Construya relaciones duraderas con los clientes

Escena 1: La reunión del comité ejecutivo termina a las 17:30. p.m. y los miembros del comité levantan la sesión, satisfechos con lo que han conseguido. Su empresa, Superior Shipping Services, ofrece transporte por carretera a grandes usuarios industriales, lo que ofrece a los clientes una programación fiable y un manejo cuidadoso.

En respuesta a la disminución de la regulación en el transporte por carretera y los sectores relacionados, los ejecutivos de Superior creen que su empresa necesita una orientación de marketing más fuerte. Quieren construir y mantener relaciones duraderas y rentables con sus clientes. Creen que eso es lo que significa estar «cerca del cliente».

En una reunión anterior, el comité ejecutivo había decidido contratar a un director de ventas y marketing de un conocido vendedor de la industria de la informática. El presidente de Superior sostuvo que era probable que esa persona tuviera actitudes y valores que se adaptaran bien a la reputación de la empresa por su calidad y servicio especialmente altos.

A continuación, el presidente y el vicepresidente administrativo identificaron a los posibles candidatos. La mejor opción fue Dale Spencer, un vendedor sénior con un historial impresionante. En esta reunión, el comité presentó una oferta que el presidente del Superior cree que sería atractiva para Spencer.

Escena 2 (un mes después): Dale Spencer asume el cargo de vicepresidente de ventas de Superior Shipping. Las negociaciones se han desarrollado sin problemas y Spencer está satisfecho. Spencer y el presidente de Superior están totalmente de acuerdo en lo que Spencer debe hacer.

En el pasado, Spencer había sido un creador paciente y exitoso de relaciones con los clientes. En ocasiones, los esfuerzos de venta se prolongaron, ya que Spencer y otros miembros del personal de apoyo dedicaban largas horas a atraer clientes potenciales. Al final, ganaron la mayoría de los pedidos y las relaciones resultantes demostraron ser estrechas y muy satisfactorias para ambas partes.

Los gerentes de Superior quieren vínculos con los clientes similares. Planean invertir tiempo y esfuerzo en estudiar las necesidades de envío de sus clientes. Ayudarán a los clientes a planificar. También mantendrán la alta calidad del servicio de Superior. Como resultado, esperan mantener —de hecho, fortalecer— las relaciones de Superior con sus clientes actuales. También esperan conseguir nuevos clientes importantes.

Spencer será responsable de inculcar la nueva actitud y enfoque en la fuerza de ventas de Superior. Spencer también se encargará personalmente de las ventas en algunas de las principales cuentas nuevas. A Spencer le entusiasma el desafío.

Escena 3 (dos años después): Varios de los principales ejecutivos de Superior Shipping están discutiendo el futuro de Dale Spencer con la empresa. Spencer está muy decepcionado con los resultados hasta la fecha. Los ejecutivos, al saber que Spencer podría marcharse, están pensando en fomentar o desalentar el cambio. Se preguntan qué ha pasado en Superior y por qué.

Spencer ha sido un entrenador respetado. De hecho, los vendedores han aprendido mejores formas de analizar las necesidades de envío a largo plazo de los clientes y de identificar oportunidades para mejorarlas. Los otros gerentes de Superior se han mantenido más en contacto con los clientes como parte del esfuerzo general de venta; han recibido numerosos elogios sobre sus vendedores, y especialmente sobre Dale Spencer.

Sin embargo, todos estos esfuerzos no han generado más ventas. Es cierto que muchos clientes potenciales han respondido a la atención de Superior con la adjudicación de algunos negocios a la empresa. Pero muchos de esos nuevos clientes, así como muchas de las cuentas antiguas de Superior, también han experimentado con otros transportistas.

Un competidor, Efficiency Truckers, ha demostrado ser especialmente irritante, ya que compite en función del precio y lo hace de forma cada vez más eficaz. Muchos de los clientes establecidos de Superior han hecho a Efficiency sus envíos más grandes y regulares a cambio de descuentos en los precios. Tres de los nuevos clientes más deseados de la empresa han hecho lo mismo incluso después de que los vendedores de Superior les ayudaran a crear sus patrones de envío mediante la consolidación y una planificación más cuidadosa.

Prácticamente todos esos clientes también han seguido haciendo negocios con Superior, lo que le ha hecho a la empresa sus envíos más pequeños de última hora, lo que pone a prueba gravemente la capacidad de Superior de ofrecer un servicio de calidad. Los ingresos de Superior han caído, los gastos de su fuerza de ventas han aumentado y todos los directivos de Superior están profundamente preocupados por la evolución. Dale Spencer está especialmente molesto por ellos.

