de los alemanes se sentían «seguros» de los productos eléctricos fabricados en los Estados Unidos, en comparación con el 91% que «confiaban» en los productos de fabricación alemana.

La falta de conocimiento de la marca, junto con las sospechas sobre la calidad de los productos «estadounidenses», obligaron a la empresa a adoptar una estrategia de marketing muy diferente en Alemania a la empleada en los Estados Unidos, donde se daba por sentado tanto el conocimiento como una imagen de calidad.

Condiciones del sector

Un marco práctico para comparar las condiciones industriales y competitivas en los diferentes mercados nacionales es el del «ciclo de vida del producto». La historia de muchos productos diferentes en los Estados Unidos sugiere que la mayoría de ellos pasan por varios productos distintos etapas durante un período de años, y que las estrategias de marketing suelen cambiar de una etapa a otra.

Algunos productos se encuentran en diferentes etapas de su ciclo de vida en diferentes mercados nacionales. Las aspiradoras son propiedad de más de 75% de los hogares de Gran Bretaña, Alemania y Suiza, por ejemplo, pero solo un 10% de los hogares de Italia y 45% en Francia. Existen contrastes aún más marcados en algunos tipos de productos más nuevos, como los cepillos de dientes eléctricos y los cuchillos de trinchar eléctricos, que son muy populares en los Estados Unidos, pero prácticamente desconocidos en la mayoría de los demás países. Estas diferencias en las etapas del ciclo de vida suelen requerir adaptaciones de los enfoques de marketing del «país de origen», si no estrategias completamente diferentes. Por ejemplo:

• A finales de 1965, Polaroid Corporation presentó la cámara Polaroid Land «Swinger» en los Estados Unidos. The Swinger, con un precio de lista minorista de$ 19,95, fue la primera cámara de Polaroid que se vendió por menos de$ 50. La promoción de presentación del nuevo modelo en los Estados Unidos hizo mucho hincapié en el precio; no fue necesario explicar el concepto básico de «fotografía instantánea», ya que ya se habían vendido millones de cámaras Polaroid Land en un período de 17 años. Las encuestas indicaron que más de 80% todos los consumidores estadounidenses conocían el nombre «Polaroid» y conocían las funciones básicas de los productos de la empresa.

El Swinger se introdujo en Europa en 1966. Antes de esa época, las cámaras Polaroid tenían un precio extremadamente alto, debido en parte a las altas tarifas, y las ventas de la empresa estaban a un nivel muy bajo. La distribución de las cámaras y películas Polaroid era irregular. Lo más importante, menos de 10% todos los consumidores conocían el concepto de fotografía instantánea Polaroid.

En estas circunstancias, se necesitaba una estrategia de marketing muy diferente para el swinger en Europa. La publicidad en Polaroid tuvo que diseñarse para realizar un trabajo educativo más básico, ya que el conocimiento del principio de la imagen instantánea no podía darse por sentado. El programa de promoción también tenía que tener como objetivo fomentar la distribución minorista, lo que también se daba por sentado en los Estados Unidos.

Si los productos se encuentran en diferentes etapas de su ciclo de vida en diferentes países, es tentador concluir que las estrategias de marketing utilizadas en el pasado en los países más «avanzados» deberían utilizarse en otros países «seguidores». Hay algunas pruebas que respaldan esta conclusión. Por ejemplo, como se describió anteriormente, los fabricantes italianos de electrodomésticos han empleado con éxito estrategias similares a las de Henry Ford a principios del siglo XX; del mismo modo, Polaroid en la década de 1960 en Europa puede utilizar de forma rentable muchos de los mismos enfoques que empleó en los Estados Unidos a principios de la década de 1950. Sin embargo, la historia no se repite exactamente y las estrategias de marketing del pasado no se pueden volver a aplicar sin algunas modificaciones.

