Establezca una relación con un alto dirigente al que admire

trumzz/Getty Images

Hace años, uno de mis alumnos me pidió que fuera su mentor. Yo impartía un curso de posgrado sobre liderazgo en Seattle y, una semana después de que terminara la clase, me lo pidió. Estaba claro que la pregunta le resultaba difícil. A lo largo del curso, se mostró desinteresado por mi enseñanza, distante, y a menudo se burlaba de los materiales que yo presentaba. Había supuesto que no le gustaba el curso - ni yo.

Pero lo que me pilló desprevenida aquel día fue su sinceridad. Me explicó que había tenido algunas malas experiencias con mentores en el pasado. Llegó a darse cuenta de que las personas a las que había tendido la mano y a las que admiraba no estaban realmente interesadas en ayudarle a crecer, y que normalmente querían algo a cambio: trabajo gratuito, un estímulo para su ego, la oportunidad de sentirse importantes. Confiar en alguien de quien quería aprender seguía siendo difícil, pero había encontrado el valor para pedírmelo de todos modos.

Su vulnerabilidad era desarmante. Nunca me habían pedido formalmente que fuera “mentora” de nadie y me sentía como un fraude. Temía que si conocía mis muchos defectos e inseguridades, acabaría siendo una decepción más.

A regañadientes, acepté y decidí que simplemente podría ocultar esas partes de mí misma.

No fue hasta meses después, cuando habíamos construido una base de confianza, que me sentí lo suficientemente cómoda como para seguir su ejemplo. Harta de cargar con mi angustia, le confesé mis temores sobre ser la mentora “perfecta”. Resultó que lo último que él quería era mi perfección. Quería que fuera humana, que viera cómo me enfrentaba a mis carencias, y llegó a confiar más en mí porque las reconocía.

Cuento esta historia porque comprendo lo complicadas que pueden ser las relaciones entre distintas generaciones en entornos académicos y profesionales. Pasamos mucho tiempo comparando lo que cada uno tiene que ofrecer, a los demás y al mundo. En el mundo académico, los estudiantes jóvenes quieren que los profesores les ayuden a dar sentido al mundo, mientras que sus profesores están preocupados por seguir el ritmo de sus exigencias editoriales. En el trabajo, muchos líderes emergentes sienten que sus superiores se interponen en su camino, mientras que los que ocupan puestos superiores cuestionan en privado su relevancia frente a los recién llegados más jóvenes y conocedores de la tecnología.

La ironía es que el legado de los líderes más veteranos sólo se asegura ayudando a los jóvenes a alcanzar su potencial. Y la oportunidad de desarrollar su potencial como líder joven puede realizarse mucho más plenamente si se esfuerza por heredar la sabiduría de sus predecesores. Nos necesitamos mutuamente para sentir que ambos importamos.

Si un líder veterano con el que quiere conectar aún no se ha dado cuenta de ello, hay formas de ayudarle, como me ayudó a mí mi mentee. Por supuesto, todas las generaciones tienen más trabajo que hacer en este ámbito. Estas conexiones sólo pueden establecerse si ambas partes tienden puentes y hacen un esfuerzo por comprender nuestros deseos y diferencias mutuos.

Pero ahora mismo, quiero empoderarle a usted, el joven líder, con algunas herramientas que he visto que ayudan a sentar las bases.

Ponga a prueba sus suposiciones y etiquetas. Lo más probable es que, si le ha costado conectar con un líder mayor en particular, se haya formado prejuicios sobre él. Es posible que haya interpretado algunos de sus comportamientos como desagradables, inaccesibles o desinteresados en usted. Aunque es muy posible que sus preocupaciones sean válidas, también es importante que se controle antes de descartarlas por completo. Al principio interpreté la actitud distante de mi alumno como desinterés, cuando en realidad era todo lo contrario. Puede que le sorprenda lo que encuentre cuando indague un poco más.

Antes de cerrar la puerta a una relación con un empleado mayor, póngase en su lugar. ¿Podría estar malinterpretando su punto de vista? ¿Está proyectando en ellos parte de su propia ansiedad o recelos? Si tiene alguna relación con alguien que les conozca mejor, hable con ellos para saber más y poner a prueba sus creencias. Asegúrese de que sus criterios para juzgar su comportamiento no se basan en lo parecidos o diferentes que son de usted. Las cosas que son diferentes en ellos pueden acabar siendo las más valiosas.

Utilice la vulnerabilidad, no sólo la confianza, para crear credibilidad. Muchos líderes emergentes creen que la mejor manera de ganarse la aprobación de los líderes más veteranos es parecer seguros de sí mismos, inteligentes y asertivos. Pero eso puede resultar contraproducente, dando la impresión de tener derecho o de estar demasiado seguro de sí mismo. Después de pedirme que fuera su mentor, mi estudiante de posgrado me confesó que su comportamiento durante nuestra clase era su forma de intentar demostrar que no necesitaba ayuda. Me dijo: “Es curioso, buscaba que me desarrollaran y me dirigieran intentando convencernos a los dos de que no necesitaba ni lo uno ni lo otro”. Su humildad me impresionó profundamente.