¿Qué ha pasado?

Relaciones cercanas

Los directivos de Superior no tuvieron debidamente en cuenta las diferencias entre el mercado de ordenadores y el mercado de los servicios de transporte, desde el punto de vista de los clientes. Querían estar cerca del cliente, pero cerca del cliente significa cosas diferentes en los dos mercados. El ejemplo de Superior es especialmente instructivo porque un número sorprendente de vendedores no profundizan lo suficiente en la naturaleza de sus relaciones con los clientes. Tienen muchas ganas de creer que están creando vínculos duraderos con los compradores, pero no lo están haciendo. Tienen muchas ganas de hacer lo que yo llamo «marketing relacional», pero sus clientes piensan más en términos de «marketing de transacciones». Sorprendentemente, las distinciones entre el marketing relacional y el marketing de transacciones no están claras, en parte porque el marketing relacional exitoso es muy complejo y también porque hay muchos factores complicados y difíciles (o imposibles) de medir que determinan lo que es apropiado para una situación, ya sea marketing relacional, marketing de transacciones o algo intermedio.

Como la práctica de marketing y la literatura sobre marketing han dedicado más atención al marketing de transacciones, este artículo y el proyecto de investigación en el que se basa (consulte el prospecto) hacen hincapié en el marketing de relaciones duraderas entre las empresas industriales y sus clientes. En consecuencia, primero comparo el comportamiento de los clientes en los mercados de ordenadores y servicios de envío y, después, analizo una variedad más amplia de comportamientos de los clientes.

Compromisos con los clientes

Un cliente de sistemas informáticos medianos o grandes generalmente se compromete firmemente con el proveedor que proporciona las partes importantes del sistema y que, por lo tanto, define los parámetros técnicos de la instalación. Cuando una empresa elige un proveedor principal de este tipo, por lo general espera seguir con ese proveedor durante un período prolongado. En resumen, espera una relación.

Los costes y las dificultades de cambiar de proveedor de ordenadores han llevado a este patrón. La mayoría de los usuarios son muy conscientes de los gastos y el tumulto que implica transferir programas de un ordenador a otro; muchos tienen experiencia de primera mano con el trauma. Además, los principales proveedores de ordenadores facilitan las conversiones de software de una a otra de sus propias máquinas, lo que hace que sea mucho más fácil para los clientes permanecer con los proveedores actuales que cambiarse.

Como los compromisos de sus clientes suelen durar mucho tiempo, los vendedores de ordenadores centrales han podido tener una visión amplia de las relaciones con sus clientes. Han invertido recursos iniciales con sensatez para ganar compromisos, han ayudado a los clientes a planificar los ordenadores a largo plazo y, en general, han actuado como si sus relaciones con los clientes fueran a continuar. Para ellos, el marketing relacional ha sido una buena elección.

Por el contrario, los clientes de servicios de envío pueden compartir fácilmente sus negocios entre varios proveedores. Un cliente puede adjudicar un pedido inicial pequeño a un nuevo proveedor. Si todo va bien, el cliente puede conceder más negocios al proveedor; de lo contrario, se han contenido los daños causados por el uso del nuevo proveedor. A su vez, un nuevo proveedor exitoso puede darse cuenta de que otro competidor se queda con parte de sus negocios con el mismo cliente.

El vendedor de servicios de envío no puede justificar necesariamente las inversiones iniciales para ganar cuentas. El vendedor no puede suponer que, al ayudar a los clientes a planificar sus necesidades a largo plazo, asumirá un papel principal en la ejecución del plan a largo plazo. Puede que los clientes acepten con gratitud la ayuda de planificación hoy, pero si los costes de cambio son bajos, mañana pueden aceptar concesiones de otra fuente.

El marketing de transacciones es apropiado en este caso; el marketing relacional puede ser peligroso. Quizás Dale Spencer fracasó porque nunca entendió el marketing de transacciones.

Espectro de comportamiento

En muchas situaciones, los vendedores se beneficiarán de un examen de los compromisos de los que disponen por parte de los clientes, incluida la cercanía de sus vínculos con ellos y el horizonte temporal que sus clientes utilizan en sus compromisos. Algunos vendedores identificarán vínculos fuertes que esperan que duren, como los del ordenador. Otros encontrarán afiliaciones más débiles y transitorias, como las del transporte marítimo. Otros pueden identificar patrones intermedios o incluso más extremos.

