Construir la estrategia en la curva de la experiencia

En 1972, Du Pont decidió aprovechar la curva de experiencia para adelantarse a la competencia en la industria del dióxido de titanio mediante la inversión$ 410 millones en los siete años siguientes. Para 1979, el uso de la capacidad en la industria se había desplomado desde 88% a 64% y la rentabilidad de las ventas de Du Pont cayó a la mitad de su nivel inicial del 7,5%.

La desventura de Du Pont no es única. El ejemplo más notorio es el progreso ciego de Ford en la curva de experiencia del Model T. Entre 1910 y 1921, Ford redujo los costes del Model T en tres cuartas partes mediante la modernización de las plantas, la integración vertical para reducir el coste de los insumos comprados, el aumento de la división del trabajo y la eliminación de los cambios de modelo. (El modelo T solo viene en negro porque la pintura negra es la que se seca más rápido, lo que ayuda a acelerar el montaje del coche.) La cuota de mercado se disparó desde el 10%% a 55%, y Ford era enormemente rentable.

El modelo T y la curva de experiencia de: Alfred D. Chandler, Jr.

El precio del turismo el 1 de octubre de 1908 era $ 850, y se aumentó a $ 950 el 1 de octubre de 1909. A

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Pero al centrarse exclusivamente en la reducción de costes, Ford había sembrado las semillas de su propia caída. A medida que la demanda de los consumidores pasó a una carrocería más pesada y cerrada y a centrarse más en la comodidad y el estilo, Ford respondió añadiendo características al Modelo T en lugar de cambiar de modelo, como hizo General Motors. Preocupado por tener que reemplazar su enorme inversión en instalaciones dedicadas al Modelo T, Ford siguió fabricando el coche hasta 1927, cuando las preferencias de los clientes lo obligaron a cerrar sus plantas durante casi un año mientras remodelaba el Modelo A. En el proceso, Ford perdió$ 200 millones y sufrió una caída irreversible de la cuota de mercado.1

A pesar de estas historias sombrías, algunas empresas han creado estrategias con éxito en la curva de la experiencia. Desde 1980, por ejemplo, Bausch & Lomb ha consolidado su posición en las lentes de contacto blandas mediante la automatización, el uso del diseño de lentes computarizado y la continuación de la expansión de su única planta de Soflens. Como resultado, su cuota de mercado pasó del 55%% en 1980 a los 65% en 1983 y ahora tiene márgenes brutos entre 20 y 30 puntos porcentuales más que sus competidores. El continuo liderazgo de Lincoln Electric en cuanto a costes en suministros de soldadura por arco eléctrico se debe en gran parte a las políticas de personal diseñadas para fomentar la reducción de costes basada en la experiencia.

Lo que distingue a los ganadores de los perdedores en el juego de la curva de experiencia es su comprensión tanto de la lógica de la curva de experiencia como de las características del escenario competitivo que determinan su idoneidad como arma estratégica.

Cómo funciona

El uso del concepto de curva de experiencia comenzó hace más de tres décadas para describir la relación matemática entre la producción acumulada de un producto y sus costes. Literalmente, miles de estudios han demostrado que los costes de producción suelen disminuir un 10%% a 30% con cada duplicación de la producción acumulada. Por ejemplo, si la milésima unidad de un producto cuesta$ 100, la unidad número dos mil normalmente costará$ 70 a$ 90. (Las pendientes de las curvas de experiencia generalmente caen en los 70% a 90% rango.) La prueba I ilustra los 70% curva de experiencia encontrada en la producción de chips.

Ejemplo I Curva de experiencia del 70% para RAM dinámicas Fuente: Corporación de Ingeniería de Circuitos Integrados

Para un estratega, la curva de experiencia sugiere que la empresa con la mayor participación en la producción acumulada de una industria también será la productora de bajo coste. Algunas consultoras han argumentado que el camino de una unidad de negocio hacia una ventaja de costes pasa por reducir el precio para comprar acciones. Se supone que el aumento de la participación en la producción actual impulsará los costes de la agresiva unidad de negocio por la curva de experiencia más rápidamente que los de sus rivales, mejorando así su posición relativa.

