Cree una empresa familiar que dure

Dada su imagen en los medios de comunicación, podría ser fácil descartar las empresas familiares como focos de juego de poder, favorecer el ejercicio y las puñaladas por la espalda, preocupaciones que pueden perjudicar a la empresa, a la familia o a ambas. Piense en los Murdochs y NewsCorp, o en los Redstones y National Amusements, por nombrar solo dos. Pero a pesar de las historias que acaparan los titulares, muchas empresas familiares han tenido éxito durante décadas, incluso siglos. Por ejemplo, la enóloga italiana Marchesi Antinori, fundada en 1385, ha prosperado como empresa familiar durante más de 600 años. Hay ejemplos similares en todo el mundo, solo en el negocio del alcohol; como Gekkeikan en Japón (fundada en 1637), Berry Bros & Rudd en el Reino Unido (1698) y Jose Cuervo en México (1795).

Entonces, ¿cuál es? ¿Las empresas familiares son propensas a sufrir importantes implosiones o son algunas de las empresas más perdurables que existen? La respuesta es ambas. Pueden ser mucho más frágiles o mucho más resilientes que sus compañeros. Dado que las empresas familiares (empresas en las que dos o más miembros de la familia ejercen el control, de forma simultánea o secuencial) representan aproximadamente el 85% de las empresas del mundo, garantizar su longevidad es esencial. Solo en los Estados Unidos hay 5,5 millones de estas empresas, que emplean al 62% de la fuerza laboral, según el grupo de investigación y promoción Family Enterprise USA.

Para explicar la diferencia entre esos dos destinos, profundizaremos en un área poco explorada en las escuelas de negocios o en los medios de comunicación: el impacto de la propiedad en el éxito a largo plazo de una empresa. La propiedad de cualquier activo confiere el poder de moldearlo de manera fundamental. Piense en un equipo deportivo profesional. Según las reglas de la liga, el propietario tiene derecho a tomar prácticamente todas las decisiones importantes, como despedir al entrenador, qué jugadores están en la lista, dónde juega el equipo, si la franquicia busca maximizar las victorias o los beneficios y si la vende y cuándo. Los equipos con la mejor trayectoria tienen grandes propietarios al frente. Si su equipo favorito tiene un propietario ineficaz, probablemente esté condenado a la decepción.

Los propietarios de empresas familiares ejercen un profundo poder de toma de decisiones. Sabemos de empresas importantes en las que no se puede gastar ni un dólar sin su aprobación.

En una empresa que cotiza en bolsa, los propietarios son en su mayoría inversores. Su influencia es limitada. Por lo general, dejan que el consejo de administración y la dirección dirijan el negocio; cuando no están satisfechos, «votan con los pies» vendiendo sus acciones. La propiedad de una empresa familiar no podría ser más diferente. Depende de un número relativamente pequeño de personas, que están emparentadas. Su capacidad para dar forma a la empresa es profunda y en sí misma depende de sus relaciones mutuas. Esa es una mezcla potente, que crea los extraordinarios altibajos que vemos a diario en nuestro trabajo asesorando a los propietarios de empresas familiares.

La propiedad familiar va acompañada de cinco derechos fundamentales: el derecho a:

• Diseño: ¿Qué tipo de propiedad quiere?
• Decidir: ¿Cómo estructurará la gobernanza?
• Valor: ¿Cómo definirá el éxito?
• Informar: ¿Qué comunicará y qué no comunicará?
• Traslado: ¿Cómo gestionará la transición a la próxima generación?

Comprender y ejercer estos derechos de manera eficaz puede llevar a un éxito a largo plazo. Malinterpretarlos o aplicarlos mal puede destruir lo que una familia lleva generaciones construyendo. En este artículo analizamos los cinco derechos y ofrecemos enfoques comprobados para ejercerlos bien.

¿Qué tipo de propiedad quiere?

Las empresas familiares suelen agruparse como si fueran todas iguales. Pero existen cuatro tipos fundamentalmente diferentes, que se distinguen por quién puede ser propietario y cómo los propietarios comparten el control. Si quiere que su empresa familiar dure generaciones, tiene que entender las características de su tipo y los puntos fuertes y los desafíos que conlleva. La elección del tipo de propiedad no es una mera formalidad legal; puede definir o restringir la participación de varios miembros y puede convertirse en una fuente de conflicto no reconocida.

Propietario único.

