Una actitud arriesgada en los negocios

Este artículo podría titularse «Cómo triunfar en los negocios sin ser razonable». La mayoría de los empresarios son muy hábiles en este sentido, aunque su comportamiento se denomina popularmente negociación, habilidad de juego o, quizás lo más adecuado de todo, actitud arriesgada. El arte de no ser razonable no se limita, por supuesto, a las habitaciones llenas de humo de la sede corporativa. Los negociadores sindicales, los diplomáticos y los extorsionistas, así como los empresarios, aplican regularmente los principios.

Anatomía de la victoria

La racionalización suele oscurecer la verdadera dinámica de la competencia en la economía estadounidense. Un hombre de negocios a menudo se convence a sí mismo de que tiene un comportamiento completamente lógico, cuando en realidad el factor crítico es su sesgo emocional en comparación con el sesgo emocional de su oposición. También es probable que los escritores y los profesores describan el proceso de toma de decisiones en términos puramente racionales, y quizás se sugiera un árbol de decisiones o un ejercicio de simulación como dispositivo para hacerlo aún más racional.

Varios elementos parecen básicos para el éxito en la guerra fría de los negocios. El ejecutivo debe conocer el carácter, la perspectiva, la motivación y los valores de sus competidores. Con esos conocimientos, tal vez pueda lograr el éxito competitivo con un mínimo de conflictos reales si convence a la competencia de que puede ganar más si acepta comprometer sus objetivos que si hace una prueba de fuerza. Me parece que hay pruebas de sobra de que esa persuasión se lleva a cabo a menudo. Esto explica el hecho de que la mayoría de los competidores empresariales logran estabilidad en sus relaciones entre sí. De hecho, como veremos ahora, la cooperación con los competidores parece ser un objetivo extraoficial de la competencia.

El elemento personal es crucial en todo esto. Desafortunadamente, algunos empresarios y estudiantes adoptan la actitud de que la competencia es una especie de asunto impersonal, objetivo e incoloro, en el que una empresa compite contra el campo como lo hace un golfista en el juego por las medallas. Se puede argumentar mejor que la competencia empresarial es una batalla real en la que hay muchos contendientes, cada uno de los cuales debe enfrentarse individualmente. La victoria, si se consigue, se gana más a menudo en la mente del competidor que en el ámbito económico. Considere situaciones como las siguientes:

• El sindicato convoca una huelga. Los salarios perdidos durante la huelga pueden superar fácilmente las prestaciones adicionales que el sindicato espera obtener. Por otro lado, si hay una huelga, el empleador acepta pérdidas muy superiores al coste de cumplir con las demandas del sindicato sin una huelga. Por lo tanto, ambas partes pierden por la huelga. Ambos ganan si pueden ponerse de acuerdo sin la huelga. Pero, ¿quién gana más en el acuerdo?

Si alguna de las partes asume que la otra no es razonable y lo suficientemente terca, lo lógico es llegar a un acuerdo por adelantado sin incurrir en los costes adicionales de la huelga. El elemento disuasorio obvio para esa rendición es el temor de que la próxima vez que se produzca un hecho así, la otra parte haga exigencias exorbitantes. De cualquier manera, no es la lógica, sino la evaluación de la actitud del oponente, lo que cuenta.

• Un fabricante de metales puede suministrar metal fundido a una fundición cercana y ahorrarle una suma sustancial en costes de transporte y refusión. El metal fundido no se puede vender a nadie más y la fundición no puede comprar metal fundido a nadie más. ¿Cómo deberían repartirse los beneficios?

En este caso, la situación es claramente un punto muerto. Ambas partes pierden a menos que lleguen a un acuerdo. Cualquier división de los beneficios es arbitraria. La única influencia que tiene cualquiera de las partes es la amenaza de interrumpir las negociaciones, y esa sería claramente una decisión emocional e irracional.

• Un fabricante de acero y un fabricante de aparatos eléctricos firman un acuerdo de investigación conjunto. Desarrollan un acero eléctrico muy superior. Con este acero, los transformadores cuestan mucho menos y funcionan mejor. El acero solo se puede vender al socio de investigación. ¿Cuál debería ser el precio? Es decir, ¿cómo deberían repartirse los beneficios?

