Merck CEO Kenneth Frazier: “Businesses Exist to Deliver Value to Society”

La historia de Kenneth Frazier dista mucho de ser la de un CEO típico. Creció en un barrio duro del centro de Filadelfia. Su educación se centró en una carrera en el campo legal. Y es uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos en el Fortuna 500.

No cabe duda de que Frazier ha superado todo pronóstico. Como consejero general de Merck, dirigió la defensa contra el litigio por el analgésico Vioxx retirado del mercado. Desde que se convirtió en CEO, en 2011, se ha ganado elogios por estabilizar Merck, una hazaña nada fácil en un sector convulsionado por el cambio. Ha restaurado el protagonismo de la I+D en la empresa y ha supervisado nuevos y prometedores lanzamientos, como el medicamento contra el cáncer Keytruda.

El CEO de Merck habla sobre la raza, el liderazgo y los altos precios de los medicamentos

Kenneth Frazier, el CEO de la empresa farmacéutica conocida como MSD fuera de Norteamérica, habla sobre

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Frazier saltó a la fama nacional en agosto de 2017, después de que una marcha del poder blanco en Charlottesville (Virginia) se convirtiera en violencia y el asesinato de un contramanifestante. Cuando el presidente Trump hizo comentarios que parecían simpatizar con los supremacistas blancos, Frazier no pudo permanecer en silencio. Emitió una declaración en la que decía que sentía la responsabilidad de «adoptar una posición contra la intolerancia y el extremismo» y renunció al Consejo de Fabricación de los Estados Unidos del presidente. Inspirado por la decisión de Frazier, otros miembros también renunciaron, lo que llevó a Trump a disolver sus principales consejos consultivos empresariales.

Frazier, que tiene 63 años, conversó con HBR en la sede de Merck en Kenilworth (Nueva Jersey), a 45 minutos en coche de Manhattan, para hablar sobre el futuro de la industria farmacéutica, los perdurables problemas de las relaciones raciales en el lugar de trabajo y la vez que se enfrentó a Donald Trump. Esta es una versión editada del debate.

HBR: Ha estado dirigiendo un Fortuna 500 empresas durante siete años, pero probablemente haya recibido más atención de su vida por su decisión de dejar el consejo asesor empresarial del presidente Trump. Si tuviera que volver a hacerlo, ¿haría algo diferente?

Frazier: Cuando vi lo que había ocurrido en Charlottesville y escuché los comentarios que se habían hecho, tuve la firme convicción de que, al no tomar medidas, apoyaría lo que había sucedido y lo que se había dicho. Pedí a mi junta directiva su aprobación porque quería hablar tanto de los valores de la empresa como de los míos propios. No esperaba que tuviera el efecto dominó que tuvo. Pero no creo que haría nada diferente.

El presidente respondió con un tuit crítico. ¿Tuvo algún efecto en usted o en los negocios de Merck?

No creo que haya afectado a Merck y la empresa sigue colaborando con Washington en temas clave. Sinceramente, no ha afectado a mi trabajo día a día. El presidente tiene su punto de vista sobre ese tema. Yo también tengo sentimientos y convicciones fuertes.

Tras haber pasado por esto, ¿cuál es su consejo para otros directores ejecutivos que puedan verse tentados a meterse en grandes conversaciones sociales o políticas?

No creo que sea apropiado que yo ni ningún otro CEO nos metamos en todas las disputas políticas. No estamos aquí para eso. Pero no lo veía como una cuestión política. Es un tema que afecta a nuestros valores fundamentales como país. Aspiramos a ser un grupo racional, tolerante y ojalá ilustrado de personas libres. No todos tenemos el mismo aspecto. No venimos de los mismos países. Lo que compartimos son los ideales que hacen que los Estados Unidos sean únicos.

Pensando más ampliamente en el papel de las empresas en la sociedad, Milton Friedman dijo una vez que el único propósito de una empresa es generar beneficios para los accionistas. ¿Le parece correcto?

