Construir una empresa ética

La gente no entra en la fuerza laboral con un carácter moral fijo. Del mismo modo que los empleados pueden fomentar (o descuidar) sus habilidades y habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Sin embargo, en lugar de adoptar una visión a largo plazo del desarrollo moral de los empleados, muchas organizaciones tratan la formación ética como una actividad única y, a menudo, la limitan al proceso de incorporación. Si abordan la ética a partir de entonces, puede que solo sea mediante la adopción de códigos de conducta o el establecimiento de líneas directas para denunciantes. Estas medidas pueden frenar acciones poco éticas específicas, pero no necesariamente ayudan a los empleados a desarrollarse como personas morales.

El aprendizaje ético es un proceso que dura toda la vida y no ocurre de memoria (haga esto, no haga aquello). Las investigaciones neurocientíficas sugieren que cuando nos enfrentamos a dilemas morales, recurrimos a prototipos o modelos mentales. Nuestra evolución moral exige que añadamos y actualicemos esos prototipos a medida que ganamos experiencia. Así que, además de preparar a las personas para los desafíos morales únicos, los empleadores deberían fomentar un entorno que las aliente a ser más éticas a largo plazo mediante la práctica de la reflexión moral.

Los beneficios de las organizaciones éticas están bien documentados: estas organizaciones son más atractivas que otras para los empleados, tienen menos probabilidades de verse envueltas en escándalos y es más probable que sean recompensadas por los inversores, que se centran cada vez más en la buena gobernanza y las culturas sólidas como fuentes de creación de valor sostenible. En un artículo anterior,» Construir una carrera ética» (HBR, enero-febrero de 2020), escribimos sobre un enfoque ético de abajo hacia arriba y describimos cómo las personas pueden hacerse cargo de su desarrollo moral en el trabajo. En este artículo nos basamos en pruebas de cientos de estudios de investigación en los negocios, la psicología y la ética para presentar un enfoque de arriba hacia abajo para ayudar a los trabajadores a desarrollar el carácter moral. Juntos, los dos enfoques destacan el potencial del lugar de trabajo como un laboratorio moral donde las personas puedan encontrar las oportunidades y el apoyo para aprender y crecer.

Reconocer el papel del trabajo en nuestras vidas

Algunos teólogos protestantes sostienen que la obra es inherentemente edificante. No iríamos tan lejos, pero sí estamos de acuerdo con la idea de que el trabajo es un lugar eficaz para el aprendizaje ético, por varias razones.

En primer lugar, el trabajo desempeña un papel importante en la vida de muchas personas. Los lugares de culto, los consultorios de los terapeutas y las conversaciones con amigos cercanos y familiares son tradicionalmente los lugares donde se produce el aprendizaje moral. No estamos sugiriendo que esos ajustes ya no sean relevantes o importantes. Pero un empleado típico a tiempo completo pasa mucho más tiempo en el trabajo que en una mezquita, iglesia o despacho de un consejero. De hecho, muchos de nosotros pasamos allí la mayoría de nuestras horas de vigilia. ¿Cómo podría el trabajo no afectar a nuestro pensamiento y nuestras acciones morales?

En segundo lugar, el trabajo y la vida están más entrelazados que nunca (una tendencia exacerbada por la pandemia). Los límites entre nuestra vida personal y profesional se han difuminado. Eso ha ocurrido no solo porque pasamos mucho tiempo en el trabajo, sino también por el impulso, especialmente entre los trabajadores más jóvenes y de la generación del milenio, por una mayor autenticidad, un deseo de «llevar todo su ser al trabajo». El activismo en el trabajo va en aumento, y los empleados se unen en empresas como Facebook y Google para animar a los líderes a abordar temas como la diversidad, la inmigración y el discurso político.

El aprendizaje ético no se produce de memoria. Los empleadores deberían fomentar un entorno que aliente a los trabajadores a ser más éticos mediante la práctica de la reflexión moral.

