Elección de presupuesto: planificación contra control

El término «presupuesto» tiende a evocar en la mente de muchos directivos imágenes de estimaciones inexactas, elaboradas con tediosos detalles, que nunca se logran con exactitud, pero cuyos déficits o sobrecostos requieren explicaciones. Y así es como son los presupuestos de muchas empresas más pequeñas. Esta forma derrochadora de utilizar los presupuestos pasa por alto importantes objetivos de gestión que la presupuestación puede ayudar a alcanzar.

Preocupaciones crecientes presenta una visión de la presupuestación en este número de HBR diferente a la presentada en el número de mayo-junio por Jerry Viscione, quien sostuvo que los directores de pequeñas empresas deben prestar especial atención a los objetivos que se fijan al formular los presupuestos. Si bien no está en desacuerdo con que la segmentación es importante, Neil Churchill sostiene que los presupuestos deben considerarse desde una perspectiva más amplia. Él considera que tienen dos funciones principales: planificación y control. Los gerentes deben decidir qué función es más importante y, a continuación, resolver una serie de problemas de formulación. Estos incluyen el proceso de iniciación, la implementación, el período cubierto, si el presupuesto debe ser fijo o flexible y cómo debe utilizarse para evaluar el desempeño. Concluye que las grandes empresas preocupadas por la eficiencia operativa deberían centrarse en los aspectos de coordinación y control de la presupuestación, mientras que las pequeñas e innovadoras deberían preocuparse por los aspectos de planificación. Sea cual sea el enfoque, la preparación y la ejecución del presupuesto son importantes para llevar a cabo la estrategia empresarial y para profesionalizar la empresa más pequeña.

Empiezo mis clases de presupuestación mostrando dos situaciones en la pizarra:

Luego pregunto a la clase: «¿Qué presupuesto es mejor, suponiendo que en ambos casos el gerente haga el trabajo a tiempo, que el resultado final sea la misma calidad de rendimiento y satisfacción del cliente, y que el gerente no desarrolle úlceras en el proceso de implementación?»

Por lo general, sigue una discusión acalorada. La mayoría de los participantes de la clase finalmente eligen Budget 2 después de que se les asegure la igualdad de resultados. Sin embargo, una minoría apoya el Presupuesto 1, que les parece el «más razonable».

Estos puntos de vista opuestos se unen cuando pregunto: «¿Qué sería mejor para pedir dinero prestado con un préstamo al año?» En este caso, la elección es casi siempre Budget 1. Y cuando pregunto: «¿Qué sería mejor para motivar una actuación?» la mayoría de los participantes suelen elegir Budget 2.

Como muestra este ejemplo, los presupuestos se pueden utilizar tanto para planificar (número 1) como para controlar (número 2), aunque el mismo presupuesto no siempre es óptimo para ambos fines.

De vez en cuando, una empresa utiliza un presupuesto con «estiramiento» para motivar el desempeño (las ventas, por ejemplo) y un presupuesto más «realista» para planificar (las ventas esperadas, por ejemplo). Más comúnmente, las empresas utilizan el mismo documento para ambos fines.1 Las grandes empresas suelen utilizar los presupuestos sobre todo para controlar y las empresas empresariales más pequeñas los utilizan principalmente como herramientas de planificación.

Pero no importa si se utiliza para planificar o para controlar, un presupuesto es más que una previsión. Una previsión es una predicción de lo que puede suceder y, a veces, contiene recetas para hacer frente a los acontecimientos futuros. Un presupuesto, por otro lado, implica el compromiso con una previsión para lograr un resultado acordado.

Los presupuestos vienen en varias variantes. Los presupuestos de caja son especialmente importantes para las empresas nuevas y en crecimiento, mientras que los presupuestos de capital se utilizan ampliamente si los gastos de capital son importantes y recurrentes. Los presupuestos de recursos humanos o «plantilla» (los presupuestos de capital de las empresas de servicios) sirven como medio de control en las empresas que requieren mucha mano de obra. Pero generalmente cuando el término presupuesto se utiliza para hacer referencia a un presupuesto operativo que contiene las cuentas detalladas de ingresos y gastos de una organización agrupadas por unidades operativas, como divisiones o departamentos, o por productos y líneas de productos. Este documento es una parte central del sistema de control de gestión de muchas empresas.