Si bien una responsabilidad fundamental de los líderes empresariales es crear valor para los accionistas, creo que las empresas también existen para ofrecer valor a la sociedad. Merck existe desde hace 126 años; sus accionistas individuales se han cambiado innumerables veces. Pero nuestro principal propósito en el mundo es administrar vacunas y medicamentos importantes desde el punto de vista médico que marquen una enorme diferencia para la humanidad. Los ingresos y el valor accionarial que creamos son un indicador imperfecto del valor que creamos para los pacientes y la sociedad.

¿Cómo equilibra las presiones a corto plazo con las necesidades a largo plazo?

Ciertos distritos electorales, incluidos algunos subgrupos de inversores, nos presionan a menudo para que nos centremos en el corto plazo. Pero si mi elección es maximizar realmente los beneficios a corto plazo o crear una gran empresa a largo plazo, es muy fácil. Tengo que asegurarme de que la empresa funciona de forma sostenible para crear valor a largo plazo para todas sus partes interesadas, incluidos los accionistas.

Es más fácil medir los resultados a corto plazo, especialmente si los define por el precio de las acciones. Entonces, ¿cómo sabe si está haciendo algo bien a largo plazo?

Los ciclos de vida del desarrollo de productos en este sector son muy largos. Tardamos de 12 a 15 años, de media, en lanzar un nuevo medicamento al mercado. Y nuestro modelo financiero se basa en las patentes, que tienen una vida útil de 20 años, tras los cuales perdemos la exclusividad. Si no sustituye los productos que generan valor a corto plazo por otros nuevos, no estará en el negocio. Así que mi trabajo es garantizar que nuestras decisiones no tengan sentido solo a corto plazo. De lo contrario, tomaremos prestado el valor del futuro y lo llevaremos al presente, lo que sería un error.

Hace poco obtuvo resultados positivos en un ensayo con su medicamento contra el cáncer Keytruda. ¿Qué significa un informe así para Merck?

Esto va al grano sobre el corto contra el largo plazo. Cuando presentamos nuestros resultados el año pasado, revelamos que habíamos decidido ampliar ese estudio para examinar la supervivencia general de los pacientes con cáncer, y la reacción del mercado fue negativa. Nuestras acciones cayeron de forma significativa, porque algunos pensaban que habíamos abierto una ventana para que la competencia nos alcanzara. Pero pensamos que si necesitábamos más tiempo para demostrar lo que es realmente importante de este medicamento, que así sea. Adoptamos un punto de vista a largo plazo. Y ahora, con los últimos resultados, el mercado reacciona de forma positiva. ¿La lección de esto? Mantenga la vista puesta en el premio. Lograr a largo plazo, no lo que Wall Street dice que quiere a corto plazo.

Otro medicamento de Merck, el verubecestat, para el Alzheimer, no ha funcionado tan bien en algunos pacientes, al menos hasta ahora. ¿Cuál ha sido la lección de eso?

El negocio de la investigación biomédica tiene que ver sobre todo con el fracaso. Pocos proyectos que encarguemos acabarán teniendo éxito. Pero cada estudio que hacemos contribuye al conjunto de conocimientos que acerca a la ciencia y la sociedad a una solución. Tengo grandes esperanzas en el estudio que estamos realizando sobre el Alzheimer. Al mismo tiempo, me doy cuenta de que unos 400 estudios sobre el terreno no han conseguido encontrar un agente que retrase el proceso de demencia que se produce en los pacientes con Alzheimer. [Nota del editor: Unas semanas después de esta entrevista, Merck finalizó su ensayo sobre el Alzheimer en fase avanzada por recomendación de un panel independiente que dijo que la prueba no estaba dando resultados positivos.]

Si no logramos un gran avance en la enfermedad de Alzheimer, ¿puede el sistema médico mantenerse al día? ¿No acabarán con el sistema Medicare de los Estados Unidos todos los baby boomers que lo padecen?

La Asociación de Alzheimer predice que si no encontramos un agente modificador de la enfermedad, el coste solo para los EE. UU. podría ascender a 1 billón de dólares en 2050. Si vive hasta los 85 años, cosa que la mayoría de nosotros esperamos hacer, tiene una probabilidad entre dos de contraer la enfermedad. Prácticamente podríamos convertirnos en un país de pacientes y cuidadores de personas con Alzheimer. Así que tenemos que detener el arco del Alzheimer en la población y, junto con eso, los costes económicos asociados con su cuidado.