Un miembro de la familia es propietario de la empresa y es responsable de todas las decisiones. Esto funciona mejor cuando la empresa necesita un liderazgo decisivo y crea suficiente liquidez para satisfacer a los no propietarios (o cuando los activos no empresariales pueden hacerlo).

La fabricante francesa de coñac House of Camus tiene un único propietario desde su fundación, en 1863. En cada generación, un miembro dirige la empresa y compra las acciones de sus hermanos. El propietario actual, Cyril Camus, afirma que este modelo ha sido esencial para la longevidad de la empresa. Sin hermanos ni primos involucrados, los conflictos familiares en torno al negocio son poco frecuentes. La propiedad exclusiva tiene desventajas: la sucesión pasa a ser una cuestión central, que puede decidirse según los méritos (según la evaluación del propietario actual) o asignarse por primogenitura o una regla similar, y el propietario debe decidir qué beneficios extender a otros miembros de la familia. Este modelo puede resultar arriesgado, porque gran parte del capital y el talento de la familia desaparecen en cada generación.

Asociación.

La propiedad está restringida a los miembros de la familia que trabajan activamente en la empresa. Esto permite múltiples perspectivas y exige normas claras que regulen cómo las personas pueden unirse o abandonar el grupo de propietarios y qué beneficios se acumulan para los no propietarios. La familia germano-holandesa Brenninkmeijer, propietaria de sexta generación de la cadena de ropa C&A, ha elegido este tipo. Los hijos de los propietarios actuales son admitidos en la asociación de forma competitiva, tras una evaluación rigurosa y un aprendizaje. Al igual que las empresas individuales, las asociaciones mantienen a los propietarios de familia muy comprometidos, pero pueden ser vulnerables a la pérdida de capital y talento. Por lo general, son más resilientes porque no dependen de un solo líder, sino que pueden enfrentarse a conflictos sobre quién es admitido como propietario.

Propiedad distribuida.

Cualquier miembro de la familia puede ser propietario y participar en la toma de decisiones. Esto funciona bien cuando la mayor parte del patrimonio familiar reside en la empresa, cuando lo exige la ley o cuando lo espera la cultura familiar. El conglomerado Votorantim, con sede en Brasil, tiene este tipo de propiedad: en cada generación, los miembros de la familia transmiten sus acciones, normalmente de manera uniforme. Sin necesidad de comprar a miembros que no son propietarios, la propiedad distribuida puede mantener el capital familiar vinculado a la empresa. Pero los propietarios pueden variar en cuanto a su compromiso; alinear sus intereses y definir las normas de toma de decisiones puede resultar difícil, y puede surgir resentimiento por los «viajeros libres» si algunos dirigen el negocio y otros son «únicamente» inversores. Pueden surgir grandes problemas si algunos miembros de la familia quieren sacar dinero; tener una rampa de salida claramente definida reduce ese riesgo.

Propiedad concentrada.

Cualquier miembro de la familia puede ser propietario, pero un subconjunto controla la toma de decisiones. Esto funciona bien cuando es necesario tomar medidas decisivas a pesar de la multiplicidad de propietarios, y mitiga algunos de los desafíos de la propiedad distribuida. Pero la cuestión de quién ejercerá el control se complica con cada nueva generación. Vitamix, el fabricante de batidoras de alto rendimiento con 100 años de antigüedad, funciona de esta manera. Las acciones se transmiten a los descendientes, pero en cada generación el CEO debe ser propietario o controlar la mayoría de las acciones con derecho a voto. Aunque los propietarios buscan el consenso sobre las grandes decisiones, el CEO toma la última decisión. Uno de los principales riesgos es el conflicto sobre quién liderará. Otra es la posibilidad de que quienes no están en el poder pierdan intereses y vendan sus acciones.

Las esculturas de Jorge Mayet se basan en sus experiencias de vida como exiliado cubano en España. Suspendido en el aire, sus paisajes flotantes fotorrealistas y sus árboles desarraigados ofrecen visiones etéreas y oníricas de su tierra natal.  Cortesia de la Galería Jorge Mayet y Richard Taittinger de Nueva York

Aunque los híbridos existen, la mayoría de las empresas familiares entran en una de esas cuatro categorías. (Si una empresa familiar tiene algunas acciones que cotizan en bolsa, pueden caber en cualquiera de ellas, según la forma en que la familia haya decidido gestionar su parte). En una encuesta que realizamos a empresas familiares de varios tamaños y en numerosos sectores y zonas geográficas, descubrimos que el 13% tenía un propietario único, el 24% eran sociedades, el 36% tenían una propiedad distribuida y el 27% tenían una propiedad concentrada.

