¿Pueden coexistir el marketing y la fabricación?

El personal de marketing de las empresas que fabrican productos industriales suele quejarse de las actividades y actitudes de sus homólogos de la industria con lamentos como: «¿Por qué no pueden orientarse al mercado o al cliente?» «¿Por qué son tan provincianos?» La gente de la industria, por otro lado, se lamenta así: «La gente de marketing no entiende los costes, las ganancias, las plantas u operaciones. No son más que un montón de vendedores ambulantes tontos».

Si bien algunas empresas de bienes de consumo, especialmente las del sector de la moda con líneas de productos amplias (por ejemplo, prendas de vestir o muebles), experimentan antagonismos entre estas dos funciones clave, la necesidad de cooperación es mucho mayor en la típica empresa de productos industriales.

En este artículo empezaré por detallar las áreas de cooperación necesaria, pero los posibles conflictos. Entonces, consideraré las causas del conflicto. A continuación, sugeriré formas de gestionar el conflicto aumentando la cooperación y minimizando el antagonismo entre las funciones de marketing y fabricación. Por último, recomendaré un enfoque para reforzar las dos funciones.

Las áreas problemáticas

La exposición adjunta enumera ocho áreas generales en las que existe una gran probabilidad de conflictos a la hora de gestionar la interfaz de marketing y fabricación en una empresa industrial. Empecemos por analizar más de cerca cada una de estas áreas problemáticas.

Exhibir áreas de marketing y fabricación de cooperación necesaria, pero de posible conflicto

1. Planificación de la capacidad y previsiones de ventas a largo plazo. Más allá de la cuestión diaria de qué producto fabricaremos mañana o la semana que viene, una de las áreas estratégicas de cooperación es la planificación de la capacidad y la previsión de ventas a largo plazo. A menudo, una empresa tarda mucho en cambiar su capacidad de fabricación. Si ese cambio requiere un edificio nuevo o ampliado, el diseño y la construcción pueden llevar varios años. La adición de nuevos equipos puede tardar hasta dos años en la mayoría de los sectores. Incluso la contratación y la formación de más empleados para dotar de personal a la capacidad física existente pueden llevar desde un año en industrias bastante típicas hasta varios años en campos que requieren grandes habilidades y experiencia, como la fabricación de herramientas y troqueles o la soldadura avanzada.

El problema se agrava aún más con el ciclo económico. Por lo general, la mayoría de las empresas quieren construir plantas, comprar equipos y contratar empleados en el mismo momento en que la industria de la construcción está más ocupada, los equipos se acumulan durante más tiempo y el mercado laboral es más ajustado. Además, el exceso de capacidad es caro. Los pagos hipotecarios, el alquiler, los impuestos, la depreciación, las prestaciones por desempleo, el desperdicio de formación, etc., repercuten en las ganancias cuando las ventas son más bajas.

Por lo tanto, la solución es clara: tener exactamente la capacidad correcta en el momento adecuado.

Pero eso requiere una previsión de ventas precisa a largo plazo. Y, como las previsiones de ventas no son una ciencia, no se puede esperar que los ejecutivos de marketing y ventas que pronostican las ventas siempre tengan razón. En muchas empresas, el problema es mucho más complejo que una simple previsión de ventas brutas. En estas situaciones, la capacidad es una función de la combinación de productos o los diferentes procesos de fabricación requieren diferentes instalaciones o mano de obra. En este caso, la previsión de ventas no solo debe ser precisa en total, sino que cada parte también debe ser precisa.

La planificación de la capacidad es un área en la que tanto el marketing como la fabricación rara vez son perfectos. Las previsiones de ventas suelen ser erróneas, en parte por la inexactitud de la propia ley de previsión y, en parte, porque los vendedores más cercanos al cliente suelen reaccionar emocionalmente ante las perspectivas del mercado. Cuando el negocio va a la baja, los vendedores lo perciben como aún peor que cuando el negocio va bien, se ponen efervescentes.

En defensa propia, la gente de la industria manufacturera suele cuestionar a los vendedores y operar a partir de previsiones revisadas. Como los fabricantes están aislados del mercado, sus previsiones no suelen ser mejores y, a veces, incluso peores.

Si la capacidad es demasiado baja, los vendedores se molestan porque pierden ventas. Si la capacidad es demasiado alta en relación con las ventas, se molestan porque los costes son demasiado altos.

2. Programación de producción y previsión de ventas a corto plazo. Esta área problemática es una imagen reflejada a corto plazo de la situación a largo plazo. Es más operativo y, por lo tanto, es menos probable que involucre a ejecutivos de alto nivel, pero el conflicto entre el programador de producción y el gerente de ventas puede ser intenso, especialmente debido al hecho de que se trata de relaciones específicas con los clientes y pedidos.