Lo anterior nos lleva a dos imágenes o modelos simplificados del posible comportamiento de las cuentas que pueden considerarse los puntos finales de un espectro. Las cuentas en situaciones reales suelen ocupar posiciones menos radicales en todo el espectro.

Modelo de compartir siempre

Un extremo es lo que yo llamo el «modelo de compartir siempre», que supone que un cliente que haga compras en alguna categoría de productos de forma repetida puede cambiar fácilmente parte o la totalidad de su patrocinio de un proveedor a otro. Por lo tanto, el cliente puede compartir su patrocinio entre varios proveedores. Aunque extremo, este modelo sugiere el comportamiento real de algunos compradores de productos químicos básicos, algunos propietarios de edificios de apartamentos que compran electrodomésticos importantes, algunos compradores de terminales de ordenadores y algunos clientes de servicios de correo y transporte.

Como el cliente que siempre comparte se enfrenta a costes de cambio bajos, un vendedor puede suponer con sensatez que tiene posibilidades de ganar negocios con esa cuenta, siempre que el vendedor ofrezca una combinación atractiva e inmediata de producto, precio, soporte u otros beneficios. El vendedor no está bloqueado en una cuenta de la que actualmente sea mecenas, ni está bloqueado en una a la que no venda ahora.

En algunas situaciones, lo que sugiere un comportamiento de compartir siempre, un cliente puede realizar una serie de compras cada una a un solo proveedor, pero compartir su patrocinio entre los vendedores a lo largo del tiempo (por ejemplo, un comprador de máquinas herramienta simples). En otras situaciones, como el modelo de compartir siempre, el producto es más divisible y el cliente comparte su negocio entre varios vendedores a la vez (por ejemplo, un comprador de acero al carbono).

Implicaciones de compartir siempre.

Es probable que el comprador que siempre comparte acciones tenga un horizonte temporal corto en sus relaciones con los proveedores. Incluso los vendedores que realizan ventas constantes a ese cliente están obligados a dar razones válidas e inmediatas para continuar la relación con cada compra.

El marketing de transacciones es apto para el cliente que siempre comparte.

Modelo perdido para siempre

El extremo opuesto del espectro de comportamiento también supone una serie de compras a lo largo del tiempo, pero supone que en cualquier momento la cuenta está comprometida con un solo proveedor. La cuenta se enfrenta a altos costes por cambiar de proveedor y, por lo tanto, solo cambia a regañadientes. Como resultado, es probable que mantenga su compromiso con su proveedor actual.

Si la cuenta deja un vendedor, es al menos tan difícil de recuperar como lo fue ganar en primer lugar. Yo llamo a ese comportamiento el «modelo de perder para siempre», y hago hincapié en el dolor de perder un cliente así. La otra cara es más alegre; una vez ganado, es probable que este tipo de cliente se gane durante mucho tiempo.

El panorama de comportamiento en este modelo de perder para siempre es, de hecho, extremo. También es una simplificación razonable para situaciones reales en las que cambiar de proveedor implica costes e interrupciones considerables. El modelo sugiere el comportamiento de algunos, pero no de todos, los compradores de, por ejemplo, ordenadores, equipos de comunicación, sistemas de automatización de oficinas, equipos pesados de construcción, servicios de distribución de revistas y motores de aviones.

Implicaciones de perder para siempre.

La esencia de este modelo es que, dado que la cuenta no puede cambiar fácilmente de patrocinio, considerará su compromiso con el proveedor como permanente y utilizará un horizonte temporal prolongado en la relación. Al elegir un proveedor, tendrá en cuenta las posibles capacidades futuras del vendedor para satisfacer sus necesidades y no se centrará exclusivamente en las capacidades e incentivos inmediatos del vendedor.

Como el cliente tiene un horizonte temporal prolongado, un vendedor industrial también puede adoptar una visión sensata de la relación a largo plazo. A menudo, el vendedor puede justificar una fuerte inversión inicial para conseguir nuevos compromisos (o aumentar significativamente) por parte de esos clientes.

Diseño de investigación

Este artículo se basa en un proyecto de investigación que exploró las relaciones a largo plazo entre los

…

El marketing relacional es apto para el comprador que podría estar perdido para siempre.