Al preparar un presupuesto, la empresa puede proceder de diferentes maneras. Algunas empresas utilizan un enfoque de arriba hacia abajo y otras de abajo hacia arriba en la preparación del presupuesto. Algunos revisan sus presupuestos trimestralmente y otros nunca los cambian. Algunos utilizan presupuestos flexibles para evaluar el desempeño de la dirección, mientras que otros comparan los resultados con las estimaciones originales. Estas y otras diferencias en las estructuras y los procesos presupuestarios determinan en gran medida la eficacia de la presupuestación y si cumple los objetivos de la dirección.

En este artículo analizo ocho cuestiones de la dirección a la hora de preparar los presupuestos (consulte el prospecto para ver una lista de verificación de las mismas). Las preocupaciones varían según si la empresa pretende utilizar su presupuesto principalmente para planificar o para controlar.

Opciones de presupuesto

Problemas de planificación

Desde el punto de vista de la planificación, el presupuesto es el pegamento que hace que las diferentes partes de la organización encajen. Armoniza la estrategia de la empresa con su estructura organizativa, su dirección y su personal, y las tareas que hay que realizar para implementar la estrategia.

Cuando está bien hecho, traduce los planes estratégicos de la organización y sus programas de implementación en guías operativas de las actividades de la empresa orientadas al período.

Iniciación y participación

¿Quién debe iniciar los presupuestos? ¿Cuál debería ser la función de los altos ejecutivos? ¿Deberían iniciar el proceso con objetivos muy específicos? ¿O deberían establecer las premisas básicas de planificación, las hipótesis competitivas, las previsiones económicas, etc., y luego desempeñar un papel relativamente pasivo en la formulación del presupuesto? ¿Y cuál debería ser la función de los directores de operaciones? ¿Deberían rellenar los espacios en blanco de una estructura presupuestaria muy específica o asumir la responsabilidad de iniciar las hipótesis y los cálculos presupuestarios?

Una de las primeras cuestiones que hay que resolver es hasta qué punto la formulación del presupuesto incluye a todos los niveles de gestión. Tanto el enfoque de arriba hacia abajo como el de abajo hacia arriba tienen ventajas cuya importancia varía según la naturaleza de la empresa y el estadio de desarrollo de la empresa (consulte el gráfico 1).

Anexo 1 Presupuestación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

El enfoque descendente permite al propietario y gerente y a otras personas de la cúpula exponer sus puntos de vista integrales sobre la organización y sus entornos económicos y competitivos. La alta dirección conoce los objetivos, las estrategias y los recursos disponibles de la empresa. De hecho, en una empresa pequeña, el propietario y gerente puede que sea el único con esos conocimientos, ya que otros se dedican casi por completo a las operaciones diarias.

Varias situaciones exigen un enfoque de arriba hacia abajo: cuando los directores de las unidades de negocio deben tener objetivos de rendimiento explícitos debido a las crisis económicas, cuando los directores de las unidades carecen de la perspectiva necesaria para participar en la fijación del presupuesto y cuando la naturaleza del negocio requiere una estrecha coordinación entre las unidades. En estas situaciones, los conocimientos necesarios para una buena preparación del presupuesto suelen residir en un nivel directivo, uno o dos escalones por encima del de los directores de unidad.

El enfoque de abajo hacia arriba, por otro lado, utiliza el conocimiento detallado de la dirección operativa sobre el entorno y el mercado, conocimiento que solo está disponible para quienes participan a diario. Cuanta más responsabilidad tengan los directores de las unidades en materia de innovación, más se necesitarán sus aportaciones en la formulación del presupuesto, ya que son los que mejor pueden decidir las líneas de acción y los objetivos de sus unidades. Saben lo que hay que hacer, dónde están las oportunidades, qué puntos débiles hay que abordar y dónde hay que asignar los recursos.

Además, un presupuesto preparado al nivel en el que se va a ejecutar tiene más probabilidades de suscitar compromiso que uno impuesto desde arriba. Además, solo cuando los directores de las unidades contribuyen a la preparación del presupuesto pueden rendir cuentas por el desempeño a largo plazo de sus unidades operativas.