Aquí no es posible eludir un acuerdo. Aunque hay muchos argumentos que tienen cierta validez y que repercuten en el precio, el único acuerdo posible depende de un compromiso que se base principalmente en la actitud de las dos partes.

En este artículo voy a hacer hincapié en dos puntos. La primera es que la dirección de una empresa debe persuadir a cada competidor de que no haga todo lo posible por conseguir clientes y beneficios. El segundo punto es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción. Baso mis argumentos en una cantidad considerable de experiencia con hombres de negocios y en la observación de su comportamiento. Admito que mis impresiones van en contra de la mayoría de las teorías de la gestión y no se encuentran en ningún texto sobre economía empresarial.

Usos y aplicaciones

El comportamiento no lógico tiene un gran valor potencial en tres tipos de actividad. (Por «no lógico» me refiero al razonamiento que lleva a decisiones que no podrían predecirse ni alcanzarse excepto mediante un proceso subjetivo arbitrario). Estas tres actividades son:

1. Negociación—Rara vez se trata de un proceso analítico sencillo. Empieza como un intercambio de valores en beneficio mutuo. Cuando se formula un acuerdo realmente atractivo, ambas partes salen ganando si lo aceptan, mientras que ambas pierden si no lo hacen. El verdadero objetivo de la negociación es decidir quién se beneficiará más.

2. Autocontrol mutuo o cooperación entre los competidores—Estas son las condiciones normales de la competencia empresarial. Si no lo fuera, el productor más eficiente normalmente utilizaría su ventaja para aumentar su cuota de mercado hasta que sus competidores quedaran fuera. El hecho de que esto suceda raramente no hace más que confirmar la existencia de una decisión común de proteger los márgenes de beneficio en lugar de aumentar la cuota de mercado.

3. Inhibición de los competidores agresivos—La competencia agresiva suele existir, aunque puede haber un considerable autocontrol mutuo. Es necesario inhibir o restringir la competencia; de lo contrario, se convertiría rápidamente en una competencia total que se destruye mutuamente. Por ejemplo, todos los sectores denominados «intensivos en capital» tienen un poderoso incentivo para ser extremadamente agresivos siempre que haya capacidad ociosa; cualquier unidad de producción adicional suele costar mucho menos que los ingresos normales de la unidad. Sin embargo, las guerras de precios son muy raras en estas industrias.

En los negocios, rara vez vemos los esfuerzos y actividades anteriores como problemas importantes. Estamos acostumbrados a llegar a acuerdos en las negociaciones, a lograr cierta estabilidad entre los competidores y a tener algunos límites autoimpuestos a la agresión competitiva. Damos estas cosas por sentadas a pesar de que, lógicamente, son condiciones inestables. La estabilidad y el acuerdo se alcanzan mediante un comportamiento bastante arbitrario que se basa en la producción de acuerdo con expectativas mutuas definidas entre los contendientes. ¿Cómo se guía ese comportamiento? ¿Qué tácticas son útiles?

Técnicas de negociación

La habilidad del negociador consiste en ser tan arbitrario como sea necesario para obtener el mejor compromiso posible sin destruir realmente la base de la cooperación mutua voluntaria o el autocontrol. Hay algunas reglas de sentido común para tener éxito en una empresa de este tipo:

1. Asegúrese de que su rival es plenamente consciente de lo que puede ganar si coopera y de lo que le costará si no lo hace.

2. Evite cualquier acción que despierte sus emociones, ya que es esencial que se comporte de una manera lógica y razonable.

3. Convenza a su oponente de que se dedica emocionalmente a su posición y de que está completamente convencido de que es razonable.

Vale la pena hacer hincapié en que su competidor está por debajo del hándicap máximo si actúa de una manera completamente racional, objetiva y lógica. Para entonces, cooperará mientras crea que se beneficia de algo. De hecho, si es completamente lógico, no renunciará al beneficio de la cooperación mientras haya cualquier beneficio neto. Si actúa de esta manera y ha seguido las reglas anteriores, puede darle una recompensa simbólica y quedarse con el resto para usted.