Tipos intermedios

Es probable que los clientes reales se aproximen a varios puntos del espectro entre lo que se pierde para siempre y lo que siempre se comparte. La posición de un cliente determinado dependerá en parte de las características de la categoría de productos, del sistema de uso del producto por parte del cliente y de las medidas que tomen tanto el vendedor como el cliente. Algunos de estos clientes son los compradores de flotas de automóviles o camiones, los compradores de acero al carbono y los usuarios de servicios bancarios.

A primera vista, el comprador de una flota se coloca adecuadamente cerca del extremo del espectro de comportamiento que siempre comparte: el comprador podría utilizar productos de varios vendedores y cambiar su patrocinio fácilmente. Sin embargo, otros factores podrían acercar un poco a los compradores de flotas al modelo de pérdida para siempre. El personal de mantenimiento interno de un cliente puede estar capacitado para trabajar en los productos de un proveedor en particular; los vendedores de mezclas pueden necesitar volver a capacitarse. Del mismo modo, si un vendedor diseñara sus productos para utilizar un conjunto común de piezas, el cliente que utilice un proveedor podría ahorrar en el inventario de piezas de repuesto (o reducir el tiempo necesario para obtener las piezas necesarias). Por lo tanto, si bien algunos compradores de flotas estarían cerca del modelo de siempre compartir, las acciones de los proveedores y las inversiones de los compradores llevarían a otros a la mitad del espectro de comportamiento, o incluso más allá.

De manera similar, un comprador de acero al carbono puede parecer el prototipo de comprador que siempre comparte acciones, capaz de mezclar y combinar proveedores incluso en un solo período de tiempo. De hecho, muchos compradores se aproximarían a ese modelo. Pensemos, sin embargo, en un usuario de acero que está adoptando un sistema justo a tiempo para sus inventarios de materiales y componentes. El justo a tiempo requiere una cooperación y una programación extremadamente estrechas entre el comprador y el vendedor; normalmente funciona mucho mejor con un solo proveedor por período de tiempo. Además, una vez que el proveedor y el comprador hayan aprendido a trabajar bien juntos, el comprador se mostrará reacio a cambiar y tendrá que orientar a un nuevo proveedor. Por lo tanto, incluso para un producto básico como el acero al carbono, el patrón de uso del cliente y la inversión del proveedor en adaptarse a los procedimientos del comprador pueden crear un comportamiento más parecido al de perder para siempre.

Por último, busque a un cliente de servicios bancarios. De nuevo, parece que una empresa (o una persona) podría hacer negocios simultáneamente con varios bancos, quizás utilizando cuentas corrientes en varios bancos. Si bien algunos clientes de la banca lo hacen, otros gestores financieros corporativos ahorran tiempo y dinero al utilizar los paquetes financieros integrados de sus bancos. Además de los ahorros que obtienen, establecen vínculos más estrechos con el banco y terminan en el centro del espectro conductual.

Es importante tener en cuenta que los puestos se determinan en parte por las acciones del proveedor. Por lo tanto, los vendedores pueden beneficiarse de entender las posiciones de sus propios clientes, por dos razones.

En primer lugar, el diagnóstico del espectro puede ayudar a los vendedores a entender las preocupaciones e intereses de sus clientes. Puede, por ejemplo, ayudarlos a identificar los problemas que determinarán las decisiones de compra. Es casi seguro que un cliente que siempre comparte hará hincapié en las preocupaciones más inmediatas y a corto plazo. Una cuenta de pérdida definitiva hará especial hincapié en las cuestiones a largo plazo, como la capacidad del vendedor de ofrecer un flujo continuo de los productos adecuados y facilitar las mejoras rápidas de un producto a otro, según proceda, con el tiempo. Ese cliente no ignorará las preocupaciones más inmediatas, pero no hará hincapié exclusivamente en esas consideraciones.

En segundo lugar, el espectro de comportamiento puede ayudar a los vendedores a evaluar las posibles estrategias de marketing. Obviamente, las acciones de marketing que se adapten bien a los clientes de un lado del espectro no lo serán necesariamente para los clientes del extremo opuesto. Además, el espectro puede ayudar a los vendedores a evaluar el posible impacto de las acciones de marketing en el acercamiento de los clientes a un extremo u otro del espectro.