Además, las personas activas en esta lucha suelen tener menos perspectiva de la empresa, así como menos experiencia y juicio. Por lo tanto, es probable que sean insulares en sus puntos de vista. Además, como a largo plazo, es poco probable que se logre la perfección. Las previsiones no son perfectas y los horarios no son totalmente flexibles. Además, el planificador debe responder a necesidades más allá de las del gerente de ventas y sus clientes. El planificador suele intentar maximizar la producción total, minimizar los costes y mantener la estabilidad laboral, por lo que casi se ve obligado a programar según la comodidad del director de la planta y de los vendedores.

3. Entrega y distribución física. Esta área es como las dos anteriores en el sentido de que incluye previsiones de ventas que van desde el marketing hasta la fabricación y la respuesta de la fabricación a través de la gestión de una capacidad. En este caso, la respuesta viene determinada por la disponibilidad del inventario y no por la capacidad de fabricación.

La naturaleza del negocio industrial de la empresa determina en gran medida la importancia de esta área problemática y el grado de conflicto relacionado con ella. Si la empresa fabrica una amplia gama de artículos patentados (a diferencia de artículos diseñados y fabricados a medida) y si los clientes necesitan una respuesta rápida, el sistema de inventario y distribución es lo que más preocupa. Las empresas que proporcionan piezas de repuesto para bienes de capital, por ejemplo, suelen considerar que el control de las entregas y el inventario es crucial, ya que las operaciones de sus clientes dependen de su capacidad de enviar los pedidos con rapidez.

En muchas empresas, la distribución física ha sido un área de conflicto tradicional que implica frecuentes cambios organizativos. Por lo general, la secuencia funciona más o menos así: el marketing gestiona la distribución física y el control del inventario y, aunque el servicio de atención al cliente es bueno, los inventarios son demasiado altos. Sin embargo, la fabricación no obtiene los beneficios que cree que necesita al utilizar el inventario para facilitar la producción y alargar las tiradas, ya que el marketing siempre exige lotes pequeños con poca antelación para mantener los inventarios equilibrados.

En respuesta a este problema, la dirección traslada la función de distribución física del marketing a la fabricación. El resultado es una mejor gestión del inventario y una mejor coordinación con la programación de la producción, pero un peor servicio de atención al cliente. Luego, tras meses de murmullos y disputas organizacionales, la dirección opta por una tercera opción. Crea una función de distribución física independiente. Por último, este acuerdo no satisface ni al marketing ni a la fabricación y solo dura hasta que la presión aumente demasiado y la organización se reorganice de nuevo.

4. Garantía de calidad. Como las operaciones de producción e inspección rara vez son perfectas, los productos tienen problemas de calidad que son evidentes para los clientes y son motivo de agravamiento y vergüenza para los vendedores. La expectativa de marketing típica es que si la planta funcionara correctamente, los problemas serían inexistentes o al menos mínimos. A veces eso es cierto: los problemas de calidad se deben a una mala gestión de la fabricación.

Por otro lado, los niveles de calidad están estrechamente relacionados con otros intereses de marketing que incluyen la complejidad de la fabricación, la variedad, el coste y el servicio de campo. Los vendedores suelen percibir que los clientes desean funciones y opciones «avanzadas». Esto complica la tarea de fabricación y aumenta la probabilidad de problemas de calidad y de servicio de campo. Además, cuanto más amplia sea la línea de productos, más posibilidades hay de que la operación de fabricación fracase de alguna manera debido al desconocimiento de los empleados o a un error del sistema.

Por último, dado que la fabricación meticulosa y el control de calidad son caros, en algunas situaciones es más barato solucionar algunos problemas sobre el terreno que elevar los estándares de fabricación e inspección durante todo el proceso de producción.

5. Amplitud de la línea de productos. Según la tradición, los vendedores quieren una línea de productos amplia, mientras que los fabricantes responden con la clásica frase atribuida a Henry Ford: «Puede tener el color que quiera siempre que sea negro». El origen del conflicto es comprensible si se compara el coste (para la empresa) de una línea de productos más amplia de lo óptimo (desde el punto de vista de la empresa en general) con una línea más limitada de lo óptimo.

Una línea de productos demasiado limitada se traduce en pérdidas de ventas debido a (a) la pérdida de la posición competitiva como proveedor de «línea completa» o, en determinadas áreas de productos y segmentos de mercado, (b) la pérdida del apoyo de los distribuidores y la fuerza de ventas y (c) la pérdida de economías de escala.

La línea demasiado amplia se traduce en (a) un coste de inventario adicional de la materia prima disponible, el trabajo en proceso y los productos terminados, (b) un aumento del coste de la transición de fabricación debido a la pérdida de capacidad, los cambios de configuración, la generación de chatarra y el estrés y la presión sobre los equipos y los empleados, (c) un aumento de los costes de procesamiento y transporte de los pedidos, y (d) una posible confusión y descontento entre los vendedores, los distribuidores y los clientes.