Pero los ejemplos de Du Pont y Ford muestran que esa estrategia puede ser una receta para el fracaso. La curva de experiencia es demasiado compleja para resumirla en recetas simples. La formulación exitosa de una estrategia requiere un análisis más detallado de por qué y cómo funciona la curva.

Varias formas.

Muchas empresas asumen rutinariamente 75% a 85% curvas de experiencia para sus productos, pero esto puede provocar graves problemas financieros. Por ejemplo, Douglas Aircraft fijó los precios del DC-9 sobre la base de un 85% curva de experiencia. Cuando las reducciones de costes estimadas no se materializaron, sus pérdidas obligaron a Douglas a ser adquirida por McDonnell Company.

Las grandes sorpresas como esta ocurren porque las pendientes de las curvas de experiencia varían mucho de un producto a otro (gráfico II). En algunos sectores, la pendiente puede llegar a ser de 60%; en otros puede que no ocurra en absoluto.

Prueba II Experimente la variación de la curva por producto Fuente: 97 estudios académicos, recopilados por el autor

Estas variaciones se producen por dos razones. En primer lugar, las reducciones de costes casi nunca son automáticas; las empresas deben trabajar para conseguirlas. Los programas de incentivos deben recompensar a las personas por sus ideas para reducir costes y las empresas deben animar a los gerentes a implementarlas. De lo contrario, los costes podrían estancarse o incluso aumentar con el paso del tiempo.

En segundo lugar, algunos productos y procesos tienen más posibilidades de mejorar con el tiempo que otros. Los estudios estadísticos muestran que las actividades de fabricación tienen curvas de experiencia más pronunciadas que la compra, el marketing, la venta o la distribución de materias primas. Los costes de fabricación disminuyen de forma especialmente pronunciada en las industrias con gamas de productos estandarizadas y procesos de producción complejos y que requieren mucha mano de obra, como los negocios de ensamblaje de fuselajes o máquinas-herramienta.

Una práctica de previsión útil es identificar todas las actividades discretas que realiza una unidad de negocio y estimar, basándose en los registros históricos, la pendiente de la curva de experiencia de cada una de ellas. El anexo III muestra cómo este análisis puede predecir el comportamiento de los costes de fabricación de un componente electrónico. Por supuesto, los estimadores deben analizar los costes de las materias primas y otros insumos para entender el comportamiento de los costes totales del componente.

Figura III Costes de fabricación directos* de los diodos Fuente: Adaptado de «Estimating Learning Curves for Potential Products» de Louis E. Yelle, Industrial Marketing Management, junio de 1976, pág. 147.

Entradas y procesos compartidos.

En muchos sectores, la «plataforma» o base de experiencia incluye más de un solo producto. En el caso del diodo (anexo III), todas las actividades, excepto el sellado de hornos, se compartían con otros productos que fabricaba la misma empresa. Esto no es inusual; muchas empresas utilizan los mismos componentes, instalaciones de producción o sistema de entrega para sus productos. Cuando existen esas interrelaciones, el estratega debe considerarlas.

La terrible suerte de la industria automovilística británica ejemplifica los peligros de ignorar estas interrelaciones entre los factores de coste.2 Las diferentes clases de bicicletas comparten muchas piezas y procesos de fabricación. Los fabricantes no se dieron cuenta de que lograr y mantener una posición de costes viable para un producto podía requerir conservar posiciones de mercado (y bases de experiencia) en otros. Al verse amenazados por la competencia japonesa en bicicletas pequeñas, los británicos se retiraron de ese mercado. Esto impulsó los beneficios a corto plazo, pero a la larga destruyó la mayor parte del negocio de motocicletas que le quedaba. Los japoneses utilizaron la ventaja de costes de su dominio en las bicicletas pequeñas para alejar a los británicos de las bicicletas más grandes, y los dejaron con un pequeño nicho en las supermotos. La acción británica en su propio mercado nacional se desplomó del 34%% en 1968 a 3% en 1974.

Nippon Electric Company (NEC) es otro ejemplo de empresa japonesa que aprovecha con éxito las interrelaciones para sus productos de telecomunicaciones e informática. Obligado a competir a nivel mundial con compañías mucho más grandes, como AT&T e IBM, NEC ha utilizado componentes y tecnología comunes y ha compartido sistemas y plantas en todas sus unidades de negocio.