En tercer lugar, es probable que nos enfrentemos a situaciones éticas en el trabajo que puede que no encontremos en ningún otro lugar. ¿Sobornaremos a un funcionario del gobierno para conseguir un lucrativo contrato? ¿Pagaremos nuestra cuenta de gastos o «cocinaremos los libros»? ¿Alzaremos la voz si vemos a un jefe acosar o acosar a un subordinado? Y más recientemente, ¿deberíamos hacer cumplir el uso de máscaras? ¿Nuestros empleados pueden trabajar desde casa? En nuestros trabajos tenemos normas que seguir, clientes a los que atender, contratos que cumplir y comunidades con las que interactuar. La experiencia con cada uno de ellos puede fomentar el aprendizaje ético con el tiempo.

¿Cómo pueden los empleadores ayudar a sus empleados a utilizar el lugar de trabajo como laboratorio para el desarrollo del carácter? Para responder a esa pregunta, empezaremos por examinar el papel que desempeñan la experiencia y la reflexión en la evolución del carácter moral.

Deje que la experiencia sea un profesor

Scott Reynolds, de la Universidad de Washington, ha descrito un modelo de toma de decisiones éticas basado en la investigación sobre la forma en que el cerebro procesa los nuevos estímulos. Según su modelo, todos tenemos ciertos prototipos en mente que guían nuestro juicio moral. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante, participamos automáticamente, a menudo de forma inconsciente, en un proceso de búsqueda de patrones para hacer coincidir la situación con uno de nuestros prototipos. Si encontramos una coincidencia, hacemos un juicio intuitivo. Luego utilizamos nuestro razonamiento más consciente y de orden superior para justificar esa reacción instintiva.

Cuando nos enfrentamos a una decisión moral para la que nos falta un prototipo, nuestro razonamiento de orden superior se pone en marcha antes para evaluar y resolver la situación. Nuestros prototipos actuales se someten entonces a un proceso de actualización. Cuanta más experiencia tengamos con situaciones morales variadas, más oportunidades tendremos de aprender y refinar nuestros prototipos.

Sin embargo, muchos empleados, especialmente los que son nuevos en un sector, una organización o en el propio trabajo, carecen de experiencia o formación sobre las cuestiones éticas únicas que pueden surgir en el trabajo. Abordar el lugar de trabajo como un laboratorio moral, entonces, requiere dar a los empleados la oportunidad de aprender de nuevas experiencias, tanto simuladas como reales. El objetivo es ayudarlos a crear prototipos que puedan aplicar a una variedad de circunstancias.

Jon Cowan/Cortesia de Naked Good Galley

Una forma de hacerlo es mediante un entrenamiento experiencial. Mientras que la enseñanza tradicional es didáctica (piense en un libro de texto o en un profesor en una pizarra), la formación experiencial es práctica e inmersiva, y el profesor desempeña un papel rector. Para aprender las leyes de la flotabilidad mediante el entrenamiento experimental, por ejemplo, se construiría un barco en lugar de leer Arquímedes.

A pesar de su eficacia comprobada en el mundo académico y en los programas de formación empresarial, el aprendizaje experiencial ha tardado en hacerse popular como herramienta de formación en ética y cumplimiento organizacional. Cuando los investigadores examinaron la formación ética en 71 grandes empresas con sede en EE. UU., descubrieron que gran parte de ella se impartía en dosis cortas y con poca frecuencia, como anualmente o solo durante las orientaciones para nuevos empleados. Y a menudo la formación se basaba únicamente en línea o en conferencias.

¿Qué aspecto tendría un programa de formación experimental eficaz? Las empresas podrían ofrecer regularmente programas presenciales utilizando estudios de casos del mundo real. En Lockheed Martin, los empleados ven vídeos de escenarios que implican desafíos éticos diarios a los que pueden enfrentarse en el trabajo. En grupos pequeños se discuten los escenarios y se exploran técnicas para defender los valores morales, como hacer preguntas, reformular las cuestiones para tener en cuenta varios puntos de vista y desarrollar directrices sobre cuándo y cómo denunciar las infracciones.