Si esta declaración parece teórica o artificial, piense en la experiencia cotidiana en los negocios. Estos son algunos ejemplos típicos que conozco:

• Un fabricante de silenciadores solo vende en el «mercado de accesorios» de automóviles. Otro proveedor que anteriormente solo operaba en el mercado de equipos originales quiere distribuirse en el mercado de posventa. Para poder entrar, reduce los precios de su equipo. El primer fabricante de silenciadores toma represalias acudiendo a los fabricantes de equipos originales y ofreciéndose a vendérselos a precios drásticamente reducidos (aunque no tenga contrato). El segundo fabricante de silenciadores debe hacer frente a los recortes de precios o perder una parte importante de su negocio anterior. En cambio, deja de esforzarse por reducir los precios en el mercado de accesorios y, casualmente, el primer fabricante retira su oferta de precio reducido al fabricante del equipo original por falta de capacidad.

Estos dos fabricantes están teniendo un incidente fronterizo que está al borde de una guerra caliente. Se retiran cuando se dan cuenta del riesgo de daño mutuo. Se trata de un caso de cooperación tácita entre competidores. El acuerdo tácito depende completamente de la evaluación mutua de las actitudes.

• Una importante empresa siderúrgica hace saber ampliamente que cumplirá con cualquier reducción de precios competitiva al cotizar públicamente un precio equivalente a todos sus clientes. Si bien se trata de una política ilógica (le costará a la empresa siderúrgica más que a nadie), elimina en la práctica cualquier posible beneficio de la competencia de precios y estabiliza los precios a un nivel satisfactoriamente alto. La amenaza es efectiva mientras la competencia crea que una concesión de precios a un solo cliente precipitará una reducción generalizada de precios para todos los clientes de la empresa siderúrgica.

Este episodio representa una forma pura de guerra psicológica y cooperación tácita entre los competidores. Toda la relación depende del autocontrol mutuo, que a su vez se basa en una evaluación del comportamiento probable de los competidores.

• Una empresa papelera construye una nueva y grande fábrica. Es muy caro, pero tiene un coste operativo bajo. Entonces, la empresa empieza a reducir los precios para añadir negocios en la nueva fábrica. Muchos competidores se niegan a cumplir con los precios, con el argumento de que la nueva fábrica tiene que quedarse con su parte y obviamente debe reducir los precios hasta que lo haga. Piensan que es mejor dejar que la nueva fábrica se quede con sus acciones que iniciar una guerra de precios para mantenerla fuera. Asumen que los bajos gastos de bolsillo de la nueva fábrica deberían permitirle vender de manera efectiva por debajo de sus propios gastos de bolsillo.

En resumen, la convicción de que el conflicto no ganará genera la voluntad de actuar con autocontrol sin forzar una prueba de fuerza. El caso sugiere que un conflicto real a menudo se libra con el único propósito de hacer que un competidor se convenza de las consecuencias de la guerra económica.

Competidores amistosos

Puede que a la mayoría de los empresarios les parezca extraño hablar de cooperación con la competencia. Pero es difícil imaginarse una situación en la que valga la pena perseguir la competencia hasta la destrucción total de un competidor. En todos los casos, reducir la competencia tiene una ventaja mayor con la condición de que el competidor haga lo mismo. Esa moderación mutua es la cooperación, se reconozca como tal o no.

Sin la cooperación de los competidores, no puede haber estabilidad. Lo vemos más claramente en las relaciones internacionales en tiempos de paz. Hay invasiones y actos de agresión constantes. Sin autocontrol mutuo, estos actos se convertirían rápidamente en una guerra sin cuartel. La cooperación también tiene muchos beneficios en todo tipo de asuntos relacionados con el comercio, la seguridad y la comunicación. Se producen enfrentamientos constantes. Y la consecuencia final siempre es un autocontrol impuesto voluntariamente o una destrucción mutua total. Por lo tanto, la diplomacia internacional tiene un solo propósito: estabilizar la cooperación entre las naciones independientes sobre la base más favorable posible. La diplomacia puede describirse como el arte de ser terco, arbitrario e irrazonable sin provocar respuestas emocionales.