Para las empresas que necesitan responder rápidamente a las presiones de la competencia, presupuestar de arriba hacia abajo puede resultar desastroso. Sin embargo, las empresas con un grado considerable de interdependencia entre las unidades operativas necesitan una orientación presupuestaria de arriba hacia abajo para su coordinación. Quizás esta sea la razón por la que a las industrias de chimeneas, ampliamente integradas, les resulta tan difícil adaptarse al entorno rápidamente cambiante en el que se encuentran. Puede que tengan que adoptar un conjunto diferente de presupuestos y otros controles de gestión para prosperar, o incluso para existir.

Implementación

Los enfoques presupuestarios simples de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba son poco frecuentes. La decisión no es lo uno o lo otro, sino qué cantidad de cada tipo de enfoque es apropiada.

Combinar la visión general de la alta dirección con la experiencia de los directores de operaciones de las unidades de negocio presenta un gran desafío en la preparación del presupuesto. Un proceso cíclico en el que la formulación del presupuesto inicial se haga en términos generales y se añadan detalles una vez que todos estén de acuerdo en las hipótesis de planificación, puede resultar bastante eficaz. El ciclo para las empresas sin una estructura de unidades de negocio estratégicas (SBU) consta de seis pasos. (Si la empresa tiene una estructura de SBU, un enfoque cíclico implica medidas adicionales que implican la gestión de la SBU).2 Estos seis pasos son los siguientes:

1. La alta dirección expone en términos generales y envía a los directores de las unidades operativas un resumen del entorno, los objetivos corporativos para el año y las limitaciones de recursos.

2. El gerente de cada unidad operativa formula en términos generales los planes operativos, los objetivos de rendimiento y las necesidades de recursos de la unidad.

3. La alta dirección recopila, combina y evalúa la información de todas las unidades operativas.

4. La alta dirección evalúa y revisa los objetivos y la disponibilidad de recursos y asigna estimaciones preliminares a cada unidad operativa.

5. Los directores de las unidades operativas planifican sus actividades en detalle, determinan sus necesidades de recursos y preparan sus presupuestos finales, que se envían a la alta dirección.

6. La alta dirección combina los presupuestos de estas unidades, los ajusta cuando es necesario, los aprueba y los envía de vuelta a los directores de la unidad operativa para su implementación.

Este tipo de presupuestación proporciona una participación inicial de alto nivel en el proceso y permite a la alta dirección mantener el control general. También permite a los directores de las unidades operativas hacer contribuciones antes de incluir los detalles en el presupuesto y antes de que todos los niveles de gestión se comprometan a hacer estimaciones que, sin duda, se revisarán de todos modos.

Sincronización

La mayoría de los presupuestos operativos se basan en el paso del tiempo, y los ingresos y gastos están relacionados con los períodos naturales. En el ambiente incierto de las empresas emergentes, sería mejor que el presupuesto se destinara a acciones o eventos importantes, ya que la organización suele tardar más de lo previsto en perfeccionar los productos, en conseguir el primer gran pedido o en conseguir la financiación.3 En situaciones distintas de las de puesta en marcha, los presupuestos se relacionan con los períodos de la siguiente manera:

• Para los presupuestos basados en períodos naturales, la duración del período operativo suele ser de un mes, aunque las empresas más pequeñas suelen preparar los presupuestos para los trimestres naturales, especialmente cuando comienzan el proceso. Una variación común en la presupuestación mensual es dividir el año en trece períodos de cuatro semanas, tanto para presupuestar como para elaborar informes. Esto reduce las desigualdades en los días de venta o producción entre períodos del año y entre períodos similares de años consecutivos. No hay uno mejor período o intervalo presupuestario: el período debe adaptarse a las necesidades de la empresa, en términos de su horizonte de planificación, las dificultades de preparación del presupuesto y la relación del presupuesto con la planificación estratégica.

• El período cubierto puede oscilar entre tres y seis meses en las empresas muy pequeñas y dos o tres años en las grandes empresas. Los presupuestos operativos suelen cubrir un año, aunque algunas empresas también incluyen una previsión general para el segundo año. Estas previsiones normalmente no implican el mismo compromiso que los presupuestos operativos.