Costes del cambio

Un punto importante acerca de los costes de cambio es que los clientes se enfrentan a esos costes al realizar muchos tipos de cambios, independientemente de si implica un cambio de proveedor. Por ejemplo, un usuario de ordenadores se enfrenta a algunos costes de cambio para modificar los programas existentes, incluso si cambia de un sistema operativo a otro con el mismo proveedor. De manera similar, un cliente suele enfrentarse a costes de cambio cuando su proveedor instituye nuevos procedimientos, incluso si esos procedimientos eventualmente mejoran el servicio al cliente. Por ejemplo, un proveedor de piezas fabricadas puede instalar un nuevo y eficiente sistema para introducir los pedidos y rastrear los pedidos anteriores. Si bien el resultado previsto es un mejor servicio, el cambio requerirá un ajuste por parte del cliente.

Al considerar los posibles cambios de una empresa vendedora a otra, el cliente tendrá en cuenta los costes (o ahorros) relativos del cambio de las opciones disponibles. Por lo tanto, los vendedores deberían tener en cuenta los niveles de disrupción absolutos y relativos que los cambios supondrán para el cliente. Puede que al vendedor le resulte útil diseñar sus productos y servicios para reducir los costes de cambio a los que se enfrentarán los clientes si se quedan con ese vendedor. Dicho de otra manera, el vendedor debería intentar reducir considerablemente los costes de los conmutadores entre proveedores que los costes de los cambios entre proveedores.

Acciones de inversión

Los primeros tipos de costes de cambio, los más obvios, son las inversiones de tiempo y dinero que los clientes deben realizar para adaptarse a los nuevos productos, servicios o sistemas. Los clientes invierten en sus relaciones con los vendedores de diversas formas. Invierten dinero; invierten en personas, como en la formación de los empleados para que usen nuevos equipos; invierten en activos duraderos, como el propio equipo; e invierten en cambiar los negocios básicos procedimientos como la gestión del inventario.

Naturalmente, cuanto más grandes y disruptivos sean las acciones de inversión necesarias, mayor será la reticencia de los clientes a cambiar sus compromisos e incurrir en costes de cambio. La renuencia es especialmente alta a abandonar las inversiones anteriores en dólares, personas, activos duraderos o procedimientos.

Las cantidades gastadas en productos, que son el único tipo de costes de cambio que normalmente se pueden determinar con precisión, se hacen hincapié a menudo en las evaluaciones de aprovisionamiento. Sin embargo, otros tipos de inversiones pueden resultar más disruptivos para el cliente y, por lo tanto, pueden ser más importantes los costes de cambio. Mi investigación de campo sugiere que es especialmente probable que las inversiones pasadas en procedimientos generen inercia contra el cambio.

Por ejemplo, al adoptar un sistema de automatización de oficinas integral, muchas organizaciones deben someterse a revisiones exhaustivas de sus procedimientos. Los efectos del cambio se extenderán ampliamente a todas sus organizaciones. Como resultado, muchos directivos desconfían de cometer errores; quieren pasar poco a poco a la automatización de oficinas. En especial, quieren evitar errores que requerirían otra ronda de inversiones en procedimientos.

Del mismo modo, debido a las inversiones anteriores, es posible que los compradores se muestren reacios a incurrir en los costes de cambio que implica la modificación o la sustitución de los activos duraderos. Los programas de software de ordenador actúan como activos duraderos. También lo hacen las piezas de equipo industrial adaptadas a las materias primas de un proveedor en particular.

Riesgo o exposición

La segunda categoría principal de costes de cambio se refiere al riesgo o la exposición, es decir, el peligro para los clientes de tomar malas decisiones. Si bien obviamente no es tan tangible o cuantificable de inmediato como las inversiones en tiempo y dinero, los riesgos que implica el cambio pueden ser igual de importantes para determinar el comportamiento de los clientes. Los riesgos inmediatos que implican los cambios suelen tener que ver con el rendimiento, es decir, si una compra funcionará según lo previsto y por el coste previsto. El miedo a una interrupción inmediata y a un rendimiento insatisfactorio pueden hacer que el cliente se muestre reacio a cambiar. Los clientes se sentirán más expuestos cuando compren productos importantes para sus propias operaciones, cuando compren a vendedores menos conocidos y menos establecidos y cuando compren productos complejos y difíciles de entender. A corto plazo, un gerente o una organización puede sentirse considerablemente más seguro con el status quo, ya que no arregla algo que no esté claramente roto.

Sin embargo, a largo plazo, los clientes suelen correr el riesgo de no cambiar. El miedo a la exposición puede interferir con la voluntad y la capacidad de la organización de adaptarse a los cambios externos y aprovechar las oportunidades estratégicas. También puede dar tiempo a los competidores para hacer movimientos preventivos exitosos.