¿La investigación de Merck en este campo da algún motivo de optimismo?

No quiero dar falsas esperanzas. Pero la genética humana y algunos datos iniciales sugieren que el verubecestat puede reducir el desarrollo de un componente clave de las placas características del Alzheimer. No sabemos si estas placas realmente provocan la muerte de las neuronas o son el resultado de un proceso patológico ascendente que crea placas y mata las neuronas. Tampoco sabemos qué tan pronto en el proceso de la enfermedad hay que intervenir para ahorrar suficientes neuronas como para preservar la cognición. Pero por eso hace experimentos.

¿Cuál es el mayor obstáculo para la innovación en el desarrollo de fármacos? ¿La ciencia? ¿Reglamento? ¿Los costes de la I+D?

Yo diría que el factor principal es nuestra falta de conocimiento sobre el cuerpo humano y la biología humana. La gente habla de la importancia de secuenciar el genoma humano y del hecho de que generamos cada vez más información genética. Pero como dice Roger Perlmutter, nuestro jefe de investigación, lo que realmente nos da es una lista de piezas. No nos dice cómo se integran esas partes para operar el cuerpo humano. Eso es lo que estamos interrogando ahora en múltiples áreas de enfermedad.

Parece que su negocio está evolucionando de la química de la fabricación de fármacos a nuevas áreas, como la genética y la biología computacional.

Sí. Al principio, Merck se centró en la química y las vacunas. Ahora también nos gusta el campo de los productos biológicos. La genética humana tiene un gran impacto en lo que hacemos; las ciencias de la computación son importantes. Intentamos ser independientes de las modalidades. Nuestro trabajo consiste en ir a donde nos lleve la ciencia y utilizar las herramientas que mejor nos ayuden a hacer y responder a las preguntas médicas más importantes.

Los medicamentos que produce salvan vidas. Sin embargo, los precios pueden parecer exorbitantes. ¿Cómo determina Merck el precio de un medicamento que salva vidas?

No hay una fórmula fácil, obviamente. Pero la estrella polar de nuestro análisis es: ¿qué valor aporta este nuevo medicamento a los pacientes y al sistema de salud? ¿Y cómo debemos ponerle precio para obtener la curva de adopción que queremos? Implícitamente eso significa: ¿Qué pueden pagar los pacientes y el sistema? Intentamos equilibrar esas cosas con el objetivo de, en última instancia, ofrecer una buena rentabilidad a nuestros accionistas, porque ellos siguen financiando la investigación que producirá los medicamentos del mañana. Queremos fijar el precio de nuestros medicamentos para optimizar nuestra capacidad de investigación en el futuro y dar a los pacientes un acceso significativo a ellos.

El suministro de Keytruda cuesta aproximadamente 150 000 dólares para un año. ¿Por qué es ese el precio correcto?

En primer lugar, estamos hablando de una situación de vida o muerte. Para las personas que sufren y carecen de esperanza, podemos marcar la diferencia. Luego está el coste para el sistema de no tratar el cáncer. Los datos muestran que una reducción del 10% en las muertes por cáncer tendría un enorme impacto positivo en la sociedad desde el punto de vista económico, muy por encima del coste de Keytruda. Estamos ahorrando dinero a la sociedad en ese sentido. Y piense en el modelo financiero de la empresa farmacéutica: el precio de este exitoso medicamento es pagar los más del 90% de los proyectos que fracasan. No podemos tener ganadores si no podemos pagar a los perdedores.

¿Qué le dice a un paciente que no está interesado en su modelo de negocio y solo quiere acceder a este medicamento que le salva la vida?