Cree un lugar seguro para la reflexión

Sin embargo, para convertir su organización en un laboratorio moral, debe ir más allá de los escenarios y las simulaciones y dejar que los empleados aprendan en el trabajo. La reflexión es la clave. Como escribió el filósofo John Kekes, «una reflexión insuficiente conduce a la pérdida del autocontrol, a la ignorancia de uno mismo y a la falta de alineación de los ideales y la visión moral». Los estudiosos de gestión han identificado la reflexión como una capacidad fundamental para desarrollar la experiencia ética en el trabajo. Basándose en conceptos psicológicos como el pensamiento contrafactual (imaginar alternativas a los acontecimientos que ya se han producido), las comparaciones sociales (evaluar la actitud, las habilidades y los rasgos de una persona en relación con los de los demás) y la simulación mental (proyectarse en realidades hipotéticas), han argumentado de manera persuasiva que los empleados no pueden aprender de la experiencia sin participar en la reflexión moral.

Honestamente, contemplar las propias acciones puede ser un proceso incómodo. Pero un concepto de gestión ya conocido puede ayudar a superar la resistencia a hacerlo: seguridad psicológica o un entorno en el que las personas no tengan miedo de alzar la voz, hacer preguntas, admitir los errores y buscar ayuda. Los líderes organizacionales pueden crear seguridad psicológica al enmarcar la ética laboral como un proceso de aprendizaje y al reconocer que debemos aprender tanto de los fracasos como de los éxitos. Los gerentes pueden animar a los empleados a alzar la voz cuando son testigos de indiscreciones morales. Pueden tranquilizar a los trabajadores diciéndoles que está bien hacer preguntas cuando se enfrentan a incertidumbres morales, preferiblemente antes de tomar cualquier decisión importante. Y pueden modelar la humildad reconociendo que no tienen todas las respuestas.

Por supuesto, la seguridad psicológica no es una luz verde que permita a los empleados cometer tantos errores atroces como quieran. Las violaciones claras de las normas éticas deben tramitarse con prontitud y castigarse de forma coherente. Las investigaciones muestran que tolerar un comportamiento poco ético envía una señal equivocada a los empleados y puede provocar más fechorías. Tener un entorno psicológicamente seguro para el aprendizaje ético no significa dar rienda suelta a los desviados, sino dar rienda suelta a las personas bien intencionadas un espacio en el que puedan aprender mediante la reflexión.

Institucionalizar las discusiones grupales sobre la ética

La investigación ha identificado tres características principales de la reflexión sistemática que conducen al aprendizaje. La primera es la autoexplicación, un proceso en el que los alumnos analizan su comportamiento para entender qué pasó y por qué. La segunda es la verificación de datos, mediante la cual los alumnos piensan en múltiples interpretaciones de una experiencia o experiencias determinadas. La tercera son los comentarios, es decir, tanto las reacciones a los resultados anteriores como las recomendaciones para mejorar en el futuro.

Para maximizar el aprendizaje, los directivos pueden hacer de la ética una parte explícita de las reuniones post mortem, también conocidas como revisiones posteriores a la acción. Podrían preguntarse: ¿El proceso y los resultados de este proyecto se alinearon con nuestros valores y código de conducta? ¿Cruzamos alguna línea ética? ¿Se perjudicó indebidamente a alguna de las partes interesadas? Reflexionar sobre estas cuestiones puede ayudar a los miembros más experimentados de la organización a evaluar sus prácticas y decisiones actuales y a los nuevos miembros a aprender de sus colegas con más experiencia.