• La preparación del presupuesto debe empezar lo más cerca posible del inicio del período y, al mismo tiempo, dejar tiempo suficiente para realizar un trabajo exhaustivo. Un proceso participativo lleva más tiempo que un presupuesto de arriba hacia abajo. Una empresa pequeña que utilice un enfoque descendente podría iniciar el proceso presupuestario uno o dos meses antes del inicio del ejercicio fiscal, mientras que una empresa grande podría empezar entre seis y nueve meses antes. Cuanto más complejos sean los productos, los procesos y el entorno de la empresa, por supuesto, más tardará todo el proceso. A medida que las empresas crecen y cambian la naturaleza de sus procesos presupuestarios, es posible que descubran que se necesita más tiempo para la formulación.4

• Si bien las pequeñas empresas no suelen tener una planificación estratégica formal, este procedimiento puede desarrollarse a medida que crecen y se descentralizan. En esos casos, cuanto más largo sea el período que cubra el presupuesto operativo, más estrechos estarán sus vínculos con el plan estratégico y mayor será la presión para sincronizar al menos el primer año del plan con el presupuesto. Además, si el presupuesto y el plan estratégico se preparan durante el mismo período, los vínculos entre ellos serán estrechos. Sin embargo, normalmente el plan estratégico precede al presupuesto y la vinculación es menos pronunciada.

Opciones de control

Las grandes empresas con sistemas de planificación formales y sofisticados utilizan ampliamente los presupuestos como control, primero para coordinar las unidades de negocio dispersas y, más tarde, para evaluar el desempeño de las unidades. Los directores de pequeñas empresas tienen menos necesidad de utilizar los presupuestos de esta manera, ya que controlan sus negocios de manera informal y personal.

Pero las pequeñas empresas también necesitan una planificación actualizada al minuto, ya que deben reaccionar ante los acontecimientos. Al tener menos control sobre su entorno que las grandes empresas, son más propensos a aprovechar las oportunidades que a crearlas. Por lo tanto, muchos de ellos hacen hincapié en la planificación de la presupuestación y revisan sus presupuestos, a la vez que los prorrogan mensual, trimestral o semestralmente.

Presupuestos renovables y revisión

Las empresas pueden optar por presupuestar anualmente para el próximo año u optar por un «presupuesto renovable» siempre con una perspectiva de 9 a 12 meses. Este último sistema implica presupuestar un trimestre adicional al final de cada trimestre y, a continuación, añadirlo al presupuesto existente. Como se muestra en el gráfico 2, el 1 de abril de 1984, se añade un período de tres meses, el «quinto trimestre», al presupuesto del año calendario de 1984 para ampliarlo hasta el 1 de abril de 1985. Se añade otro trimestre el 30 de junio de 1984. De esta forma, la dirección siempre tiene un presupuesto de doce meses al principio de cada trimestre.

Prueba 2: Presupuesto móvil

La ventaja de tener un presupuesto variable es su cobertura. Como declaró el presidente de una empresa a principios de 1983:

«Habríamos reducido nuestros inventarios y nuestra producción a principios del otoño pasado si hubiéramos tenido un presupuesto para el primer trimestre de este año. Tal como estaban las cosas, nos mudamos demasiado tarde y nos costó mucho dinero. Por eso pasaremos a un presupuesto móvil a partir del 1 de julio próximo».

Por el lado negativo, un presupuesto continuo requiere más tiempo para la gerencia en prepararse y, además, las operaciones se interrumpen cuatro veces al año, en lugar de una, por motivos de planificación.

Quienes prefieren los presupuestos renovables sostienen que los gerentes mejoran la presupuestación con la práctica y, por lo tanto, no necesitan más tiempo para elaborar presupuestos trimestrales que un presupuesto anual. Y, como los directores de operaciones siempre deben participar en la planificación, presupuestar cuatro veces al año no es un proceso disruptivo para ellos.

Si bien una empresa podría tener un presupuesto móvil sin revisar su presupuesto actual de período fijo, la mayoría de las empresas que utilizan presupuestos renovables revisan sus presupuestos al menos una vez durante el año a medida que avanzan.