Reconocemos nuestra obligación de ayudar a garantizar que las personas que necesitan estos medicamentos tengan un acceso significativo a ellos, y hemos proporcionado Keytruda a miles de pacientes sin coste alguno. Y en cuanto al precio, el coste total de los medicamentos que vendemos no recae en Merck. De media, el 30% se destina a otros miembros de la cadena de suministro: aseguradoras, gobiernos, distribuidores, hospitales. Pero tiene razón, gran parte de la preocupación pública es por el coste para el paciente. Y eso tiene que ver en parte con el diseño de las prestaciones del seguro. Un paciente de la red podría pagar aproximadamente el 3% de la factura médica, pero pagaría alrededor del 15% por los productos farmacéuticos en copago y coseguro. Negociamos importantes descuentos y descuentos con los que más pagan, pero a menudo no se repercuten en el paciente. Si tiene que pagar tanto dinero, los argumentos que he presentado no le van a gustar.

El valor accionarial es un indicador imperfecto del valor que creamos para la sociedad.

Hablemos de su viaje personal. ¿Aprendió cosas en su infancia que le dieron los valores que tiene ahora?

Bill George, de la Escuela de Negocios de Harvard, afirma que gran parte del liderazgo se remonta a las experiencias de la vida. Nací en el centro de Filadelfia a mediados de la década de 1950. Al final fui hijo de un padre monoparental, porque mi madre murió cuando era pequeño. Mi padre era cariñoso pero poco sentimental. En mi casa, la educación era el valor primordial. Y si creció en un barrio como el mío, se vio obligado a decidir desde el principio lo que representaba en la vida, porque había muchas presiones de grupo que podían llevarlo por el camino equivocado.

¿Cuál fue su experiencia educativa?

Tuve la suerte de que me llevaran en autobús desde mi barrio a los mejores colegios de Filadelfia. Los ingenieros sociales de la ciudad no estaban en la escuela integración pero en eliminación de la segregación, lo que significa que querían unos cuantos niños negros en escuelas que de otro modo serían exclusivamente blancas. El hecho de que viajara en esos autobuses 90 minutos al día para ir a mejores escuelas marcó una gran diferencia en mi vida.

¿Era emocionalmente discordante viajar tan lejos de casa cada día?

Digamos que la «complexión» del vecindario era diferente. Se bajó del autobús y se sintió como un extraño en una tierra extraña. Pero en términos de puntajes de los exámenes estandarizados, me benefició ir a escuelas con un nivel académico alto.

Pasemos rápidamente a su mandato en Merck. Es uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos.

Con la renuncia de Ken Chenault en American Express, solo habrá tres en el Fortuna 500, menos del 1%.

Lo que significa que es un modelo a seguir, quiera serlo o no. ¿Cuál es su consejo para otras personas que quieran seguir un camino similar?

Creo que la tutoría es muy importante. He sido beneficiario de mentores a lo largo de mi carrera, tanto cuando era abogado como en Merck. Tuve muy buenos mentores afroamericanos que entendieron a qué me enfrentaba. Y tenía otros que eran blancos que podían ser mis mentores en el contexto del negocio.

¿Cómo se puede mejorar la diversidad en los negocios?

Los estudiantes de minorías suelen enfrentarse a una brecha de oportunidades. Que me llevaran en autobús a mejores escuelas lo cerró. También está lo que yo llamo la brecha de acceso. Si es una persona minoritaria o una mujer introducida en la cultura de un grupo de trabajo mayoritariamente masculino blanco, a menudo es difícil desarrollar relaciones con las personas que pueden hacer o deshacer su carrera.

¿Qué impide que esas relaciones se desarrollen de forma orgánica?

Muchas personas se sienten más cómodas con quienes se parecen a ellos y son como ellos. La gente dice que es daltónica, pero se dan cuenta de sus características extrínsecas. Cuando cruzo la puerta, soy un hombre afroamericano. Usted lleva eso al lugar de trabajo.

Se graduó en la Facultad de Derecho de Harvard, una de las instituciones más elitistas del país. ¿Dice que, incluso con esa credencial, su trayectoria profesional no es la misma que la de un homólogo blanco?

Absolutamente. Cuando era joven abogado en un gran bufete de abogados de Filadelfia, tenía que ser más «fácil de usar» para los socios y clientes que no estaban preparados para entender quién era realmente o de dónde vengo. No digo que sea justo, pero aprender a llevarme bien con personas que son diferentes ha sido un factor fundamental de éxito en mi vida.