El tipo de propiedad no tiene por qué ser una elección estática. Esté atento a la necesidad de hacer un cambio, que puede surgir cuando la próxima generación se incorpore, cuando el tamaño o la complejidad de la empresa cambien significativamente o cuando incorpore a líderes externos. La familia vinícola Antinori tuvo un único propietario durante 25 generaciones: el control pasó a un descendiente masculino, lo que mantuvo unidos el negocio y las tierras asociadas. Pero Piero Antinori, que tomó las riendas en 1966, tiene tres hijas y ningún hijo. Optó por una asociación a tres bandas para sucederlo.

¿Cómo estructurará la gobernanza?

Los propietarios de empresas familiares ejercen un profundo poder de toma de decisiones. Sabemos de empresas importantes en las que no se puede gastar ni un dólar sin su aprobación. Cuando este poder se canaliza adecuadamente, confiere una importante ventaja competitiva, ya que facilita la agilidad necesaria para capitalizar las oportunidades a medida que se presentan. Muchos líderes de empresas familiares que conocemos pueden hacer grandes apuestas en cualquier momento, sin tener que tomar decisiones a través de varios niveles de la dirección y la burocracia. «La velocidad de respuesta es cada vez más crucial y podemos poner en marcha grandes proyectos rápidamente», afirma Alexandre Leviant, presidente del conglomerado de productos químicos especializados ICD, que su padre fundó en 1952.

Pero si ese poder se ejerce de manera ineficaz, la empresa se verá afectada. Algunos propietarios ejercen demasiado control, lo que sofoca la innovación y dificulta atraer y retener a grandes talentos. Otros dan un paso atrás en las decisiones importantes, dejando un vacío que podrían llenar los ejecutivos que buscan sus propios intereses. Vimos que varias empresas familiares estuvieron a punto de destruirse cuando las decisiones se dejaron en manos de administradores no familiares que querían arruinar la empresa y comprarla a precio de descuento.

La gobernanza en una empresa familiar consiste en encontrar un punto medio entre la microgestión y la abdicación de la responsabilidad, y se hace más difícil a medida que la familia y la empresa crecen. Sugerimos un marco simple para guiar la toma de decisiones: el modelo de cuatro habitaciones. Imagine su negocio como un hogar con una habitación cada uno para los propietarios, la junta, la dirección y la familia numerosa. Los propietarios fijan objetivos de alto nivel y eligen el consejo; el consejo supervisa el negocio y contrata (y si es necesario despide) al CEO; y la dirección recomienda la estrategia empresarial y dirige las operaciones. Como el consejo de administración y la dirección dependen de los propietarios, las tres primeras habitaciones están en fila, con la habitación del propietario en la parte superior. La habitación familiar, que es fundamental para mantener la conexión emocional de los miembros con la empresa, se encuentra junto a las otras tres, lo que subraya la importancia de la influencia y la unidad familiar en todo momento.

En una empresa familiar bien gestionada, cada habitación tiene reglas explícitas sobre quién pertenece allí, qué decisiones se toman allí y cómo. Las funciones de las personas varían de una habitación a otra. Por ejemplo, un CEO que no sea de la familia puede dirigir la sala de administración, pero no debe decidir cómo van a utilizar los propietarios sus dividendos. Los miembros de la familia que no son propietarios, por su parte, no pueden entrar en otras habitaciones y tomar decisiones. La gobernanza basada en el modelo de cuatro salas deja en claro la jerarquía y los límites.

Una y otra vez, hemos visto a las empresas caer en el caos por falta de un buen proceso de toma de decisiones. Con demasiada frecuencia, el problema solo se hace evidente después de que los desacuerdos hayan empezado a destruir lo que han creado años de colaboración. En una cadena minorista regional dirigida por un miembro de la familia al que llamaremos Steve, la falta de gobierno permitió que su autodenominado instinto de «vaquero» pasara desapercibido, lo que provocó resentimiento en su hermana y su primo, que eran propietarios a partes iguales. Cuando todos reconocieron el problema, optaron por el modelo de cuatro habitaciones y crearon un consejo de propietarios, al que Steve debía consultar para tomar decisiones de cierta magnitud. Eso disipó las preocupaciones de sus copropietarios y, al mismo tiempo, lo obligó a planificar las grandes mudanzas con más cuidado, y el negocio, junto con la familia, volvió a funcionar.