La mayoría de los costes de la estrecha línea de productos y todos los medible (a diferencia de los reales) los costes están en el área de marketing. En la línea más amplia que la óptima, la situación se invierte: todos los costes medibles y casi todos los costes reales se encuentran en el área de fabricación. Por lo tanto, existe una base natural y racional para el conflicto.

6. Control de costes. La mayoría de los vendedores consideran que el coste es el principal determinante del precio y, por supuesto, de los beneficios. Los vendedores tienden a atribuir los costes demasiado altos a una gestión de fabricación inepta. El personal de fabricación tiende a relacionar los altos costes con exigencias de marketing «irrazonables», como la entrega rápida, la alta calidad, una línea amplia y la fácil introducción de nuevos productos. Como es intrínsecamente difícil evaluar con precisión los costes o los beneficios de esas demandas y saber qué es la calidad «suficiente», etc., a menudo hay pocos datos fácticos que respalden o refuten esos sesgos.

7. Presentación de un nuevo producto. Aunque son una de las principales armas competitivas en el mercado, los nuevos productos pueden perjudicar en gran medida la operación de fabricación. Necesitan nuevos procesos, formación de los empleados, nuevos equipos y operaciones de prueba y error hasta que se integren en las operaciones existentes.

Además, lo que es solo una modificación menor en un vendedor puede ser un cambio operativo importante para un fabricante. Lo ideal sería que los nuevos productos innovadores ofrecieran grandes ventajas para el cliente y pocas molestias en la planta. Con demasiada frecuencia, el personal de fabricación percibe pocos beneficios para el cliente y un gran malestar en la planta.

8. Servicios adjuntos. Por último, hay una gama de servicios, que suelen incluir la instalación y el servicio de campo o la reparación, que se refieren tanto al marketing como a la fabricación. Como en las áreas anteriores, los intereses y las percepciones son diferentes y los conflictos son frecuentes. La gente de la fábrica, por ejemplo, tiende a ver la instalación como la operación de fabricación final, mientras que los vendedores la ven como una función de servicio al cliente.

Las causas básicas

Los motivos explicables del conflicto en las áreas problemáticas que acabamos de analizar se dividen en dos categorías. Una consiste en las causas básicas que se encuentran en casi todos los productores de bienes industriales. La otra es complicar los factores que agravan las causas básicas en determinadas situaciones. En este caso, limitaré mi debate a una revisión de las causas básicas. Luego, en la siguiente sección, examinaré los factores que complican.

Evaluación y recompensa: Una de las principales razones del conflicto entre marketing y fabricación es que las dos funciones se evalúan según criterios diferentes y reciben recompensas por diferentes actividades. Por un lado, se juzga al personal de marketing en función del crecimiento rentable de la empresa en términos de ventas, cuota de mercado y entrada en nuevos mercados. Lamentablemente, los vendedores a veces están más orientados a las ventas que a los beneficios. Por otro lado, a menudo se evalúa al personal de fabricación para que funcione sin problemas y con un coste mínimo. Del mismo modo, lamentablemente, a veces están más orientados a los costes que a las ganancias.

Este sistema de evaluación y recompensa significa que se alienta a los vendedores a generar cambios, que es uno de los sellos distintivos del mercado competitivo. Para ser recompensados, deben generar nuevos productos, entrar en nuevos mercados y desarrollar nuevos programas. Pero es evidente que a los fabricantes se les recompensa por aceptar cambios solo cuando esto reduce sus costes de forma significativa.

Como tanto los vendedores como los fabricantes quieren que se les evalúe de manera positiva y se les recompense bien, cada función responde cuando el sistema le pide que lo haga para proteger sus intereses propios.

La naturaleza de los costes relacionados con las áreas problemáticas aumenta las diferencias en el sistema de evaluación y recompensa. El debate anterior sobre la amplitud de la línea de productos es un buen ejemplo. Como los costes de una línea más ancha se destinan principalmente al área de fabricación, el director de fabricación hace hincapié en las ventajas de una línea más estrecha. Lo contrario ocurre con el vendedor. Por lo tanto, la situación literalmente obliga a cada gerente a adoptar una posición adversa. Cada uno de ellos ejerce presión sobre la póliza, lo que minimiza sus costes, maximiza sus beneficios y se traduce en una evaluación positiva y una recompensa adecuada.

Complejidad inherente: Muchas de las áreas problemáticas ayudan a generar conflictos por la propia naturaleza de su complejidad inherente. Como implican al menos dos funciones diferentes, normalmente necesitan datos de dos fuentes diferentes. Además, los datos suelen ser una mezcla de datos de marketing «blandos» (es decir, cualitativos) y datos de fabricación «duros» (es decir, cuantificados). Con respecto a la expansión de la capacidad, es bastante fácil determinar los costes de las instalaciones y el equipo, pero es difícil pronosticar las ventas y la utilización de la capacidad.