Fuentes de reducción de costes.

La mayoría de las aplicaciones de la curva de experiencia confunden tres fuentes de reducción de costes: el progreso exógeno (mejoras en los conocimientos técnicos generales y los insumos más comentarios de los clientes), la explotación de las economías de escala y las mejoras básicas aprendidas de la producción acumulada (mejor diseño del producto, eficiencia en la fábrica y la mano de obra). Estos factores tienen implicaciones muy diferentes para la estrategia.

En las empresas en las que el progreso exógeno es la principal fuente de reducción de costes, el imperativo estratégico es maximizar el poder de negociación con los proveedores y los compradores. Las formas de hacerlo incluyen una selección hábil de proveedores y compradores, las amenazas de integración vertical y los intentos de aumentar los costes de cambio de subida y bajada. Antes de la reciente crisis de la industria automotriz, General Motors y Ford habían logrado estos objetivos insistiendo en múltiples fuentes, integrándose parcialmente al revés en los componentes clave, analizando detalladamente los costes de los proveedores y evitando los contratos a largo plazo.

Si las economías de escala impulsan los costes, mantener la ventaja competitiva requiere una búsqueda agresiva de cuota de mercado. Sin embargo, esta estrategia solo tendrá éxito en la medida en que los competidores no quieran o no puedan igualar la inversión en instalaciones grandes y eficientes. De lo contrario, se producirá un estancamiento competitivo, no una ventaja competitiva, ya que toda la industria se verá sumida en un exceso de capacidad. Las compañías papeleras estadounidenses descubrieron esta costosa verdad cuando intentaron superarse unas a otras construyendo fábricas cada vez más grandes.

Las mejoras básicas aprendidas de la producción acumulada ofrecen el camino más sostenible hacia una ventaja de costes. El único método competitivo en cuanto a costes para producir dióxido de titanio en la década de 1970, por ejemplo, era mediante el proceso de cloruro de ilmenita de Du Pont, uno de los más difíciles que la empresa había dominado. La expansión desde las plantas piloto afectó considerablemente a las características operativas y a la calidad del producto. Por lo tanto, la única esperanza de la competencia de acercarse a los costes de Du Pont era desmantelar una fábrica que se ampliara de manera eficiente a lo largo de varios años. Como Du Pont siguió ampliando su capacidad por delante de la demanda, ninguno de ellos lo intentó.

Separar estas tres fuentes de reducción de costes normalmente requiere estimaciones de expertos o análisis de regresión. En una docena de casos que recopilé en los que las empresas lo han intentado, han experimentado reducciones de costes de hasta un 90%% del componente de mejora básico. Pero según el sector se producen variaciones extremas (con un impacto crítico en la formulación de la estrategia). En la fabricación de acrilonitrilo, por ejemplo, el 87% La curva de experiencia se debe principalmente a las mejoras en la tecnología de catalizadores (progreso exógeno). Monsanto, que intentó acelerar la curva de experiencia invirtiendo de forma agresiva en grandes instalaciones, como el complejo Seal Sands del Reino Unido, perdió dinero porque la ventaja de costes esperada no se materializó.

Filtraciones.

Las empresas no pueden mantener en secreto a la competencia todas las reducciones de costes. En la construcción de centrales nucleares, por ejemplo, parece que los competidores más observadores se han llevado aproximadamente un tercio de las reducciones de costes de cada constructor relacionadas con la experiencia (derivadas principalmente de un mejor diseño). Es probable que las filtraciones sean especialmente altas cuando el progreso exógeno se traduce en reducciones de costes, cuando las mejoras básicas se centran en los productos de ingeniería inversa o cuando el aprendizaje recae en un número reducido de empleados (como los equipos de diseño) a los que la competencia puede atraer.

A veces se pueden bloquear las fugas. Los fabricantes japoneses de motocicletas fabrican la mayoría de sus máquinas-herramienta, una práctica que tiende a proteger las técnicas de mecanizado especializadas. Impulsada por una larga sucesión de imitadores, IBM ha empezado a omitir los detalles clave de los componentes en sus manuales técnicos y a demandar enérgicamente a las personas que revelan o explotan lo que considera sus secretos comerciales.