Lo que mostrará a los líderes más veteranos su madurez y credibilidad es ser vulnerable: hablar abiertamente de lo que no sabe, pedir ayuda en los aspectos en los que se siente inseguro y reconocer las áreas en las que necesita mejorar. Aunque eso pueda parecer arriesgado, los líderes más veteranos saben que sólo hay un límite de confianza legítimamente ganada que alguien al principio de su carrera pueda tener. Fingir más de lo que tiene sólo hará que sea menos probable que los demás confíen en usted.

Demostrar que conoce sus limitaciones teniendo la confianza suficiente para pedir ayuda indica que es digno de confianza y que está abierto a aprender. Si tiene dificultades con un proyecto, por ejemplo, podría decir: “Me encantaría que me diera su opinión sobre esto. Me siento muy bien con estas partes, pero no tengo suficiente experiencia en este campo y sé que es su especialidad”.

Evite la deferencia total. Por otra parte, la deferencia extrema puede crear distancia. En algunos casos, puede hacer que usted parezca un adular. En otros, establece una formalidad que hace que los altos dirigentes sientan que siempre tienen que “estar al tanto” cuando están cerca de usted. Lo crea o no, la deferencia desencadena una sensación de síndrome del impostor, un temor que tienen muchos líderes mayores (que no son dignos del papel que desempeñan). Esta fue mi lucha en la relación con mi estudiante de posgrado.

Usted quiere ser alguien con quien los líderes de más edad puedan sentirse seguros, con quien puedan ser ellos mismos a su alrededor. Cuando los líderes de distintas generaciones pueden aprender a ser vulnerables unos con otros, puede ser transformador.

Encuentre puntos en común. Lo que muchos líderes emergentes anhelan es sentirse respetados por los líderes de más edad. Crear un “compañerismo” con los líderes de más edad -acercándose a ellos como iguales sin ser engreído y mostrando respeto por su antigüedad sin ser excesivamente deferente- es una de las partes más difíciles de estas relaciones. Para establecer la reciprocidad, conozca sus vidas fuera del trabajo. Si tienen fotos de su familia en la oficina, pregúnteles por ellas. O, si está en una videollamada y uno de sus hijos entra en la habitación, aproveche esa oportunidad para saber más sobre su vida. Averigüe qué intereses tienen fuera del trabajo.

Cuando mi estudiante y yo empezamos a conocernos, yo era aún una recién llegada a Seattle. Mi familia y yo estábamos llenos de cajas de nuestra mudanza a la nueva ciudad y él se ofreció a ayudarnos. Mientras desempaquetábamos cajas de libros en mi despacho, me preguntó por mis clientes y el trabajo que hacía. Se convirtió en un ritual para nosotros sentarnos en el suelo frente a la estantería y contar historias de líderes que se enfrentaban a retos de la vida real.

La humanidad compartida es una forma estupenda de establecer un terreno común, sentando las bases de una relación sólida. También ayuda a neutralizar cualquier diferencia jerárquica sin ignorarla. Puede mostrar respeto por sus diferencias de experiencia preguntando por sus opciones profesionales y por cómo han enfocado su desarrollo.

Pida lo que necesite. Aunque suene simple, a los líderes veteranos les encanta que los más jóvenes vayan al grano y pidan lo que quieren. Si quiere más tiempo con alguien, pídalo dentro de lo razonable. Probablemente no pueda conseguir una hora a la semana, pero podría conseguir una hora al mes. Si quiere más oportunidades de que se escuchen sus ideas, pídalo. Puede decir: “Sé que nuestras reuniones están muy llenas, pero compartir mis ideas es un área en la que necesito crecer. A veces nos movemos tan rápido que no me siento cómodo saltando a la palestra. Me pregunto si podríamos reservar 15 minutos en una próxima reunión para que comparta una idea y haga participar al equipo”.

Si teme que su petición sea denegada, no está solo. Muchos líderes emergentes temen el sentimiento de rechazo que conlleva esa denegación. En lugar de personalizar el silencio, o un “no” por respuesta, pida a la otra persona que le ayude a comprender. Sea cual sea su respuesta, lo más probable es que tengan en mente su interés. Puede que tenga que pedir varias veces para que algo suceda. Por eso debe pedir siempre con un nivel de respeto y explicar por qué su petición tiene sentido. Cualquier atisbo de insistencia, derecho o enfurruñamiento si su petición no es atendida, es más probable que se encuentre con resistencia.

Recuerde que su deseo de conectar con colegas más experimentados -para aprender de ellos, ofrecer algo a cambio y ampliar su red más allá de sus compañeros- es digno y admirable. Aprender a dar a conocer esos deseos a los altos dirigentes requiere práctica, pero es una habilidad que utilizará toda su vida.

Puede parecer arriesgado y, a veces, le resultará incómodo. Pero esa incomodidad es la misma que hará que su relación pase de agradable a transformadora.

Puede empezar poco a poco. ¿Quién es un profesional o líder con más experiencia al que admira? ¿Alguien a quien le gustaría emular? ¿Cuya carrera le ha hecho pensar de forma diferente sobre la suya?

Póngase en contacto con ellos, hágales saber cómo ellos y su trabajo le han influido y pídales un café virtual de 20 minutos. Prepare una o dos preguntas para hacerles. Que sea amistoso e informal. Deje que disfruten y ayúdeles a disfrutar de usted. Algunas de las mejores relaciones de nuestra vida comienzan con una simple pregunta en torno a una taza de café.