Sin embargo, la revisión del presupuesto es un tema muy controvertido. ¿Debería una empresa revisar su presupuesto anual a lo largo del año fiscal a medida que cambien las condiciones? Los presupuestos revisados son más precisos, ya que incorporan los mejores conocimientos disponibles, pero la revisión convierte el presupuesto en un criterio elástico que no puede medir el rendimiento ni evaluar la gestión con precisión.

Pensemos en el programa presupuestario de Corcom, un fabricante de productos electrónicos con$ 30 millones en ventas y ser propietario de cuatro plantas, una en los Estados Unidos y tres en el extranjero. La empresa vende tres cuartas partes de sus productos a fabricantes estadounidenses de equipos eléctricos y electrónicos y el resto en el extranjero. Por motivos de competencia, intenta mantener un inventario de productos terminados de siete y diez semanas de ventas. Utiliza mano de obra calificada y, dado que está sujeto a restricciones de despidos y despidos, se muestra reacio a variar los niveles de producción más de lo necesario.

Debido a la incertidumbre de la demanda, Corcom no puede proyectar los ingresos con precisión en un futuro muy lejano. Solo puede observar atentamente lo que sucede e intentar reaccionar con rapidez. Depende de las previsiones y de las respuestas rápidas de toda la organización.

La dirección prepara un presupuesto anual, compuesto por cuatro presupuestos trimestrales de trece semanas, el «presupuesto original». Cada seis meses, revisa el presupuesto anual para los seis meses restantes y añade un nuevo presupuesto semestral, el «presupuesto revisado». Al final de cada mes, también prepara una previsión revisada para las próximas 13 semanas, modificando el presupuesto trimestral actual cuando es necesario y añadiendo un mes adicional. (Por ejemplo, a finales de enero, abril se añade a febrero y marzo para formar un nuevo trimestre y las estimaciones se revisan, si es necesario). Se convierte en el denominado «presupuesto actual de 13 semanas».

Los resultados se comparan con los presupuestos actuales y revisados y, dado que Corcom es una empresa que cotiza en bolsa, con el presupuesto original de cada trimestre para ver si es necesaria una revisión de las previsiones hechas a la comunidad financiera. La alta dirección también compara los presupuestos actuales para comprobar la precisión de las hipótesis de planificación y para comprobar si las unidades operativas de la empresa utilizan las mismas suposiciones comunes.

Tanto el presidente como el vicepresidente financiero de Corcom admiten sin problemas que tener tantos presupuestos crea confusión en cuanto a cuál es el más importante a la hora de evaluar los resultados. Sin embargo, se apresuran a añadir que las ventajas de tener un plan de acción detallado (el presupuesto actual de 13 semanas) que esté actualizado y sea exhaustivo y que prepare a los directores para hacer frente a un entorno que cambia rápidamente superan con creces la ineficacia de su sistema presupuestario como medio de control.

Empresas como este fabricante de productos electrónicos, que se preocupan por los avances externos y por aprovechar las oportunidades que se presentan, utilizan los presupuestos sobre todo para planificar, con el fin de aplicar las ideas actuales en toda la empresa y comparar el rendimiento con los planes. Las grandes empresas utilizan los presupuestos para la planificación anual y, luego, para el control, a fin de garantizar que las operaciones se desarrollen según el plan original. Por otro lado, existe una compensación entre los presupuestos que se revisan continuamente, que permiten la innovación, pero no son eficaces a la hora de garantizar operaciones eficientes, y los presupuestos rígidos que ejercen controles estrictos sobre las operaciones, pero dificultan las innovaciones.

Presupuestos fijos o flexibles

Una gestión exitosa mediante la delegación requiere un conjunto claro de objetivos para las personas responsables de las distintas tareas de la organización. Estos objetivos pueden ser estándares de producción, cuotas de venta o presupuestos que contengan estimaciones del nivel de producción y los costes e ingresos involucrados, todas variables. Periódicamente, los resultados se comparan con las estimaciones para determinar si es necesario tomar medidas correctivas o revisar los planes.