Las autopsias también pueden ser útiles en situaciones que implican dilemas éticos: casos en los que el bien y el mal no están claramente definidos. A veces los empleados deben hacer algo incómodo: despedir a un trabajador con bajo rendimiento que tiene un hijo enfermo, por ejemplo, o cancelar un contrato con un proveedor desde hace mucho tiempo cuando se le presenta una opción más atractiva. Es posible que se enfrenten a dilemas cuando se les pide que equilibren los intereses legítimos pero contrapuestos de los empleados, los accionistas, los proveedores y los clientes. En esas situaciones, hablar de cómo y por qué han tomado sus decisiones puede añadir matices y sabiduría a sus visiones éticas del mundo.

Realizar autopsias éticas

Las empresas también pueden institucionalizar un tipo de reflexión moral preventiva, lo que el psicólogo Gary Klein llama premortem (consulte» Realizando un proyecto Premortem», HBR, septiembre de 2007). Los principales responsables de la toma de decisiones se reúnen antes de un proyecto para pensar en las formas en las que podría provocar errores éticos. Piense en la experiencia de un joven consultor de estrategia que trabaja internamente para un gran sistema de salud. Durante su primer año en el cargo, identificó una oportunidad para que el sistema vendiera legalmente datos de utilización anónimos en un mercado seguro de terceros. Sus colegas lo elogiaron por la idea, pero de acuerdo con la práctica habitual de la organización, los principales responsables de la toma de decisiones realizaron una autopsia de dos a tres horas para garantizar que la iniciativa propuesta era ética y estaba alineada con los valores de la organización.

Jon Cowan/Cortesia de Naked Good Galley

Al principio de la reunión, se pidió a todos los participantes que identificaran sus objetivos estratégicos en torno a la iniciativa y que reflexionaran sobre cómo sus propias agendas podrían sesgar su perspectiva. Por ejemplo, quienes representan los intereses financieros de la organización podrían estar motivados a pasar por alto cualquier aspecto moralmente cuestionable del proyecto si pareciera que eso contribuiría significativamente a los resultados. Luego se les dijo a los participantes que dejaran de lado esos objetivos y sesgos mientras el grupo discutía las implicaciones morales de la iniciativa y su impacto en todas las partes interesadas. Para sorpresa del recién acuñado consultor de estrategia, al final de la reunión los participantes habían determinado que, aunque vender esos datos era legal, terceros podían utilizarlos de formas incompatibles con los valores del sistema de salud. El grupo decidió no seguir adelante.

La autopsia permitió al joven consultor participar en el aprendizaje ético: reconoció sus posibles sesgos, escuchó los puntos de vista de los demás y reflexionó sobre consideraciones morales que no había tenido en cuenta en su modelo estratégico. Siguiendo un proceso formal de reflexión moral, los líderes del sistema de salud tratan de garantizar que sus empleados y contratistas defienden siempre los valores declarados por la organización.

Centrarse en servir a los demás

Construir una cultura verdaderamente ética implica algo más que ayudar a las personas a evitar hacer cosas malas; también requiere empoderarlas para hacer cosas buenas. Las investigaciones han demostrado que servir a otras personas puede reducir la concentración en sí mismo y crear conciencia sobre las preocupaciones morales. También contribuye al florecimiento psicológico; los estudios han demostrado una relación entre el servicio voluntario y la mejora del estado de ánimo y el bienestar.

Las universidades suelen ofrecer a los estudiantes oportunidades de aprendizaje con servicio, como proyectos de consultoría con organizaciones sin fines de lucro, para ayudarlos a adquirir habilidades prácticas y, al mismo tiempo, marcar una diferencia positiva en el mundo y, es de esperar, a comprometerse con el servicio a lo largo del camino. Las investigaciones revelan que estos programas tienen un efecto indirecto en el carácter moral. En un estudio, los estudiantes de pregrado que participaron en un proyecto de aprendizaje por servicio de verano superaron a sus compañeros en una evaluación de razonamiento moral.