Las áreas problemáticas también son complejas debido a la cantidad de organización en las que participan. En muchos sentidos, las operaciones de venta y fabricación representan la verdadera potencia de una empresa. Son las funciones principales que apoyan al personal de planificación, finanzas, control y administración. Por lo tanto, cualquier problema en esta interfaz afecta al núcleo de la empresa.

Además, existe una complejidad inherente tanto conceptual como operacionalmente en los niveles de análisis, formulación de políticas e implementación. Los datos están en ambos lados de la casa. Las personas responsables de formular e implementar las políticas están en ambos lugares. Y los efectos se sienten en ambos.

Orientación y experiencia: Otra causa básica de conflicto tiene que ver con la exposición, tanto actual como pasada, de los directivos involucrados. En general, lo más probable es que el comercializador industrial haya elegido la ruta de las ventas. Comenzó como un vendedor que «vivía y moría» junto a sus clientes, y su experiencia laboral siempre ha hecho hincapié en el cliente. Como director de ventas e incluso como director de marketing, se ocupa de los problemas de los clientes. Los problemas pueden ser más amplios y las cuentas más grandes, pero su orientación sigue siendo la misma: el cliente.

Los mejores profesionales de marketing suelen tener oficinas cerca de los vendedores más orientados a las operaciones, trabajan con ellos de forma íntima e incluso visitan los centros de venta y los clientes de campo. Por lo tanto, sus prejuicios iniciales se ven agravados por las personas y las situaciones a las que se enfrentan en el día a día.

Sus homólogos en la industria manufacturera a menudo comenzaban como capataces y avanzaban durante la operación de producción. Están al tanto de los problemas de la fábrica. Los entienden y están expuestos a ellos todos los días. Incluso los principales ejecutivos de fabricación interactúan con sus socios más cercanos (organizativos y geográficos), cuya principal preocupación es la planta. Visitan las operaciones de fabricación con mucha más frecuencia que los clientes.

Cada director de marketing y de fabricación es más consciente de su propia situación y problemas organizativos. Cada uno se siente más cómodo con su propia función. Cada uno también está más en sintonía con sus propios subordinados. Los contrata y entrena. Comparte sus experiencias y puntos de vista. Entiende sus orientaciones y actitudes. ¿Cómo podrían ser cualquier cosa menos verdad?

Diferencias culturales: En la mayoría de las situaciones, los directores de marketing y fabricación de alto nivel viven literalmente de forma diferente. Como ejemplo, pensemos en dos ejecutivos de una empresa real pero disfrazada a la que llamaré aquí Stopem Startem Controller Company (SSC). Esta empresa es un productor mediano del Medio Oeste de controladores de flujo electrónicos para líquidos y gases que se venden a fabricantes de equipos originales, contratistas de ingeniería y usuarios finales de industrias de procesos como la química, el papel y la refinación de petróleo.

Sam Sell, que es vicepresidente de ventas y marketing, se licenció en ingeniería química en el Instituto Drexel de Filadelfia. Comenzó su carrera como vendedor y trabajó para varias otras empresas antes de unirse a SSC. Bob Build, vicepresidente de fabricación, se licenció en ingeniería mecánica en la Universidad de Purdue y un máster en ingeniería industrial en el Instituto de Tecnología de Illinois. Comenzó como capataz en SSC y fue ascendiendo en puestos de producción de línea y personal.

Estos dos ejecutivos se diferencian literalmente en la forma en que viven y en la forma en que gestionan. Sam Sell tiene un impulso de ego y una empatía mucho mayores (la estructura de personalidad típica de un vendedor) que Bob Build. Sell conduce un Oldsmobile 98 y disfruta del golf, el tenis y el póquer. Build conduce un Porsche, que mantiene él mismo, y sus pasatiempos son el coche, la jardinería y la carpintería. Es un artesano meticuloso. En resumen, cumplen con sus diferentes estereotipos de marketing y fabricación. Pero son personas reales. Y son la regla más que la excepción.

De hecho, a pesar de que algunos académicos con los que he hablado creen que las diferencias que acabo de citar están demasiado marcadas, hay datos que las respaldan. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, por ejemplo, han descubierto diferencias significativas en las tareas y las preocupaciones sociales de los directores de ventas y producción.1

No es improbable que las diferencias culturales de Sam Sell y Bob Build por sí solas les dificulten trabajar juntos íntimamente. Cuando esta fuente de conflicto sutil pero igualmente importante se añade a las otras causas básicas descritas anteriormente, es fácil entender por qué los responsables de marketing y fabricación no siempre están de acuerdo.

Factores que complican

La situación puede ser aún más compleja porque hay algunos factores adicionales que afectan a la mayoría de las empresas, así como un conjunto más limitado de factores que afectan a algunas empresas. Consideremos primero los factores más limitados. En algunas empresas industriales, el personal de marketing y fabricación también debe interactuar con la función de I+D o la función de ingeniería, o con ambas. La situación bipartidista pasa así a ser una situación de tres o cuatro partidos.