Cuando los mercados que cambian rápidamente obligan a las pequeñas empresas a caer en una incertidumbre tal que rara vez cumplen las previsiones de ventas y producción calculadas con mayor precisión, un presupuesto flexible es una herramienta poderosa para analizar el rendimiento. Esto puede separar los efectos de las variaciones entre los costes reales y estimados, entre los ingresos reales y estimados, etc. Para las empresas en entornos inciertos, especialmente las de fabricación o distribución, el presupuesto flexible es una de las herramientas de control más importantes disponibles.

Para ver un ejemplo de cómo funciona, supongamos un presupuesto de entrega de$ 1000 para un nivel de venta de 200 unidades. Si los gastos de envío fueran$ 900 para 175 unidades, el presupuesto mostraría un$ Insuficiencia del 100% de los costes de envío o variación favorable. Pero si los gastos de envío son medios$ 5 por unidad, la empresa solo debería haber gastado$ 875 para 175 unidades, lo que indica un$ 25 varianza desfavorable.

Un presupuesto flexible sustituiría las estimaciones por los resultados en términos de unidades o servicios producidos o vendidos; utilizaría los costes y precios estimados, proporcionando así un estándar de comparación; y compararía los resultados con las estimaciones de forma «flexible», aislando las variaciones en términos de cambios en los costes, los ingresos, los niveles de precios y el uso de los recursos. Las ventajas de un presupuesto flexible se muestran en el apéndice.

Apéndice: utilizar un presupuesto flexible

Pensemos, por ejemplo, en una empresa con ventas, costes fijos y costes variables, como se muestra en la

…

Bonificaciones basadas en el presupuesto

La mayoría de las empresas utilizan los presupuestos para evaluar, hasta cierto punto, el desempeño de los directivos. Estas evaluaciones dan como resultado bonificaciones en función de la consecución de los objetivos establecidos o del logro de un porcentaje determinado del presupuesto, con bonificaciones adicionales por superar las estimaciones. Si bien las bonificaciones basadas en los presupuestos pueden tener efectos positivos, introducen la posibilidad de «juegos económicos». Los directivos que juegan a estos juegos tienen como objetivo influir en el proceso de presupuestación fijando objetivos de ingresos bajos y costes altos, lo que facilita mucho el cumplimiento de los objetivos.

Si el control es la idea central del presupuesto de una empresa, es apropiado evaluar y recompensar el desempeño en función de las estimaciones, siempre y cuando se tomen medidas para detectar y contrarrestar los juegos presupuestarios. Para hacerlo de forma eficaz, la alta dirección debe tener un conocimiento considerable de las actividades que se están presupuestando para determinar el alcance de los partidos y tomar las medidas correctivas. Utilizar el presupuesto como base de evaluación y compensación es muy arriesgado para los directivos que carecen de los conocimientos necesarios.

Los directivos deben tener cuidado de recompensar el desempeño con respecto al presupuesto en un nuevo negocio o cuando se haya realizado una adquisición en una nueva área de actividad. Para utilizar los presupuestos como compensación, el gerente debe conocer bien el territorio.

Si el objetivo principal del presupuesto es planificar, utilizar las estimaciones como base de la compensación, fomentar los juegos presupuestarios, puede restar precisión. Para planificar correctamente el presupuesto, la compensación debe basarse en otros criterios, como los logros actuales en comparación con los anteriores, los beneficios, el rendimiento de la inversión u otros objetivos acordados. El simple hecho de fijar metas y medir sus logros es en sí mismo una poderosa fuerza motivadora.

Criterios de evaluación

Al utilizar los presupuestos para evaluar el rendimiento, la alta dirección debe decidir si se centra en el beneficio neto final o únicamente en los ingresos y gastos de los que es responsable la unidad de negocio. El beneficio neto final incluye los gastos que el director de una unidad de negocio no puede controlar.

Este problema se ilustra en el gráfico 3, en el que se puede evaluar el desempeño de los directores de los departamentos A y B en varios niveles:

Prueba 3 Rendimiento real y presupuestado* (en miles de dólares) * Se ignoran los impuestos sobre la renta.

• Contribución a los gastos generales y a los beneficios: los costes e ingresos directos que cada directivo controla a corto plazo.