A pesar de estas medidas, las fugas seguirán siendo altas en algunos entornos. En esas circunstancias, las empresas obtienen pocas ventajas estratégicas con una expansión agresiva de la producción, ya que los seguidores pueden simplemente imitar y acercarse a los costes sin realizar inversiones comparables.

Inflexibilidad.

La búsqueda enérgica de la curva de experiencia suele requerir medidas como grandes inversiones en automatización o precios de penetración con la esperanza de obtener beneficios futuros (gráfico IV). Dado este perfil de flujo de caja esperado, los directivos deben desconfiar de cualquier cosa que pueda hacer desaparecer la olla de oro del arcoíris. La experiencia de Du Pont en la industria del celofán pone de relieve cómo pueden producirse estas interrupciones.3

Prueba IV: beneficios de la estrategia de la curva de experiencia

En los primeros años de la industria estadounidense del celofán, Du Pont tenía el monopolio. La entrada de Sylvania en 1930 con un nuevo producto, los revestimientos termosellables, lo hizo añicos. Esta innovación de Sylvania redujo el valor base de la experiencia de Du Pont, pero las empresas impidieron que las cosas se fueran de las manos al cruzar las licencias. Du Pont volvió a tener problemas entre 1947 y 1953 como resultado de una demanda antimonopolio. El acuerdo exigía que Du Pont licenciara a un nuevo competidor, Olin. Durante los años siguientes, Du Pont tuvo que mantener los precios más altos de lo que hubiera querido (lo que moderó su búsqueda de una estrategia de curva de experiencia), porque los precios más bajos podrían haber expulsado a Olin del mercado y haber provocado otra investigación antimonopolio. Los precios más altos alentaron a todos los competidores a expandir sus negocios y el exceso de capacidad se convirtió en un grave problema. Además, desde 1960, la película de plástico se ha convertido en un sustituto del celofán, lo que ha erosionado aún más el valor de la base de experiencia de Du Pont.

El rango de posibles interrupciones para experimentar las estrategias curvas es incluso mayor de lo que sugiere la historia del celofán. Los aumentos inesperados de la demanda, por ejemplo, a veces también pueden aumentar los costes porque los sistemas de producción no pueden gestionarlos de forma eficiente. En el caso del desafortunado Lockheed Tristar, la necesidad de aumentar drásticamente la producción hasta alcanzar los 25 aviones al año en 1980 y 1981 hizo que la empresa tuviera que contratar 11 000 trabajadores más. Más tarde, la eficiencia laboral se desplomó un 50%%.

Cuando funciona

La estructura industrial, las posiciones relativas de los principales competidores y el impacto del gobierno son las variables críticas que definen el ámbito competitivo. Un análisis cuidadoso de cada uno de estos factores expone tanto las oportunidades como las trampas a la hora de poner la curva de experiencia al servicio de su empresa.

Etapas de la vida de la industria.

Las estrategias de la curva de experiencia suelen obtener el mayor apalancamiento al principio del ciclo de vida del producto, ya que la producción acumulada se duplica muy rápido en esta etapa. Compare, por ejemplo, las fibras ópticas y las aspiradoras. Ambos siguen curvas de experiencia de 60% a 65%, pero actualmente se necesitan menos de 2 años para duplicar la producción acumulada de fibra óptica, mientras que la industria de las aspiradoras necesita casi 20. Aprovechar la curva de experiencia puede reducir los costes un cuarto cada año en fibra óptica, por lo tanto, pero solo logra un 2% a 3% ahorro de costes en aspiradoras.

La curva de experiencia se generalizó a mediados de la década de 1960, cuando demostró ser una importante herramienta analítica para las florecientes industrias química y electrónica. Sin embargo, para las industrias maduras o en declive, como la cerveza y el cemento, las estrategias de curvas de experiencia causaron problemas. La razón es simple: dado que la producción acumulada se duplica tan lentamente en las últimas fases del ciclo de vida del producto, casi todas las reducciones de costes practicables y relacionadas con la experiencia ya se han eliminado del proceso de producción; el éxito ahora requiere encontrar otras fuentes de ventajas competitivas. Los líderes en costes (Inland Steel en la producción integrada de acero, por ejemplo) con frecuencia no son los que más experiencia tienen, sino que tienen instalaciones más pequeñas, centradas y modernas que las de la competencia.4

Riesgo tecnológico.