El modelo de cuatro habitaciones ayuda a los propietarios a mantener el control sobre las cuestiones más importantes y a delegar otras decisiones. Establece un proceso para revisar las decisiones a medida que evolucionan los objetivos para la familia, la empresa o ambos.

¿Cómo definirá el éxito?

Los propietarios de una empresa tienen derecho al valor residual que crea. Con ese derecho viene la capacidad de definir el éxito. Para las empresas que cotizan en bolsa, eso es sencillo: su objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas. Pero pocas empresas familiares que conocemos describirían su objetivo principal en esos términos. Esa es una de las mejores cosas de la propiedad familiar: Usted puede determinar qué es lo que más importa. Ningún forastero puede obligarlo a valorar más el crecimiento de los ingresos que, por ejemplo, dar empleo a los miembros de la familia, o puede insistir en que busque oportunidades que choquen con sus creencias.

El ejercicio efectivo de este derecho puede ser una ventaja increíble para que una empresa dure. Permite un enfoque generacional a largo plazo que contrasta marcadamente con la obsesión de las empresas públicas por los resultados trimestrales. Pero no todas las familias tienen claro qué es lo que más valoran. Esa falta de claridad puede desencadenar batallas por las prioridades, la pérdida de oportunidades o la falta de retención de los empleados con talento. Más fundamentalmente, si no tiene claros sus objetivos, corre el riesgo de perder su razón de ser para hacer negocios juntos, especialmente a medida que la empresa crece y pasa a las nuevas generaciones. Su camino puede convertirse en un callejón sin salida.

Para evitar ese destino, necesita una estrategia de propietario que identifique objetivos concretos y establezca barandillas.

Goles.

Se dividen en tres categorías principales. Puede aspirar a crecimiento: maximizando el valor financiero. Puede buscar liquidez: priorizar un flujo de caja saludable para que los propietarios lo usen fuera de la empresa. Puede buscar mantener control: mantener firme la autoridad de toma de decisiones dentro del grupo de propietarios evitando acciones o deudas externas.

Habrá compensaciones entre estas opciones. Puede perseguir un solo objetivo o puede decidir una combinación. Hemos descubierto que para la mayoría de las empresas familiares, se trata de una situación de «elija dos», lo que significa que priorizan dos objetivos a expensas del tercero. Eso sugiere tres estrategias básicas de propietario: una para cada posible pareja de objetivos, cada una de las cuales forma un equipo de lo que llamamos el triángulo estratégico del propietario.

Control del crecimiento las empresas —el tipo más común que hemos encontrado— se centran en crecer y, al mismo tiempo, en mantener la toma de decisiones en el ámbito de los propietarios.

Crecimiento y liquidez las empresas también buscan crecer, pero pagan una cantidad considerable de dinero a los propietarios y utilizan acciones o deudas externas o ambas para mantener el motor en marcha, por lo que ceden parte del control.

Control de liquidez a las empresas no les preocupa el rápido crecimiento, sino que esperan generar un flujo de caja importante para los propietarios y, al mismo tiempo, conservar la autoridad de toma de decisiones.

Conocemos empresas familiares de gran éxito que han elegido cada combinación de estrategias. Y se trata de estrategias amplias; las empresas pueden encontrar espacios entre ellas. Lo más importante es entender las decisiones explícitas e implícitas que está tomando sobre qué priorizar; esas decisiones deben derivarse de sus valores fundamentales. Debería revisar sus elecciones a medida que evolucionen las circunstancias, ya sea por factores externos, como la evolución económica, la consolidación del sector y los cambios regulatorios, o por factores internos, como las transiciones generacionales, los conflictos familiares y los cambios en la alta dirección.

Barandillas.

Alinear las prioridades es esencial. Pero sin formas concretas de medir el rendimiento, es solo palabrería. Las barandillas pueden ayudar a garantizar que quienes dirigen la empresa día a día destinan su energía y sus recursos a lo que más le importa como propietario. Le permiten delegar decisiones con más confianza.

Las barandillas pueden ser financieras o no financieras. Los propietarios deben centrarse en un número reducido de factores financieros (por ejemplo, niveles mínimos de rentabilidad del capital invertido o niveles máximos de deuda) y asegurarse de que la empresa se mantenga dentro de ellos. Las barreras no financieras definen los resultados por los que los propietarios están dispuestos a sacrificar el desempeño financiero. Los valores que les informan suelen ser parte del pegamento que mantiene unida a la familia y un medio de hacer del mundo un lugar mejor. Por ejemplo, trabajamos con una empresa familiar con sede en EE. UU. cuyos miembros perdieron a familiares en el Holocausto. Solo invierte en países con una puntuación alta en las clasificaciones anuales de la ONG sin fines de lucro Freedom House.