Prácticas competitivas:

Otra condición importante del sector, relacionada en parte, pero no del todo, con el ciclo de vida del producto, es el alcance de la competencia en cada mercado nacional. Las diferencias en los productos, los costes, los precios y los niveles de promoción pueden permitir o incluso requerir diferencias en las estrategias utilizadas por una empresa multinacional en los distintos mercados. Incluso dentro del Mercado Común Europeo, todavía hay variaciones sustanciales en los precios de muchos productos, lo que refleja en parte las diferencias tradicionales en el grado de competencia. Una encuesta realizada en 1967 por la Oficina de Estadística de la Comunidad Económica Europea mostró que las variaciones de precios siguen siendo sustanciales incluso dentro del Mercado Común. Se compararon los precios típicos de unos 125 productos de consumo diferentes por país; de media, la diferencia entre los precios de los países con los precios más altos y más bajos era del 58%%. Incluso el precio de un artículo básico, como la aspirina, osciló entre un máximo de 38 centavos en Alemania y un mínimo de 22 centavos en Holanda.

El crecimiento de las empresas multinacionales en sí mismo ha tendido a reducir las diferencias tradicionales en las prácticas competitivas. Por ejemplo:

• Los gastos en publicidad han sido tradicionalmente más bajos en Francia que en los Estados Unidos y otros países europeos; per cápita, los gastos totales en publicidad en Francia representan alrededor de una octava parte de los de los Estados Unidos y un tercio de los de Alemania. Sin embargo, según M. Andre Bouhebent, uno de los principales ejecutivos de una agencia de publicidad francesa, la entrada de competidores extranjeros está cambiando la situación: «Cuando los anunciantes alemanes venden en Francia, tienen la costumbre de gastar al mismo ritmo (que en casa), es decir, tres veces más que sus competidores franceses…»12 A modo de ejemplo, Era de la publicidad señaló que la empresa alemana de sujetadores y fajas Triumph gasta entre tres y cuatro veces más que una empresa francesa de ropa interior en la promoción de sus productos.

Instituciones de marketing

Las oportunidades de la empresa multinacional en cada mercado dependen en gran medida de las instituciones de marketing disponibles en cada país, incluidos los puntos de venta minorista y mayorista y los medios y agencias de publicidad. Algunas de las revisiones más drásticas de la estrategia realizadas por las empresas estadounidenses en el extranjero se deben a la falta de supermercados, cadenas minoristas y televisión comercial adecuados. Las diferencias en el número, el tamaño y la dispersión de los puntos de distribución implican diferencias en los métodos de promoción; y las diferencias en los márgenes vigentes y mayoristas o minoristas pueden requerir estructuras de precios y descuentos muy diferentes. Algunas de estas variaciones en los sistemas institucionales están relacionadas con la normativa legal, especialmente en el ámbito del mantenimiento de los precios de reventa.

Como en el caso de las prácticas competitivas, las disparidades tradicionales en las instituciones de marketing se han reducido considerablemente desde 1945. Por ejemplo, un elemento de la «americanización» de Europa es la expansión de cadenas, supermercados y otras instituciones de distribución al estilo estadounidense. Al «tomar prestados» estos métodos de los Estados Unidos, los europeos añaden sus propias modificaciones; sus supermercados no son tan grandes, dependen del comercio vecinal sin cita previa más que de enormes estacionamientos, su promedio de transacciones es menor y hay otras adaptaciones. Sin embargo, hay una clara tendencia a la similitud en los sistemas distributivos.

La combinación de diferencias continuas en las instituciones de marketing ahora con la perspectiva de mayores similitudes en el futuro crea algunos problemas difíciles para los vendedores multinacionales. Uno de esos problemas puede ser el tiempo. La experiencia de Princess Housewares en Alemania, mencionada anteriormente, es un buen ejemplo:

• Cuando Princess Housewares entró en el mercado alemán, la empresa tuvo que tomar una decisión básica en cuanto a los canales de distribución. A principios de la década de 1960, el sistema predominante de distribución de electrodomésticos consistía en mayoristas independientes que vendían a tiendas minoristas. Los pequeños minoristas especializados seguían dominando el mercado. Sin embargo, los grandes almacenes, las firmas de venta por correo y las tiendas de descuento estaban cobrando cada vez más importancia. La mayoría de estos grandes minoristas podían obtener tramitador de groseros descuentos (mayoristas) de los fabricantes, y muchos de ellos se venden con importantes descuentos con respecto a los precios de venta «sugeridos». Los precios sugeridos, a su vez, se fijaban a menudo en niveles artificialmente altos (los llamados precios «lunares») para permitir la aparición de grandes recortes de precios en la venta minorista. Al mismo tiempo, debido a la confusión pública y al descontento por los precios de lista artificiales y los descuentos igualmente artificiales, la ley de mantenimiento de los precios de reventa estaba siendo objeto de ataques cada vez mayores.

Princess Housewares, como marca relativamente desconocida, pensó que su primera tarea era conseguir distribución. Para ello, la empresa decidió fijar precios mantenidos y hacerlos cumplir, de modo que se protegieran los márgenes de los pequeños minoristas. Pero esto puso a la empresa en desventaja a la hora de vender a las grandes tiendas de descuento. También significaba que la empresa tenía que vender directamente a los minoristas, ya que no se podía confiar en los mayoristas para hacer cumplir los precios de reventa.

En cierto modo, el caso Princess Housewares se reduce a elegir entre un sistema de distribución tradicional, similar al que se utilizaba en los Estados Unidos a principios de la década de 1950, y un sistema emergente pero aún no desarrollado. La experiencia estadounidense sugiere que el sistema emergente pasará a ser el dominante. Pero, ¿puede un fabricante darse el lujo de adelantarse a la tendencia?

Restricciones legales

Los diferentes países exigen o permiten prácticas muy diferentes en los ámbitos del diseño de productos, las prácticas competitivas, los precios, el empleo y la publicidad. También imponen diferentes impuestos y tarifas, y las empresas multinacionales suelen seguir caminos tortuosos en un intento de minimizar los efectos totales de estos impuestos en los costes. Obviamente, estas prácticas pueden ser un obstáculo para el aspirante a estandarizador.

Algunos los gobiernos utilizan los estándares de los productos, aunque aparentemente están diseñados con fines de seguridad, como un dispositivo para proteger las industrias nacionales. Un ejemplo notable fue la imposición de nuevas normas para los aparatos eléctricos por parte de Francia en 1967, junto con los retrasos en la emisión de las aprobaciones. En general, se consideró que se trataba de una medida deliberada para frenar la embestida de la competencia por parte de las empresas italianas y, por lo tanto, dar un respiro a la industria nacional.

Sin embargo, se establecen otras restricciones legales con fines más legítimos. El uso de un sistema eléctrico de 220 voltios en Europa, por ejemplo, ha llevado a establecer un conjunto estricto de normas de seguridad para productos como las planchas, más estrictas que las normas estadounidenses. Las conexiones de los cables deben ser más fuertes y es necesario protegerlas contra las interferencias de radio. Estos requisitos, a su vez, imponen modificaciones en el diseño del producto.

El mantenimiento de los precios de reventa y otras leyes diseñadas para proteger a los pequeños minoristas siguen influyendo fuertemente en las políticas de distribución de muchos países. Sin embargo, la tendencia se ha ido alejando de las restricciones de este tipo y algunos países, como el Reino Unido, prácticamente han abolido el mantenimiento de los precios.

La regulación aduanera y la legislación se combinan para desalentar algunos tipos de publicidad y promociones. Goodyear Tire & Rubber Company, por ejemplo, demostró la resistencia de su cable de neumáticos «3T» en los Estados Unidos con una cadena de acero rota. En Alemania, esta visualización no estaba permitida porque los fabricantes de cadenas de acero la consideraban despectiva.13 Una sensibilidad tan exagerada puede resultar divertida, pero no se puede ignorar a la hora de planificar las campañas de publicidad.

Conclusión

Tradicionalmente, la estrategia de marketing se consideraba un problema estrictamente local en cada mercado nacional. Las diferencias en las necesidades y preferencias de los clientes, en la competencia, en los sistemas institucionales y en la normativa legal parecen requerir programas de marketing básicamente diferentes. Cualquier parecido entre los países se ha considerado pura coincidencia.