¿Qué quería decir con ser «fácil de usar»?

Sin dejar lo que realmente era, tenía que aprender a integrarme socialmente en la empresa. La ley es un negocio de relaciones. Las personas tienen éxito en la profesión legal no solo por sus habilidades, sino porque tienen relaciones de confianza y confianza. Usted no consigue esas relaciones si la gente no está a gusto con usted. La gente de las firmas de banca de inversión que prestan servicios a los gobiernos municipales tiene mucha diversidad. ¿Por qué? Porque los alcaldes son diversos. En el aspecto privado no hay mucha diversidad. Los clientes no suelen ser diversos y no exigen diversidad en las personas que los atienden.

¿Qué ha aprendido desde que se convirtió en CEO? ¿Cuál es la clave para tener éxito en este puesto?

En primer lugar, nada de lo que había pasado antes me preparó ni remotamente para lo difícil que es este trabajo. 24 horas al día, 7 días a la semana. Hay muchas circunscripciones con demandas contradictorias. Es fundamental saber lo que representa, porque cuando tiene que tomar decisiones difíciles que solo el CEO toma, necesita tener una idea clara de lo que está bien o mal para la empresa.

¿Dónde necesita dedicar más tiempo y atención y hacia dónde pueden llevar otras personas?

Creo que el CEO tiene que centrarse en tres áreas críticas. La primera es fijar la dirección estratégica de la empresa. La segunda es decidir cómo asignar el capital en la empresa para generar el mayor valor a largo plazo para la sociedad y los accionistas. La tercera, y con diferencia la más importante, es garantizar que las personas adecuadas ocupen los trabajos correctos. Y los directores ejecutivos tienen que estar dispuestos a ceder el poder: las decisiones más importantes que se toman en Merck no se toman en mi oficina.

¿Cuál ha sido su mayor contribución a la estrategia de Merck?

Cuando llegué a este trabajo, algunas compañías farmacéuticas estaban quitando recursos a la I+D. Merck es una empresa con base científica y basada en la I+D, y quería reforzarlo desde el principio. Incluso hemos empezado a subcontratar cosas que subcontratamos hace 10 años, porque nos damos cuenta de que son fundamentales para nuestro éxito a largo plazo. Al final del día, la calidad de esta empresa se debe en gran medida a la calidad de la ciencia y de los científicos.

El efecto Frazier: siete años en Merck

La empresa ha logrado avances notables y el precio de sus acciones casi se ha duplicado desde que Kenneth Frazier asumió el cargo.

1. Enero de 2011 Kenneth Frazier pasa a ser director ejecutivo de Merck
2. Septiembre de 2011 Merck anuncia el lanzamiento de Merck para madres, una iniciativa de salud materna de 10 años y 500 millones de dólares
3. Noviembre de 2011 Merck aumenta los dividendos trimestrales por primera vez desde 2005
4. Mayo de 2013 Merck for Mothers lanza una iniciativa india para ayudar a reducir la mortalidad materna
5. Mayo de 2014 La FDA aprueba Bravecto de Merck Animal Health
6. Junio de 2014 Merck anuncia su plan de adquirir Idenix
7. Agosto de 2014 La FDA aprueba Belsomra para el tratamiento del insomnio
8. Septiembre de 2014 Merck recibe la aprobación acelerada de la FDA del medicamento contra el cáncer Keytruda
9. Octubre de 2014 Merck completa la venta de su negocio de atención al consumidor a Bayer AG por 14 200 millones de dólares
10. Diciembre de 2014 La FDA aprueba el Gardasil 9, que ayuda a proteger contra el VPH
11. Febrero de 2015 NGM y Merck anuncian una amplia colaboración estratégica para descubrir, desarrollar y comercializar nuevas terapias biológicas
12. Diciembre de 2015 La FDA aprueba Bridion, que se usa para revertir los efectos de los bloqueadores neuromusculares después de la cirugía
13. Enero de 2016 La FDA aprueba el Zepatier para el tratamiento de la hepatitis C
14. Junio de 2016 Merck y Moderna anuncian una colaboración estratégica para promover nuevas vacunas personalizadas contra el cáncer basadas en el ARNm
15. Julio de 2017 AstraZeneca y Merck establecen una colaboración estratégica en oncología
16. octubre de 2017 La Fundación Merck lanza Bridging the Gap para mejorar la atención de la diabetes a las poblaciones estadounidenses vulnerables y desatendidas
17. enero de 2018 Un estudio demuestra que Keytruda de Merck ayuda a prolongar la vida de los pacientes con cáncer de pulmón