Tener una estrategia de propietario clara fomenta la longevidad al garantizar que la empresa cumpla los objetivos financieros y no financieros de los propietarios. A largo plazo, las familias necesitan una conexión emocional con su empresa; deben poder decir: «Somos dueños de esto porque queremos marcar la diferencia» o «Esto representa lo que nuestro abuelo sacrificó para darnos una vida mejor». Sin una conexión emocional, los propietarios pueden verse tentados a sacar dinero.

¿Qué comunicará y qué no comunicará?

Los propietarios tienen derecho legal a saber mucho sobre sus negocios, como lo que figura en los estados financieros, ciertos registros organizativos y documentos de propiedad. Y excepto cuando contratan a inversores, prestamistas o miembros del consejo de administración externos, no están obligados a compartir esa información con nadie (excepto con el gobierno). Eso significa que controlan la comunicación; no se puede compartir nada importante sin su permiso.

La forma en que los propietarios ejercen este derecho afecta significativamente a la longevidad de la empresa. Esto se debe a que una comunicación eficaz es fundamental para construir uno de los activos más valiosos de una empresa familiar: las relaciones de confianza. A menudo se infravaloran, pero ayudan a generar tres cosas importantes:

• Capital financiero: propietarios comprometidos que tienen una conexión emocional con el negocio y valoran el rendimiento a largo plazo
• Capital humano: contrató a empleados y familiares, incluidos los cónyuges, que aportaron todo su talento a su trabajo y a la familia
• Capital social: una reputación positiva entre los clientes, los proveedores, el público y otras partes interesadas, lo que puede ayudar a diferenciarlo en un mercado abarrotado y a crear asociaciones entre generaciones

El impulso de mantener las cosas en privado es comprensible. La privacidad puede proteger a la empresa y a la familia de los forasteros. Pero si los propietarios tienen sus cartas también cerca del chaleco, corren el riesgo de privar a la empresa de su capacidad de cultivar relaciones valiosas.

Profesora de una escuela de negocios a la que llamaremos Sophie, se casó con un miembro de una familia con un negocio de medios de comunicación de cuarta generación en Asia. Preocupada por lo que veía como una actitud casual hacia la innovación, empezó a preguntar por la estrategia a largo plazo de la empresa. Cuantas más preguntas hacía, más información ocultaba el equipo ejecutivo hasta que le solicitaba que su esposo dejara de compartir sus informes financieros con ella por miedo a que «sacudiera las aguas». Sophie estaba cada vez más preocupada por si sus hijos heredarían un negocio con algún valor. Ante el bloqueo, se retiró e incluso programó vacaciones en otro lugar durante las reuniones anuales de la familia. Eso privó a sus hijos de la oportunidad de entablar relaciones con sus primos (y futuros copropietarios), lo que podría tener un impacto devastador en el negocio en los próximos años.

Retrasar o planificar mal la transición a la próxima generación puede causar estragos tanto en la familia como en la empresa. Necesita un plan de continuidad.

Al principio de su empresa, es probable que la comunicación sea informal, tal vez durante las comidas. A medida que las cosas avancen, considere qué reuniones, políticas, funciones o plataformas tecnológicas podrían mejorar sus diálogos. Empiece por alinearse con lo que revelará y lo que no revelará a cada público. Según nuestra experiencia, los propietarios suelen preocuparse tanto por proteger los detalles de su patrimonio que no piensan detenidamente en lo que puede compartir para ayudar a las partes interesadas a sentirse conectadas con el éxito a largo plazo de la empresa. Esta información puede incluir los valores y la estrategia de su propietario, la forma en que se tomarán las decisiones, su opinión sobre la sucesión y su pasión por el negocio. Si decide mantener esa información en privado, dígales a las partes interesadas por qué.

Hemos visto casos en los que la falta de comunicación eficaz fue la principal razón del fracaso de una empresa familiar. También hemos visto algunos en los que una comunicación hábil ayudó a la empresa a superar tiempos difíciles. Ejerza el derecho a informar con prudencia.

¿Cómo gestionará la transición a la próxima generación?