Hoy en día, algunos usuarios avanzados de ordenadores se están viendo perjudicados por las grandes conversiones a nuevos sistemas y proveedores con los que pueden crecer. Estos clientes están dispuestos a soportar los costes de cambio inmediatos debido a las ventajas que obtendrán al estar al día en un área de productos que tiene una importancia estratégica cada vez mayor.

Dinámica del mercado

La posición de un cliente en el espectro de comportamientos no se mantiene constante a lo largo del tiempo, por supuesto, especialmente en los mercados dinámicos. Los cambios se producen debido a las fluctuaciones del entorno, a las acciones de la competencia, a otros cambios de los clientes, a las acciones de los vendedores o simplemente por el paso del tiempo.

El mercado de los ordenadores ofrece un ejemplo de cambio de comportamiento en el proceso. Una fuerza importante ha sido el movimiento hacia lo que se denomina «arquitectura de red» en los grandes sistemas informáticos, con reglas explícitas para la interfaz de las diferentes partes de un sistema, lo que facilita el uso dentro de una sola red de partes individuales de diferentes tipos, a menudo de diferentes proveedores. De manera comparable, las convenciones de interfaz pueden facilitar el uso de paquetes de software de diferentes fuentes. Cada vez es más fácil mezclar y combinar componentes de diferentes proveedores o diferentes componentes del mismo proveedor.

Mi investigación de campo muestra que los grandes usuarios de sistemas informáticos conocen muy bien estos efectos en las redes. Han acogido con satisfacción el cambio y se dan cuenta de que les da poder de negociación con los proveedores y acceso a las innovaciones de más de un vendedor.

Los clientes están asumiendo un firme compromiso de perder para siempre con la tecnología del proveedor principal que determina el diseño de la red troncal o subyacente. Sin embargo, al mismo tiempo, los clientes comienzan a mostrar un comportamiento de compartir siempre en sus compras de artículos individuales de hardware y software.

Un vendedor de ordenadores en la década de 1980 no puede suponer que un cliente está totalmente comprometido o perdido totalmente para el futuro, aunque esa suposición habría sido razonable en la década de 1960. En la década de 1980, los clientes eligieron a sus principales proveedores y tecnología básica con horizontes a largo plazo y se hizo hincapié en las preocupaciones y capacidades a largo plazo. Sin embargo, al mismo tiempo, incluso los vendedores que se comprometieron como principales vendedores han tenido que competir en emisiones a corto plazo para ganarse el patrocinio de los clientes por los componentes de las redes informáticas más nuevas. Los clientes pueden ver esas compras individuales como transacciones independientes.

Cambios inducidos por el proveedor

Otros cambios en el espectro de comportamiento pueden ser inducidos por las acciones de los clientes o los vendedores, como el uso de procedimientos formales para crear sistemas de compra para los clientes y los proveedores. Estos sistemas proporcionan eficiencia y un mejor servicio al cliente. También crean vínculos más fuertes entre las dos organizaciones y aumentan los costes del cambio de proveedor.

El sistema ASAP de American Hospital Supply demuestra un fuerte vínculo entre el proveedor y sus clientes. El sistema ASAP permite a los clientes hacer pedidos de suministros y equipos de forma fácil y eficiente. Por ejemplo, los clientes pueden hacer sus pedidos a través de un terminal de ordenador, utilizar archivos de pedidos permanentes o repetitivos (para evitar tener que volver a escribir las listas de productos solicitadas con normalidad) y obtener las confirmaciones de los pedidos en sus propios formularios personalizados. Los sistemas ASAP más avanzados proporcionan enlaces de ordenador a ordenador entre el proveedor y el programa informático de gestión de materiales del hospital; el ordenador del cliente puede pedir automáticamente los artículos que necesita al proveedor sin intervención humana.