No cabe duda de que las diferencias entre los países siguen siendo grandes y que hay que reconocerlas en la planificación del marketing. Sin embargo, las experiencias de un número creciente de empresas multinacionales sugieren que un enfoque integrado de la estrategia de marketing también tiene algunos beneficios potenciales reales. La estandarización de los productos, los paquetes y los enfoques promocionales puede permitir ahorros de costes sustanciales, así como una mayor coherencia en las relaciones con los clientes. La armonización de las políticas de precios a menudo facilita una mejor planificación y control internos. Por último, si las buenas ideas escasean y algunas de ellas tienen un atractivo universal, deberían utilizarse lo más ampliamente posible.

Todo esto lleva a la conclusión de que los dos profesionales y Hay que tener en cuenta las desventajas de la estandarización de los programas de marketing multinacionales y que las decisiones de la empresa deben basarse en la estimación de los ingresos y costes totales. Obviamente, cada caso debe tenerse en cuenta sus propios méritos; los lemas y las fórmulas no son guías muy útiles para una planificación inteligente.

Si la estrategia de marketing va a diseñarse con una perspectiva multinacional, la organización de la empresa debe prever puestos de marketing de línea y personal en los niveles adecuados. El espacio no permite un debate completo de las cuestiones organizativas aquí, pero cabe señalar que hay una clara tendencia entre las principales empresas a establecer coordinadores de marketing, comités internacionales y otros mecanismos para centralizar, al menos parcialmente, la gestión del marketing. Hoover, Singer, General Electric, Eastman Kodak y muchas otras empresas han realizado cambios en esta dirección recientemente.

Encontrar el equilibrio adecuado entre la autonomía local y la coordinación central no es tarea fácil, como tampoco lo es equilibrar los beneficios de una estrategia de marketing estandarizada con las necesidades de los mercados nacionales heterogéneos. Pero es una tarea importante, con un alto potencial de beneficios para la dirección. Encontrar las mejores soluciones a estos problemas debería ocupar un lugar destacado en la lista de prioridades de todas las empresas multinacionales.

1. «Expansión internacional», en Tramando una estrategia de marketing, una nueva orientación, editado por Lee Adler (Nueva York, Simon & Schuster, 1967), pág. 229.

2. «Planning in a Worldwide Business», HBR, enero-febrero de 1965, pág. 137.

3. Véase, por ejemplo, Philip Siekman, «La batalla por la cocina», Fortuna, Enero de 1964.

4. Las estimaciones de la producción, las exportaciones, etc., citadas aquí, las da Carlo Castellano, L’Industria Degli Elettrodomestici en Italia, Universita Degli Studi di Genova (Turín, 1965), o provienen de Marketing en Europa, Octubre de 1966 y septiembre de 1967.

5. «Regional Management Overseas», HBR, enero-febrero de 1967, pág. 89.

6. Consulte Norman Heller, «Cómo lo hace Pepsi-Cola en 110 países», en Nuevas ideas para un marketing exitoso, editado por John S. Wright y Jac L. Goldstucker (Chicago, Asociación Estadounidense de Marketing, 1966), pág. 700.

7. ¿Cuándo una frontera no es una frontera? (folleto) Bruselas, mayo de 1966.

8. Reportado en Negocios en Europa, 23 de agosto de 1967, pág. 1.

9. «El peligro de la publicidad internacional ’local’», Revista de marketing, Enero de 1967, págs. 61 a 62.

10. «La toma de decisiones de marketing en una empresa multinacional», tesis doctoral inédita. Escuela de Negocios de Harvard, 1968.

11. William Gerunsky, «Investigación de mercados internacionales», en Investigación de mercados químicos, editado por N.H. Giragosian (Nueva York, Reinhold Publishing Corp., 1967), pág. 258.

12. Citado en Era de la publicidad, 29 de agosto de 1966, pág. 218.

13. Era de la publicidad, 9 de mayo de 1966, pág. 75.