El último derecho de los propietarios es decidir cómo salir. Puede elegir quién será el propietario de la empresa a continuación, qué forma adoptará esa propiedad (ya sean acciones o un fideicomiso) y cuándo se producirá la transición. Este derecho conlleva decisiones complejas y difíciles. ¿Qué va a hacer con los activos por los que se ha esforzado tanto? ¿Cómo lo va a dejar ir? ¿Qué funciones deben desempeñar los miembros de la próxima generación? ¿Cómo debe prepararlos? ¿Las relaciones entre ellos son lo suficientemente fuertes como para que puedan tomar decisiones juntos?

Retrasar o planificar mal la transición puede causar estragos tanto en la empresa como en la familia. Un estudio del Boston Consulting Group sobre más de 200 empresas familiares indias reveló una diferencia de 28 puntos porcentuales en el crecimiento de la capitalización bursátil entre las empresas que habían planificado sus transiciones y las que no. Los imperios familiares pueden consolidarse o desperdiciarse en la transferencia del poder de generación en generación.

Para llevar a cabo una transición exitosa, necesitará un plan de continuidad que traza el camino de la generación actual de propietarios a la siguiente. Debe abordar tres desafíos principales:

• Transmitiendo sus activos. ¿Mantendrá el mismo tipo de propiedad (propietario único, sociedad, etc.) o lo cambiará? ¿Transferirá la propiedad de una vez o de forma gradual (por ejemplo, cediendo los intereses económicos a la próxima generación y conservando el control de la votación)? ¿Qué herramientas, como los fideicomisos y las donaciones, utilizará para minimizar los impuestos?
• Cesión de roles. ¿Cómo va a crear la trayectoria de planeo necesaria para que los líderes actuales la dejen ir? ¿Cómo seleccionará a los sucesores en las cuatro salas de una manera que sea justa e identifique a los candidatos con más talento? ¿Cómo va a garantizar que la batuta pase sin problemas?
• Desarrollando capacidades de próxima generación. ¿Qué habilidades necesitará cada uno de los nuevos propietarios, tanto si trabajan activamente en el negocio como si no? ¿Cómo les ayudará a identificar las funciones para las que son más adecuadas? ¿Cómo va a crear oportunidades para que aprendan a colaborar unos con otros?

La transición es un proceso, no un acontecimiento, y cuanto más se parezca el plan de continuidad a un debate que a un ultimátum, mayores serán las posibilidades de éxito. El plan no puede dictarse simplemente de una generación a la siguiente; los líderes entrantes tienen que estar preparados y alineados. Para ver lo que puede pasar cuando no lo están, piense en la familia Pritzker, que creó el imperio empresarial que incluye los hoteles Hyatt. Jay Pritzker, el líder de la tercera generación, y su hermano Robert reunieron a la familia en 1995 y entregaron un documento de dos páginas en el que describían sus planes de sucesión. Detallaba una compleja red de fideicomisos creada para almacenar los bienes de la familia, detallaba cuándo los miembros recibirían las distribuciones y asignaba el liderazgo a un triunvirato. No cabe duda de que fue bien intencionado, pero no funcionó. Apenas unos meses después del fallecimiento de Jay, en 1999, se iniciaron una serie de demandas. Al final, la familia decidió dividir sus propiedades.

A menudo, el mayor obstáculo para la planificación de la continuidad es empezar. Cuando se enfrenta a preocupaciones apremiantes en el presente, puede resultar tentador posponer las conversaciones intergeneracionales que pueden estar plagadas de temas de mortalidad e identidad. Así que incluya esas conversaciones en su agenda (en la habitación de su propietario, con un grupo de trabajo designado para planificar la continuidad o a través de su junta directiva) y fije algunos plazos para ellas.

. . .

No vamos a endulzar el resultado final: sin un trabajo duro e inteligente por parte de los propietarios, otros miembros de la familia y los empleados, las empresas familiares a menudo se derrumban. Se necesita mucha energía para evitar que los muchos intereses contrapuestos se vuelvan destructivos.

No hay una forma única de sobrevivir y hay pocas mejores prácticas universales. Pero al aplicar el marco de los cinco derechos, puede organizarse para el trabajo que exige la propiedad familiar. Pida a los miembros de su empresa que evalúen individualmente su desempeño en relación con cada derecho. Luego comparta los resultados y desarrolle un plan que se base en sus puntos fuertes y refuerce sus vulnerabilidades. Solo a través de esa colaboración puede utilizar el poder de la propiedad para mantener su empresa familiar para las generaciones venideras.