Si bien cabría esperar que los hospitales mostraran un comportamiento de compartir siempre a la hora de comprar artículos como jeringas y batas de hospital, el sistema ASAP ha llevado a sus clientes cerca del extremo del espectro que pierde para siempre. Los clientes compran grupos de productos como un sistema; pierden eficiencia y comodidad cuando los mezclan y combinan.1

En el ejemplo del principio de este artículo, el equipo de ventas de Superior Shipping intentaba ayudar a los clientes a planificar su logística. Superior podría ayudar a los clientes a establecer procedimientos que los vinculen más estrechamente con el vendedor, utilizando la información intercambiada entre el comprador y el vendedor para facilitar un servicio eficiente. De esta manera, Superior podría ofrecer un mejor servicio si los clientes incluyen a Superior más de cerca en sus procedimientos de programación. Si se pudiera inducir a los clientes de Superior a realizar esas inversiones en procedimientos, su comportamiento pasaría a ser lo que se pierde para siempre y Superior podría entonces considerar que vale la pena invertir en ayudar a los clientes a planificar y mejorar. (Si Dale Spencer hubiera hecho algunas de estas cosas, quizás habría tenido éxito en Superior.)

En otros casos, los vendedores pueden aumentar los costes de cambio de clientes y acercar las cuentas al modelo de pérdida para siempre ofreciendo ventajas del sistema, ventajas reales adicionales que los clientes pueden obtener si obtienen más (o todas) sus compras de un solo proveedor. Por ejemplo, una empresa química ofrece a los talleres de carrocería acceso a un programa de ordenador para hacer coincidir los colores; el programa traduce la información sobre el color, la antigüedad, el estado y otros factores originales del coche en instrucciones para utilizar los pigmentos del vendedor para que coincidan con el color actual del coche para retoques y reparaciones. El programa utiliza únicamente el juego de pigmentos del vendedor; los clientes no pueden mezclarlos ni combinarlos fácilmente.

Del mismo modo, se insta a los posibles clientes de las centrales de comunicación de las sucursales privadas a que compren sistemas PBX completos de un solo proveedor para obtener la compatibilidad total del software entre los productos individuales. Por ejemplo, algunos procedimientos para reducir los costes de las llamadas de larga distancia y los futuros sistemas de correo electrónico dependerán de esa compatibilidad.

En otras situaciones, las acciones de un proveedor pueden acercar las cuentas de otro proveedor al extremo del espectro en el que siempre se comparte, lo que permite al nuevo proveedor entrar en las cuentas. Los diseños de productos compatibles con los de un proveedor establecido pueden cumplir este propósito. Muchos proveedores de periféricos y software de ordenador, por ejemplo, ofrecen productos que son compatibles con los productos de IBM; por lo tanto, los clientes pueden comprar artículos individuales que se adapten a un sistema IBM existente. Los clientes pueden experimentar con nuevos vendedores de forma limitada. En el proceso, muestran un comportamiento un poco más parecido al modelo de compartir siempre.

Los vendedores a veces se comprometen a hacer que sus productos funcionen con los de otros vendedores. Lanier Business Products, por ejemplo, un proveedor de dispositivos individuales para automatización de oficinas, ha anunciado que sus productos se integrarán (o funcionarán con) cualquiera de los estándares emergentes para conectar dichos productos en red. Estas adaptaciones permiten a los clientes tomar decisiones de compra sin miedo a quedarse con una opción prescrita para sus redes de oficinas.

Uso del espectro

Por lo tanto, el uso efectivo del espectro de comportamientos en el marketing implica primero analizar los patrones de comportamiento de los clientes. Luego, exige que se estudien las posibles acciones del proveedor (o de los competidores del proveedor) que puedan afectar a las posiciones de los clientes en todo el espectro. Estos son algunos puntos que debe recordar:

1. Para diagnosticar el comportamiento de los clientes, analice los costes de cambio.

¿Cuáles son las inversiones en dólares, personas, activos duraderos o procedimientos necesarios para que el comprador cambie? Como se ha dicho, cuanto más grandes y disruptivos sean las inversiones necesarias, más cerca estará la cuenta del extremo del espectro en el que se pierda definitivamente; cuanto más pequeñas sean las inversiones, más cerca estará de que siempre haya una acción.

¿Cuál es el riesgo o la exposición que implica el cambio? ¿Un cambio difícil o infructuoso perjudicará gravemente a las operaciones del cliente o a la carrera de uno de sus directivos? Esta exposición hará que el comprador sea más conservador, más reacio a cambiar.

¿Cuál es la naturaleza del sistema de uso del cliente? ¿Es modular para que el comprador pueda probar un nuevo producto en un experimento razonablemente aislado? Si es así, la cuenta puede comportarse más como el modelo de siempre compartir. Por otro lado, un sistema de uso estrechamente integrado que solo permita cambios sustanciales producirá un comportamiento más parecido al de perder para siempre.