La etapa más temprana del ciclo de vida del producto, a pesar de sus oportunidades de estrategias de curva de experiencia, alberga trampas para los incautos. Una de las más importantes se hace evidente cuando una empresa invierte pronto para aumentar su base de experiencia y descubre que ha apostado por la tecnología equivocada.

El caso de RCA, que no consiguió que la industria adoptara su tecnología de videodiscos, demuestra lo costosos que pueden resultar esos errores. Las empresas que se enfrentan a la incertidumbre tecnológica tienen que tomar una decisión básica. La estrategia de menor riesgo (y menor rentabilidad) consiste en renunciar a una ventaja inicial (y también a una ventaja de costes relacionada con la experiencia) esperando a que se resuelva la incertidumbre tecnológica. Por ejemplo, a pesar del alboroto público, ninguna empresa de biotecnología estaba dispuesta a adelantarse al mercado del interferón. Como resultado, seis empresas están intentando obtener la aprobación de la FDA para sus productos de interferón.

La alternativa de mayor riesgo y mayor rentabilidad es invertir mucho e intentar que una tecnología o un diseño sean dominantes en un sector. Por ejemplo, tras un primer intento, Corning decidió promover la estandarización de la fibra óptica ofreciendo un producto de muy alta calidad, a pesar de que la calidad podía haber sido excesivamente alta en algunos usos finales.

Sensibilidad a los precios.

Las estrategias de curva de experiencia son especialmente adecuadas cuando el producto de una empresa es muy sensible a los cambios de precios. Reducir los precios en esos sectores provoca enormes saltos en la demanda. Esta demanda adicional acelera el progreso de la empresa en la curva de experiencia al permitir un rápido aumento de la producción acumulada. La reducción de los costes resultante proporciona margen de maniobra para la próxima ronda de recortes de precios y el proceso se repite.

El ejemplo clásico de un producto de este tipo es la calculadora portátil. Los avances en la tecnología C-MOS (semiconductores complementarios de óxido metálico) y la enorme demanda sensible a los precios proporcionaron un terreno fértil para el mercado de las calculadoras. Cuando Texas Instruments decidió lanzarse con una estrategia de curva de experiencia en 1972, los costes unitarios cayeron de miles de dólares a cifras únicas en menos de una década, mientras que las ventas se dispararon. Como los precios iban a bajar de todos modos debido a la pronunciada curva de experiencia y a la sensibilidad de la demanda a los precios, a TI le fue bien en este mercado al elegir el puesto de líder de costes basado en la experiencia en lugar de de seguidor.

La experiencia de TI en otro mercado con una curva de experiencia pronunciada y una demanda sensible a los precios, los ordenadores domésticos, es un ejemplo irónico de la misma lección. TI no debería haber permitido que Commodore saliera adelante en el juego de la reducción y la reducción de precios.

Análisis de la competencia.

Estudiar a la competencia es crucial antes de decidir si se debe aprovechar la curva de experiencia. Los competidores más débiles tienden a ser las unidades de negocio subcapitalizadas, perjudicadas tanto por las posiciones de alto coste como por las matrices corporativas que no entienden la lógica de las curvas de experiencia, especialmente la necesidad de grandes inversiones iniciales. Los fabricantes de motocicletas británicos de los que hemos hablado anteriormente son buenos ejemplos.

Por otro lado, los competidores a los que hay que prestar atención tienen buenas posiciones de costes, importantes recursos financieros y un historial de estrategias agresivas de curva de experiencia. Una guerra de precios con uno o más de esos competidores normalmente solo ayuda al cliente.