Las empresas también pueden ofrecer oportunidades de servicio, algo que Salesforce ha hecho desde su fundación, en 1999. Cada año, los empleados reciben siete días libres remunerados para trabajar como voluntarios en sus comunidades. También se les anima a ofrecer sus habilidades, de forma gratuita, para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a utilizar mejor las tecnologías de nube. Y pueden solicitar becas de la Fundación Salesforce para ayudar a las organizaciones que les importan. La empresa informa que, desde su creación, los empleados han donado más de 6 millones de horas de servicio. Alienta a otras empresas a unirse a ella para prometer el 1% del capital, el tiempo, los productos y los beneficios a organizaciones, comunidades y causas que lo merezcan. Aunque el voluntariado corporativo no es una vacuna infalible contra el escándalo, probablemente no sea casualidad que de todos los gigantes tecnológicos de Silicon Valley, Salesforce haya sido uno de los menos afectados por el escándalo de los últimos años.

La campaña Pay It Forward de la Caja de Ahorros de Walpole, en la que equipos de empleados reciben 700 dólares para que realicen actos de bondad aleatorios en la comunidad, es otro buen ejemplo. Luego, los equipos informan y comparten historias inspiradoras con sus colegas.

Otra forma de empujar a los empleados a mirar hacia el exterior (y a mantener su egoísmo bajo control) es ayudarlos a ver el impacto social positivo de su trabajo diario. Adam Grant, profesor de Wharton, ha demostrado que conectar a los empleados con los beneficiarios de su trabajo les ayuda a ver el impacto positivo que están teniendo y aumenta lo que los psicólogos denominan motivación prosocial, el deseo de esforzarse para ayudar a los demás. Deere & Company ha invitado a los granjeros a hablar con los trabajadores de las líneas de montaje sobre la diferencia que sus equipos suponen para sus granjas y sus familias. El fabricante de artículos de papelería William Arthur ha mostrado a sus empleados testimonios en vídeo de clientes (a menudo propietarios de boutiques de papelería) expresando su gratitud por la fiabilidad y la calidad de la oferta de la empresa y por la forma en que sus productos ayudan a las personas a prepararse para algunos de los días más importantes de sus vidas.

Anime a los mentores a abordar la ética

Decenas de estudios han demostrado los efectos positivos de la tutoría en los resultados de los empleados, como la satisfacción laboral, los ascensos y los salarios. Sin embargo, sospechamos que muy pocas organizaciones incorporan explícitamente cuestiones éticas en sus programas de tutoría y relaciones, una oportunidad perdida.

Se debería animar a los mentores formales e informales a hablar sobre la ética y el carácter moral con sus protegidos. Al desarrollar relaciones sólidas y de confianza, los mentores pueden aportar su vasta experiencia al aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer preguntas, compartir experiencias y ofrecer información significativa que ayude a los aprendices a reflexionar sobre sus propias acciones. También pueden alentar a los aprendices a realizar autopsias, de nuevo en un ambiente de seguridad psicológica.

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Algunos creen que un contexto empresarial competitivo saca lo peor de las personas. Sostenemos que con el entorno y el apoyo adecuados, las experiencias laborales también pueden sacar lo mejor. Las organizaciones pueden diseñarse para ayudar a los trabajadores a aprender y evolucionar hasta convertirse en su yo más moral. Y como ya hemos dicho, centrarse explícitamente en el crecimiento ético de los empleados no solo puede mantener a la organización alejada de los escándalos, sino que también puede generar recompensas por parte de los inversores.

Aunque hemos presentado sugerencias prácticas para crear un entorno propicio para el aprendizaje ético, nuestra intención no era escribir un artículo definitivo sobre cómo hacerlo, sino provocar un cambio de mentalidad sobre el desarrollo del carácter en el lugar de trabajo. Reconocer que el trabajo puede servir de laboratorio para el aprendizaje ético permanente pone de relieve el papel que una organización puede desempeñar para ayudar a los empleados a convertirse en lo mejor de sí mismos. Puede que las organizaciones no estén obligadas a ofrecer esa ayuda, pero creemos que la oportunidad de hacerlo es una oportunidad muy prometedora.