Cuando asumió el cargo, Merck aún se estaba recuperando de la controversia sobre la destitución y la demanda de Vioxx. ¿Pensó que la cultura tenía que cambiar después de eso?

Fui consejero general durante el caso del Vioxx. Creo que lo que realmente ocurrió entonces se ha malinterpretado, pero no necesitamos entrar en eso ahora. Permítame decir que creo que la cultura realmente importa. Y creo que es lo más difícil de cambiar. Las palancas más importantes que tienen los directores ejecutivos son colocar a las personas adecuadas en puestos de liderazgo y garantizar que los incentivos dentro de la empresa estén alineados para que las personas trabajen por un propósito común. Los líderes tienen que estar impulsados por un propósito, no por la personalidad. Si no cree en el valor intrínseco de su empresa o en su contribución a la sociedad, si solo se centra en intentar ganar dinero, no va a tener éxito a largo plazo.

¿Cree, como muchos directores ejecutivos, que su modelo de negocio está cambiando radicalmente?

Sí y no. Muchos aspectos del modelo están cambiando. La revolución digital está teniendo un gran impacto en la prestación y la financiación de la atención médica y en la forma en que interactuamos con los clientes. Pero, en esencia, nuestro modelo sigue intacto, lo que significa que mientras haya enfermedades sin buenos tratamientos, se necesitará el tipo de investigación que hacemos en Merck.

¿Cómo afecta a Merck la tendencia hacia los precios basados en los resultados en la industria de la salud?

Creo que es algo bueno. La sociedad solo puede gastar una cantidad limitada de dinero en atención médica, así que tenemos que gastarlo con prudencia. Es importante que lo gastemos en cosas que realmente creen valor y tengan un impacto. De eso se tratan los precios basados en los resultados.

Permítame preguntarle sobre otros cambios que se avecinan en el mercado. Una es la perspectiva de que Amazon se mude al ámbito de la salud. La otra es la fusión entre Aetna y CVS. ¿Las ve como amenazas?

Sobre la cuestión de Amazon, cualquier cosa que haga que el sistema de distribución sea más eficiente para los pacientes es buena para nosotros. Si Amazon puede ayudar con eso, más potencia. En Aetna y CVS, cuando los grandes pagadores se consolidan, hay menos compradores, que pueden tener un enorme poder de fijación de precios. Es probable que eso lleve a una mayor consolidación de nuestra parte del negocio.

¿Cuáles cree que son sus mayores desafíos en el futuro?

En primer lugar, queremos asegurarnos de que nuestro personal, al que se le da muy bien operar en el modelo de negocio actual, está preparado para adaptarse al cambio. Lo que más me preocupa es que estamos tan cómodos con lo que sabemos que no haremos el tipo de cambios que necesitamos hacer. Mi otra gran preocupación es si estamos contratando a la próxima generación de líderes. La prueba definitiva para un líder es: ¿quiénes son las personas que sustituirán a usted? ¿Tienen tanto talento y compromiso como necesitan para triunfar?

¿Cómo planifica esa transición?

Tiene que luchar contra la jerarquía, que es uno de los mayores obstáculos para el éxito y la innovación. Es importante que los líderes difundan el poder entre las personas que realmente están en condiciones de marcar la diferencia. Me encantaría convencer a la gente de Merck de que ya saben qué hacer, que no necesitan acudir a sus líderes para obtener respuestas.

¿Cuál le gustaría que fuera su legado definitivo?

Me gustaría que la gente dijera que Merck sigue marcando la diferencia en el mundo al aprovechar la ciencia y traducirla en soluciones que realmente importan para la salud humana y animal en todo el mundo. Es así de simple.