Esta interfaz es especialmente difícil en el nuevo área de productos, donde la I+D y la ingeniería son funciones clave. En muchas empresas que fabrican componentes o equipos eléctricos o mecánicos (por ejemplo, máquinas-herramienta, accionamientos, sistemas hidráulicos), el director de ingeniería desempeña una función que coordina la fabricación y el marketing y, en algunos casos, incluso subordina estas funciones. A veces, la naturaleza de la empresa y su estrategia dictan ese ascenso. Otras veces, el director de ingeniería, en virtud de sus conocimientos técnicos o su fuerza política, es la única persona que puede gestionar la interfaz de marketing y fabricación.

Entran en escena otras funciones para añadir complejidad a determinadas áreas de decisión. El personal de finanzas, por ejemplo, casi siempre participa activamente en las decisiones de planificación de la capacidad. El personal de control suele participar activamente en el control de costes y, a menudo, en las decisiones de control de inventario y distribución física.

Las empresas con líneas de productos grandes y diversas tienen una tarea particularmente difícil a la hora de gestionar la interfaz de marketing y fabricación. Las empresas en rápido crecimiento también se enfrentan a dificultades especiales porque las presiones por el rendimiento son mayores, los recursos se agotan más y los mecanismos organizativos suelen estar menos desarrollados. Por lo tanto, aunque la necesidad de cooperación es mayor, las capacidades de cooperación son a veces más limitadas.

Estas situaciones afectan solo a algunas empresas. Sin embargo, casi todos los fabricantes sufren los efectos de los cambios ambientales. La economía ha estado más errática que en el pasado reciente. Dado que los ciclos de venta de la mayoría de las empresas de bienes industriales están estrechamente relacionados con el ciclo económico general, se ven muy afectados. La previsión de ventas es más difícil, la planificación de los productos es más difícil y los errores cuestan más. Los errores también contribuyen a antagonismos contraproducentes a largo plazo.

La tecnología cambia cada vez más rápido. Los productos quedan obsoletos más rápido y, entonces, es necesario reemplazar los procesos. Este cambio ambiental supone una enorme carga tanto para los vendedores como para los fabricantes.

Estrechamente relacionada con el cambio tecnológico está la proliferación de operaciones automatizadas, que suelen ser mucho más difíciles de cambiar que las operaciones que requieren más mano de obra. Los errores cuestan más y la respuesta a las necesidades de marketing es más lenta. Sin embargo, incluso las tecnologías más nuevas que utilizan miniordenadores pueden permitir una respuesta más flexible. Pero hasta que no se desarrollen, la automatización aparentemente hace que la interfaz entre marketing y fabricación sea menos fluida y, por lo tanto, más exasperante.

Las limitaciones de capital y el alto coste del capital encarecen los principales cambios en la fabricación y dificultan la redistribución de las instalaciones de la planta. Los errores son visibles y la mala respuesta y la mala coordinación no se pueden encubrir fácilmente comprometiendo más dinero.

Por último, el enorme aumento del tamaño de las empresas hace que la interfaz de marketing y fabricación sea más difícil de gestionar. Participan más personas. Por ejemplo, si se trata de una empresa con varias divisiones, tanto el director de marketing como el de fabricación deben coordinarse no solo entre sí, sino también con los directores funcionales de las divisiones, el director general de la división y sus homólogos corporativos.

Sin embargo, la situación no es del todo sombría.

Gestionar el conflicto

Al igual que la competencia en el mercado, los conflictos pueden garantizar la eficacia y la eficiencia. La tarea de la alta dirección es mantener una tensión constructiva asegurándose de que tanto el marketing como la fabricación entiendan la necesidad de una situación equilibrada y, al mismo tiempo, representen con firmeza sus propios intereses.

Políticas explícitas

La alta dirección puede equilibrar la interfaz con más técnicas que las tradicionales de mediación y arbitraje, que son útiles y necesarias. Un buen comienzo es el desarrollo y la promulgación de políticas corporativas claras y sencillas. Por ejemplo, es mucho menos probable que marketing y fabricación discutan sobre la amplitud de la línea de productos si, como política consciente, la empresa decide ser un productor de línea completa, hacer hincapié únicamente en artículos de gran volumen o concentrarse en alguna otra categoría de productos. Estas políticas proporcionan un conjunto de reglas dentro de las cuales pueden operar los profesionales de marketing y fabricación y abarcan la mayoría, si no todas, de las áreas problemáticas descritas anteriormente.

Ejemplos ilustrativos.

Permítame demostrar la importancia de políticas corporativas explícitas que cubran la interfaz entre marketing y fabricación con dos ejemplos.