• Ganancia del departamento: contribución a los gastos generales y a las ganancias menos los costes fijos que se atribuyen directamente a las operaciones de cada departamento. El director del departamento puede controlar estos costes fijos decidiendo sustituir el equipo o trasladarse a una nueva ubicación o aumentando o disminuyendo el uso por parte del departamento de un recurso corporativo, como un ordenador central, el departamento legal o el espacio del edificio. En este último caso, las asignaciones deberían hacerse, siempre que sea posible, de forma predeterminada para que los directores de los departamentos puedan controlar el uso y los costes.

• Beneficio corporativo: el «resultado final» una vez deducidos todos los costes, incluidos los costes sobre los que los directores de departamento no tienen control y de los que no son responsables directamente.

En la prueba 3, el gerente del departamento A supera las ventas presupuestadas en un 50%%, mientras que el gerente del departamento B cae 50% detrás del objetivo de ventas. La entrada titulada «Contribución a los gastos generales y a los beneficios» muestra los logros de ambos directores de departamento si los volúmenes, costes y precios presupuestados se mantienen constantes. Si los gastos fijos se mantienen dentro del presupuesto, los beneficios de los departamentos aumentan y disminuyen en la misma cantidad que sus contribuciones a los gastos generales y a los beneficios.

Sin embargo, si los beneficios corporativos se utilizan para evaluar el desempeño de la dirección de los departamentos, los resultados son diferentes. Como los gastos corporativos se asignan en función de las ventas departamentales o los costes variables, el beneficio del departamento A antes de impuestos es$ 20 000 más que la suma presupuestada, mientras que la del departamento B es$ 20 000 menos. El aumento de las ventas del departamento A aumentó los gastos generales corporativos y redujo los beneficios.

Si una empresa utiliza la compensación de incentivos, los beneficios de los departamentos parecen ser una mejor medida del desempeño que los beneficios corporativos y los directores de operaciones tienden a percibirlos como más justos.

Sin embargo, existen dos argumentos a favor de utilizar los beneficios corporativos. Esta es la medida que se utiliza para evaluar el desempeño general de la empresa, en particular el de las empresas que cotizan en bolsa. Por lo tanto, el sistema de control de la empresa debería reforzar la importancia de esta medida, con presupuestos y bonificaciones que reflejen la realidad económica a la que se enfrenta la empresa. Esto es importante a la hora de evaluar a un gerente responsable de una unidad de negocio grande o importante. La necesidad de una orientación final no es tan necesaria con los supervisores y gerentes de primer y segundo nivel.

Además, cuando los directores de departamento, división o producto son evaluados y compensados por los beneficios finales, tienden a cuestionar la asignación de los gastos corporativos y, por lo tanto, a ejercer un control sobre los gastos corporativos.

¿Qué tan ajustado es un presupuesto?

Cuando a las personas se les da una meta que va un poco más allá de lo que esperaban inicialmente, suelen aceptar la meta como alcanzable y, luego, se esfuerzan por alcanzarla. Pero si el objetivo es demasiado alto, probablemente lo rechacen por inalcanzable y tengan un mal desempeño. En la presupuestación, entonces, una pregunta clave es qué tan ajustado puede un gerente fijar un presupuesto y aun así hacer que sea útil para fomentar el buen desempeño.

Como mostró el ejemplo del principio de esta lectura, el mejor presupuesto para el control puede no ser el mejor para la planificación. Esto es particularmente cierto si solo se utiliza un presupuesto que incluya una cantidad considerable. Si se revisa, ajusta y reajusta un presupuesto hasta que contenga los beneficios que la alta dirección desea, puede resultar inútil o incluso perjudicial para la empresa, ya que genera desconfianza e inseguridad entre los directores de las unidades. Hay mucho que decir a favor de iniciar el proceso presupuestario con una declaración honesta de lo que los que están en la cúspide ven como mercado y el rendimiento que creen que se necesita. También hay mucho que decir a favor de una cultura corporativa que aliente a los directores de unidad con conocimientos de las operaciones y las oportunidades a elaborar un presupuesto realista que tenga en cuenta las consideraciones a corto y largo plazo.