2. Para seleccionar un enfoque de marketing, tenga en cuenta la posición en el espectro de comportamientos.

Utilice el marketing relacional para los compradores que se encuentren cerca del extremo del espectro de pérdidas para siempre. Los compradores de sistemas de automatización de oficinas o motores de aviones son buenos ejemplos.

Utilice el marketing de transacciones para los compradores cercanos al extremo del espectro que siempre comparten, por ejemplo, los compradores de muchos productos químicos básicos.

Para los clientes que se encuentren en posiciones intermedias en el espectro, utilice enfoques intermedios. Estos compradores mirarán más allá de la transacción inmediata, pero no tendrán la orientación a largo plazo de los compradores que pierden para siempre.

3. Para analizar otras posibles acciones de marketing, tenga en cuenta los cambios en el espectro de comportamiento.

Para acercar las cuentas a la parte de lo que se pierde para siempre, cree los costes de cambio. Cree sistemas que vinculen más estrechamente a los clientes con el proveedor, por ejemplo, mediante sistemas de pedidos o mediante procedimientos de entrega e inventario. Facilite al cliente hacer negocios con un proveedor que con varios. O elija diseños de productos que ofrezcan a los clientes ventajas sustanciales al utilizar un sistema de productos del mismo proveedor.

Para acercar las cuentas a las de siempre compartir, ofrezca a los compradores formas sencillas de mezclar y combinar. Venda productos que se adapten al sistema actual del cliente, creado a partir de productos de otros proveedores. Proporcione interfaces sencillas; ayude al cliente a hacer que los sistemas de uso mixto funcionen. Prometa y entregue la compatibilidad.

4. Para utilizar el concepto de espectro con éxito, considere la dimensión del tiempo.

Seleccione un horizonte temporal para evaluar las acciones de marketing a la luz de los horizontes temporales que utilizan los clientes para contraer compromisos con los proveedores. Obviamente, no haga inversiones importantes por adelantado para conseguir compromisos que no duren. Además, planifique o protéjase de las medidas preventivas que afecten al comportamiento de los clientes en todo el espectro. Las acciones competitivas exitosas que acerquen a los clientes a la parte de lo que se pierde para siempre pueden resultar extremadamente difíciles de contrarrestar. Intente llegar primero.

Desafío de marketing

El panorama de los compromisos a largo plazo de los clientes en el extremo del espectro de comportamientos que pierden para siempre parece atractivo en muchos sentidos. Estar cerca del cliente es bueno, ¿no? La respuesta a esta pregunta parece ser «sí, pero». En primer lugar, son posibles diferentes grados de cercanía en diferentes situaciones; los vendedores deberían evaluar la cantidad de cercanía posible. Además, mis investigaciones indican que crear y mantener vínculos sólidos y duraderos con los clientes (incluso cuando sea posible) es un difícil desafío de marketing.

Negociación mediante pantomima

La ciudad azul de Tartay es conocida por su gran comercio de camellos. El mercado de camellos es una

…

Los clientes que asumen compromisos firmes con horizontes temporales a largo plazo están preocupados tanto por las capacidades a largo plazo de los vendedores como por su rendimiento inmediato. Como los clientes se sienten expuestos, exigen especialmente la competencia y el compromiso de los proveedores. Es probable que se asusten incluso ante las señales más pequeñas de insuficiencia del proveedor.

Como resultado, el marketing relacional exitoso implica hacer un gran número de cosas bien, de forma coherente y a lo largo del tiempo. Se necesita la coordinación por parte del vendedor de recursos y herramientas para satisfacer el futuro del cliente y sus necesidades inmediatas.

Por lo tanto, la buena noticia es que (siempre que sea posible) las relaciones sólidas y duraderas hacia el extremo del espectro que se pierde para siempre pueden resultar extremadamente atractivas para los vendedores, cuyas acciones a veces pueden fomentar ese comportamiento de manera eficaz. La mala noticia, pero también la oportunidad, es que el marketing relacional puede ser un desafío difícil para el vendedor, ya que a menudo requiere una inversión inicial y un buen rendimiento constante en una variedad de tareas.

1. Para otros usos similares de la tecnología de la información, consulte F. Warren McFarlan y James L. McKenney, Gestión de los sistemas de información corporativos: los problemas a los que se enfrentan los altos ejecutivos (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1983); véase también James I. Cash y Benn R. Konsynski, «El Estado Islámico vuelve a dibujar los límites competitivos», HBR marzo-abril de 1985, pág. 134.