En una situación, un fabricante vendió piezas de recambio para equipos pesados de construcción a distribuidores y grandes usuarios finales. Para el personal de marketing, la esencia de su estrategia era responder rápidamente a los pedidos y entregar a tiempo, ya que la falta de una pieza podía hacer que un equipo caro dejara de funcionar. Para el personal de fabricación, la base de su enfoque era la gestión eficaz de los activos, lo que significaba reducir los inventarios y aumentar la utilización de la capacidad.

Sin embargo, los bajos inventarios de la industria hicieron imposible que la empresa respondiera rápidamente a los pedidos. La alta utilización de la capacidad implicaba una falta de capacidad cuando la industria de la construcción, altamente cíclica, estaba más concurrida.

La firme insatisfacción de los principales distribuidores y grandes usuarios finales finalmente llegó a la alta dirección. Tras varias reuniones en las que participaron personal de marketing y fabricación, se formó un grupo de trabajo para estudiar el tema. El enfoque del grupo de trabajo tuvo dos resultados positivos. En primer lugar, las personas involucradas desarrollaron relaciones interfuncionales personales. En segundo lugar, las directrices corporativas explícitas aceptadas por la alta dirección incluían medir al personal de fabricación según los niveles de servicio, haciendo hincapié en el porcentaje de pedidos enviados completos y el porcentaje enviado a tiempo.

En resumen, las directrices aclaraban la compensación entre el nivel de servicio, por un lado, y el tamaño del inventario y la utilización de la capacidad, por otro. El problema del conflicto no estaba «resuelto», pero la tensión estaba bajo control.

En la otra situación, un fabricante de mobiliario de oficina se enfrentaba a frecuentes problemas relacionados con la longitud de la línea de productos. Como no se había establecido ningún objetivo explícito, el vicepresidente de fabricación luchaba constantemente para reducir la línea y su homólogo de marketing se esforzaba por ampliarla. Les resultó imposible analizar conjuntamente el impacto financiero de los cambios en la longitud de la línea de productos y cada uno se comprometió más con sus propias creencias.

El director de ventas, que dependía del vicepresidente de marketing, presentó amplias pruebas de «pérdida de ventas» porque la línea carecía de estilos «populares» adicionales. Del mismo modo, el director de la planta apoyó al vicepresidente de fabricación con montones de datos sobre el «coste» de la «demasiado larga» línea de productos. No hay luz, pero las reuniones trimestrales de «planificación» generaban mucho calor.

Posteriormente, desesperado, se le planteó el problema a un equipo de expertos externos. El equipo aclaró los costes, estudió el mercado y, como en el ejemplo anterior, hizo explícito la compensación entre una línea de productos más amplia y más adaptada a las necesidades de los clientes y una línea de productos más pequeña que respondiera mejor a las restricciones de fabricación. En este ejemplo en concreto, la decisión de la dirección de contratar la línea de productos en áreas determinadas se incorporó a un plan estratégico revisado. Nadie quedó del todo satisfecho con la solución, pero ambas partes funcionales consideraron el resultado como un «compromiso sensato».

Con el tiempo, las directrices de gestión se han ajustado a los cambios en las necesidades de los clientes, las actividades competitivas, las capacidades de fabricación y la tecnología. De hecho, la longitud de la línea de productos es ahora un parámetro importante del plan de negocio corporativo.

Cada función también debe ser responsable de desarrollar políticas relacionadas con la estrategia corporativa total y con las necesidades de su función hermana. Por lo tanto, si el calendario de fabricación y las políticas corporativas se orientan hacia los pedidos grandes, la fuerza de ventas puede tener políticas que limiten los pedidos pequeños. O, por otro lado, si la entrega es una parte clave de la política corporativa y de marketing, la operación de fabricación puede hacer hincapié en el inventario altamente acabado y semiacabado. Aunque es una mala política hacer que la función de marketing haga hincapié en la entrega mientras que la fabricación se centra en el bajo inventario de productos terminados, no es raro encontrar situaciones de este tipo.

Medidas modificadas

Para reforzar las políticas comunes, se puede modificar el sistema de evaluación y recompensa para hacer hincapié en la cooperación interfuncional. Los directores de marketing podrían, por ejemplo, ser juzgados en función de las variables que se consideran importantes para la operación de fabricación. Una buena previsión de ventas podría verse recompensada en lugar de superar la cuota de ventas. Si se juzga a los vendedores por su capacidad para superar la cuota, la mantendrán baja en lugar de ser realistas.

Se puede juzgar al personal de fabricación por una combinación del tamaño del inventario, el tiempo de respuesta a la entrega y la capacidad de cumplir con las fechas de los compromisos de entrega, y no solo por la gestión de los activos. Los objetivos de costes deberían explicarse no solo en términos de reducción de costes, sino también en términos de mejora del rendimiento de la calidad, implementación de la introducción de nuevos productos, etc.