La industria cervecera estadounidense antes de la década de 1970 es un ejemplo notorio de cómo la competencia despiadada puede disipar las ganancias. El posterior éxito de la industria a la hora de salir de este estancamiento mediante la diferenciación de los productos sugiere que, cuando los rivales están decididos y son capaces de seguir adelante en la curva de experiencia, las empresas deben explorar otras fuentes de ventaja competitiva. En el negocio de las calculadoras, Hewlett-Packard se dio cuenta y decidió centrarse en la gama premium del mercado en lugar de luchar contra la TI en los segmentos de gran volumen. En semiconductores, Intel decidió confiar en la innovación para escapar del fuego cruzado entre TI y National Semiconductor.

Intervención del gobierno.

El gobierno afecta a la viabilidad de las estrategias de la curva de experiencia a través de su política de competencia y el coste del capital. Esto último es fundamental porque las primeras fases de las estrategias con curvas de experiencia se tragan grandes cantidades de dinero.

Los gobiernos influyen en este coste de varias maneras: subsidios, tipos impositivos, políticas de depreciación y tipos de interés. El impacto neto en las empresas estadounidenses en relación con muchos de sus competidores extranjeros es, en general, desfavorable. Según una estimación, por ejemplo, los costes reales del capital en 1981 eran del 19%% para las empresas estadounidenses, pero solo 5 1/2% para sus homólogos japoneses.5 Puede que estas cifras no sean exactas, pero la diferencia entre ellas sugiere que a las empresas estadounidenses no les resultará rentable competir cara a cara en la curva de experiencia con las empresas japonesas, a menos que ya tengan un comienzo ventajoso.

Las políticas de competencia del gobierno también pueden bloquear el éxito de las estrategias de curva de experiencia. El Gobierno de los Estados Unidos, por ejemplo, ha atacado a veces los precios de la curva de experiencia con el argumento de que se trata de un intento depredador de monopolizar el mercado. Aunque los tribunales anularon la impugnación reciente más importante de la FTC en este sentido —un intento de obligar a Du Pont a compartir sus reducciones de costes en la industria del dióxido de titanio con todos sus competidores—, aún no se han sentado precedentes definitivos. Mientras tanto, las empresas estadounidenses deben tener cuidado de documentar la rentabilidad debido a la curva de experiencia.

¿Funcionará para mí?

En resumen, calificar la curva de experiencia de panacea o caja de Pandora no es exacto ni útil. Si está considerando una estrategia de curva de experiencia en su negocio, hágase las siguientes preguntas:

¿Mi sector muestra una curva de experiencia significativa?

¿He definido el sector de manera lo suficientemente amplia como para tener en cuenta la experiencia interrelacionada?

¿Cuál es la fuente precisa de la reducción de costes?

¿Puede mi empresa conservar la propiedad de las reducciones de costes?

¿La demanda es lo suficientemente estable como para justificar el uso de la curva de experiencia?

¿La producción acumulada se duplica lo suficientemente rápido como para que la curva de experiencia dé un gran apalancamiento estratégico?

¿Los beneficios de una estrategia de curvas de experiencia justifican los riesgos de obsolescencia tecnológica?

¿La demanda es sensible a los precios?

¿Hay competidores bien financiados que ya siguen una estrategia de curva de experiencia o es probable que adopten una si mi empresa la adopta?

¿Existe un riesgo antimonopolio importante?

Las respuestas a estas preguntas, más que a las simples recetas del pasado, le ayudarán a decidir si las estrategias de la curva de experiencia pueden dar sus frutos.

1. William J. Abernathy y Kenneth Wayne, «Los límites de la curva de aprendizaje», HBR de septiembre a octubre de 1974, pág. 109.

2. Boston Consulting Group, Alternativas estratégicas para la industria motera británica (Londres: Oficina de Papelería de Su Majestad, 1975).

3. P.R. Cowley, «La curva de experiencia y la historia del negocio del celofán», Escuela de Administración de Cranfield, Instituto de Tecnología de Cranfield, 1982, de próxima publicación en Planificación a largo plazo.

4. William K. Hall, «Estrategias de supervivencia en un entorno hostil», HBR de septiembre a octubre de 1980, pág. 75.

5. George N. Hatsopoulos, «El alto costo del capital: la desventaja de la industria estadounidense», informe preparado para la Conferencia Empresarial Estadounidense de Boston, 1983.