Usos inusuales de los presupuestos

Además de los propósitos discutidos anteriormente (planificar, comunicar los objetivos, evaluar el desempeño y motivar a los gerentes), los presupuestos se pueden utilizar para lograr otros tres objetivos que normalmente no se asocian con la presupuestación: la delegación, la educación y una mejor gestión de los subordinados.

La delegación es algo que pocos propietarios y gerentes hacen bien. Cuando los directivos otorgan autoridad a otras personas para tomar y aplicar decisiones sin obtener la aprobación previa, tienen que poder comprobar que los resultados son los que desean. Sin estos comentarios sobre la actuación, se produce una «abdicación», no una delegación.

Un buen presupuesto es uno de los mejores medios tanto para comunicar instrucciones como para evaluar lo que se está haciendo. Un presupuesto puede apoyar mejor la delegación si en su diseño y construcción se tiene en cuenta la necesidad de comentarios sobre el desempeño. El presupuesto debe determinar cuidadosamente las responsabilidades delegadas. Su preparación debe incluir a los directores, que asumirán la autoridad para garantizar que entienden los objetivos, los consideran razonables y se comprometen con su consecución.

El efecto educativo de un presupuesto quizás se haga más evidente cuando el proceso se introduce en una empresa. Los directores de operaciones aprenden no solo los aspectos técnicos de la elaboración de presupuestos, sino también el funcionamiento de la empresa y la forma en que sus unidades de negocio interactúan con las demás.

Los presupuestos mejoran las habilidades de los directores de operaciones, no solo al educarlos sobre el funcionamiento de la empresa, sino también al darles la oportunidad y el estímulo de gestionar a sus subordinados de una manera más profesional. A menudo se pasa por alto este aspecto de la presupuestación porque el presupuesto se ve esencialmente como una herramienta para los propietarios y la alta dirección de una empresa. El director de una unidad de negocio puede utilizar el presupuesto, por ejemplo, para animar a los vendedores a pensar en sus clientes en términos de objetivos estratégicos a largo plazo. Los vendedores, a su vez, pueden utilizar el presupuesto como excusa para llamar a sus clientes y hablar con ellos sobre sus necesidades y planes de publicidad. Los directores de operaciones pueden, a su vez, utilizar el presupuesto como excusa para hacer cosas de mal gusto. Pueden, como se hace a menudo, «echarle la culpa al presupuesto».

Una herramienta poderosa

El presupuesto es un medio importante de lograr una variedad de objetivos de gestión. Los presupuestos también tienen varias ramificaciones, algunas sutiles y otras no tan sutiles. Para obtener el máximo efecto, tenga en cuenta lo siguiente:

• Un presupuesto es un plan.

• El presupuesto es un control.

• Puede guiar las operaciones corporativas.

• Puede ampliar el alcance de la alta dirección al apoyar la delegación.

• Puede coordinar las actividades de la empresa.

• Puede comunicar los objetivos y las actividades de la empresa durante su preparación y servir de base de comunicación a lo largo de su mandato.

• Puede dirigir, guiar y recompensar a los directores de operaciones y servir de base para la evaluación del desempeño.

• Puede informar a los empleados de la empresa sobre lo que hay que hacer y ayudarlos a hacerlo.

• Puede llevar a «juegos» que impliquen estimaciones falsas y otros comportamientos contraproducentes.

• Su funcionamiento depende de los demás sistemas de gestión existentes.

• Su eficacia depende de la forma en que la utilice la alta dirección.

(Consulte el apéndice.)

1. Consulte M. Edgar Barrett y LeRoy B. Fraser, III, «Funciones conflictivas en la presupuestación de operaciones», Harvard Business Review (julio-agosto de 1977): 137.

2. Consulte Richard F. Vancil y Peter Lorange, «Planificación estratégica en empresas diversificadas», Harvard Business Review (Enero—febrero de 1975): 81.

3. Consulte Zenas Block, «¿Pueden triunfar las empresas corporativas?» Revista de estrategia empresarial (Otoño de 1982): 21.

4. Para hablar de las diferentes etapas de desarrollo de las pequeñas empresas, consulte Cap. 21, «Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas», en coautoría con Virginia L. Lewis, HBR de mayo a junio de 1983, pág. 30.