Un sistema común de evaluación y recompensas solo puede ser eficaz si hay políticas en las que se puedan basar los criterios y datos que permitan compararlos con un plan. Muchas empresas, por ejemplo, no tienen una amplitud de línea planificada o real. Todo lo que se sabe es que el marketing piensa que la línea es demasiado estrecha y la fabricación tiene la misma seguridad de que es demasiado amplia.

La recopilación y el análisis de datos relacionados con los problemas interfuncionales son útiles para algo más que medir el rendimiento en función de un plan. Los datos son necesarios para aliviar parte de la complejidad inherente a las situaciones interfuncionales. Por ejemplo, si una empresa se preocupara por el servicio de campo, tendría que tener buenos datos sobre los costes del servicio, la frecuencia de las averías, el impacto en los clientes o posibles clientes e incluso el coste de un control de calidad más estricto.

Es importante que los datos incluyan planes y presupuestos cuantificados, así como el rendimiento real. La mejor manera de evaluar las previsiones de ventas es registrar la previsión y compararla con las ventas reales. Lo mismo ocurre con las demás áreas problemáticas.

Los datos que se recopilen variarán según el tipo de industria y la situación, pero en general deberían centrarse lo más posible en los parámetros básicos deseados. Además de la rentabilidad, estos datos suelen hacer hincapié en las necesidades de los clientes, como el soporte de inventario, el servicio de reparación rápida y similares.

De hecho, es bastante realista encuestar a los clientes sobre sus percepciones y utilizarlas como base para el análisis, la planificación y la evaluación. Por ejemplo, si bien es importante medir el coste de una operación de servicio, la frecuencia media de la reparación y el tiempo máximo desde la solicitud hasta la reparación, también es útil pedir a los clientes que califiquen la calidad del servicio, la amabilidad del personal de reparación, etc.

Preocupaciones de la gente

Se pueden adoptar varios enfoques orientados a las personas, el más simple de los cuales consiste en fomentar el contacto interfuncional informal. Las mejores reuniones de ventas, por ejemplo, incluyen a los directores de fabricación y a representantes de otras áreas funcionales. Esto permite a los fabricantes reunirse de manera informal con los vendedores tanto en entornos laborales como recreativos. Se pueden compartir experiencias e inquietudes. Quizás lo más importante es que se puedan desarrollar las relaciones personales. Generan respeto y comprensión mutuos, que son particularmente útiles cuando se enfrentan a problemas interfuncionales difíciles.

Otro enfoque orientado a las personas implica trayectorias profesionales mixtas. Si más directivos cruzan las líneas funcionales durante su desarrollo, comprenderán mejor las actividades, las preocupaciones y los valores de sus funciones hermanas. También conducirá a un mejor equilibrio entre los altos directivos. La mayoría de las empresas evitan este enfoque porque temen las molestias o el coste. Las preocupaciones incluyen: «No quiero que un capataz arruine a un buen cliente» o «El sindicato se comerá vivo a ese tipo de rebajas».

Si bien estas preocupaciones son válidas, está claro que los problemas no son insuperables, especialmente si el programa se inicia bastante pronto en el desarrollo profesional y con bastante bajo nivel en la organización, donde los riesgos son mínimos. Este enfoque de trayectoria profesional requiere un fuerte compromiso con la dirección, pero las ventajas pueden ser altas, ya que proporciona una solución a las diferencias de orientación, experiencia y cultura mencionadas anteriormente.

Una de las principales ventajas secundarias es el desarrollo de directores generales con una amplia experiencia. Una proporción sorprendentemente grande de directores generales de división sobresalientes ha ascendido de esta manera. En el pasado, ese camino se tomaba a menudo al azar. En el futuro, debería formar parte de un programa combinado de desarrollo ejecutivo y un método para hacer frente a los conflictos interfuncionales.

Otro enfoque más orientado a las personas es menos drástico que las trayectorias profesionales mixtas y quizás menos eficaz. Se presentan muchas oportunidades para grupos de trabajo y comités interfuncionales. Si están bien desarrollados e involucran a personas de los niveles inferiores de la organización, pueden ser eficaces para ayudar a cada función a aprender de la otra. El contacto informal que genera un programa de este tipo suele ser tan útil como la interacción puramente relacionada con las tareas.

No se puede descuidar la mediación y el arbitraje como herramientas útiles para gestionar la interfaz. En realidad, forman parte de un programa más amplio y centrado que se recomienda aquí. La alta dirección puede ganar mucho si reúne al personal de marketing y fabricación en un aire de cooperación para analizar, planificar e implementar enfoques en las áreas problemáticas. Estas sesiones serán especialmente útiles si, como se ha mencionado anteriormente, los objetivos se especifican de forma explícita y se dispone de datos creíbles.

Reforzar las funciones

Para reducir la cantidad de conflictos entre marketing y fabricación, la dirección puede hacer que cada función responda mejor a las necesidades de la otra. Los vendedores deberían desarrollar sus programas en torno a los puntos fuertes operativos de su unidad de fabricación. Por lo tanto, el ejecutivo de marketing no solo debe analizar a sus clientes y posibles clientes para entender sus necesidades, sino también analizar la capacidad de fabricación para entender sus puntos fuertes y limitaciones competitivas. Luego, debe dividir su mercado en segmentos y seleccionar para su penetración aquellos segmentos cuyas necesidades pueda cubrir. Por último, debe desarrollar una política de productos que se base en la capacidad de la unidad de fabricación para atender a los clientes de los segmentos elegidos.

Este tipo de estrategia es mucho más fácil de describir que de implementar. Pocas empresas tienen políticas explícitas que ofrezcan una definición clara de los productos y servicios que ofrecerán y de las ventajas que ofrecerán al cliente. Por lo tanto, una política de productos podría decir: «Vamos a ofrecer grandes volúmenes de una línea limitada de artículos utilitarios a bajo coste a los clientes que sean capaces de comprar esos volúmenes y estén dispuestos a aceptar poca variedad y cambios de diseño poco frecuentes».

Se necesita una gran disciplina de la alta dirección para seleccionar los segmentos de mercado y desarrollar políticas de productos. Sin una estrategia tan explícita, la empresa empieza a ser «todo para todas las personas» y, finalmente, pasa a ser «nada para todo el mundo». Por lo tanto, la función de marketing se encarga de seleccionar los clientes que necesitan los productos de la empresa.

La función de fabricación no debería ofrecer a los vendedores una capacidad fija. En cambio, la capacidad productiva de la empresa debería convertirse en una herramienta de marketing bien perfeccionada. En los últimos 12 años, los estudiosos de la fabricación han desarrollado dos conceptos principales para ayudar a lograrlo.

Martin K. Starr ha sugerido que los productos se pueden diseñar de manera que estén hechos de módulos intercambiables. Con el proceso de producción adecuado, este enfoque modular permite a la función de fabricación ofrecer una variedad sustancial al cliente a un coste limitado. En tal situación, afirma Starr, «la dirección de marketing proporciona al consumidor una variedad aparente, a pesar de que la producción se basa en los conceptos de producción en masa».2

Un diseño cuidadoso del sistema de fabricación puede hacer aún más. Wickham Skinner ha demostrado que la mejora de la competitividad puede resultar de «aprender a centrar cada planta en un conjunto de productos, tecnologías, volúmenes y mercados limitado, conciso y gestionable» y de «aprender a estructurar las políticas de fabricación básicas y los servicios de apoyo para que se centren en una tarea de fabricación explícita en lugar de en muchas tareas inconsistentes, conflictivas e implícitas».3

Este enfoque permite a la empresa desarrollar su capacidad de fabricación en respuesta a las necesidades específicas de un segmento de mercado claramente definido. En el sentido de las ventas, las ventajas para los clientes se maximizan y los costes de fabricación se minimizan.

Las recientes sugerencias de que las grandes fábricas no son necesariamente eficientes hacen que el concepto de Skinner sea aún más implementable.4 Un gran proveedor de autopartes, por ejemplo, se ha comprometido a construir plantas pequeñas (no más de 500 empleados) diseñadas en función de las necesidades específicas de los clientes y las tecnologías de producción. Este enfoque centrado está muy lejos de las operaciones de fabricación consolidadas del pasado.

Nota final

El siguiente anuncio apareció en un número reciente de Reseña del sábado:

Las dificultades semánticas con nuestra sucursal de Osaka, Japón, han dado como resultado 468 pianos de concierto, con una dinámica tonal inversa a la normal. Para más información, escriba Weaver Piano Company, East Grand Forks, SR Box G.P.R.5

Si bien este anuncio en concreto obviamente se escribió en broma, problemas reales como este son bastante comunes. Pero se pueden abordar si la alta dirección entiende que:

• Los problemas del conflicto entre el marketing y la fabricación son reales e importantes.

• Las causas son complejas pero comprensibles.

• La situación se puede mejorar mediante programas cuidadosamente desarrollados para fomentar la cooperación.

• La empresa prosperará cuando las funciones de marketing y fabricación funcionen en un ambiente de cooperación y se dé cuenta de que cada una tiene su función que desempeñar y sus necesidades que cumplir. Ninguna de las dos funciones puede subvertir a la otra.

1. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, «Diferenciación e integración en organizaciones complejas», Trimestral administrativo, Junio de 1967, pág. 1.

2. Martin K. Starr, «La producción modular: un nuevo concepto», HBR de noviembre a diciembre de 1965, pág. 137.

3. Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 114.

4. Véase Roger W. Schmenner, «Antes de construir un Gran fábrica,» HBR julio-agosto de 1976, pág. 100.

5. Reseña del sábado, 30 de octubre de 1976, pág. 60.