Los empresarios deberían darse cuenta de la similitud de su competencia económica con el comportamiento de las naciones en tiempos de paz. El objetivo en ambos casos es lograr una restricción voluntaria y cooperativa de la agresividad de los competidores. La eliminación total de la competencia es casi inconcebible. El objetivo de la guerra económica más candente es un acuerdo de coexistencia, no de aniquilación. La competencia y la invasión mutua no se detienen, duran para siempre. Pero lo hacen con cierta medida de moderación mutua.

Las ganancias con el autocontrol

La mayoría de los empresarios tratan casi instintivamente de ser amistosos y cooperativos con sus competidores sin importar lo encarnizada que sea la competencia. Hay una razón para ello. Las reacciones emocionales de los competidores son mucho más peligrosas que su búsqueda lógica y racional del interés propio. El comportamiento emocional de los competidores puede llevar a una agresividad arbitraria y alógica que, si bien solo los beneficia un poco, puede resultar muy perjudicial para las empresas rivales.

Casi cualquier empresa puede perjudicar gravemente a sus competidores con poco coste para sí misma, al menos al principio. Este castigo puede adoptar muchas formas. Se puede contratar a personas clave de forma externa. Las estructuras salariales pueden alterarse. Las prácticas comerciales pueden estar alteradas. Las estructuras de precios pueden estar distorsionadas. Sin embargo, ese castigo rara vez se produce, porque sirve de muy poco y puede provocar que el competidor tome represalias de la misma manera.

Por lo tanto, la guerra económica pasa a ser psicológica. Al poner a prueba la destreza de un grupo de dirección en esos combates, un analista podría hacerse preguntas como las siguientes:

• ¿Puede hacer que su competidor siga su ejemplo en la política de precios?

• ¿Puede convencer a su competidor de que conservará su cuota de mercado independientemente de su política de precios?

• ¿Puede convencer a su competidor de que si asalta su departamento de ingeniería, iniciará una guerra librada?

• ¿Puede convencer a su competidor de que va a cargar su nueva fábrica aunque eso haga bajar los precios?

• ¿Puede convencer a su proveedor de que si no reduce el precio, instalará su propia planta de producción?

• ¿Puede convencer a su sindicato de que la huelga durará mucho si se convoca?

El autocontrol en los negocios no se impone como «reglas del juego». Todo lo contrario, se imponen por motivos de rentabilidad. El verdadero juego consiste en ver hasta qué punto puede presionar al otro antes de que declare la guerra. Si lo empuja demasiado, su autocontrol se rompe y ambos pierden.

La Guerra Fría es el estado natural de la competencia empresarial; por eso la estrategia militar rara vez es un ejemplo adecuado de estrategia empresarial. De vez en cuando, estallan guerras calientes: las famosas «ventas blancas» en la industria eléctrica a mediados de la década de 1950, por ejemplo, o las guerras de precios de la gasolina que estallan de vez en cuando. Pero, por lo general, estos estallidos representan una ruptura de acuerdos tácitos que antes eran beneficiosos para ambas partes.

Tácticas de la «Guerra Fría»

La ruptura de las negociaciones es inevitable si ambas partes persisten en posiciones arbitrarias que son incompatibles. Sin embargo, hemos identificado las principales áreas de los negocios en las que es esencial cierto grado de comportamiento arbitrario para proteger los intereses propios de la empresa.

En efecto, se necesita un tipo de actitud arriesgada. El término se acuñó para describir la diplomacia internacional de la Guerra Fría, pero también describe un patrón normal en los negocios.

En un enfrentamiento entre partes que son en parte competidoras y en parte cooperadoras, la decisión de qué aceptar es esencialmente emocional o arbitraria. La decisión sobre lo que es alcanzable es básicamente una evaluación del grado de intransigencia de la otra parte. El propósito es convencerlo de que usted es arbitrario y está comprometido emocionalmente mientras trata de descubrir lo que realmente aceptaría en un acuerdo. El competidor conocido por ser fríamente lógico se encuentra en una gran desventaja. Lógicamente, puede darse el lujo de hacer concesiones hasta que no quede ninguna ventaja en la cooperación. Si, en cambio, es emocional, irracional y arbitrario, tiene una gran ventaja.

Aunque el comportamiento arbitrario y obstinado puede ser necesario, también puede resultar contraproducente. Hay dos límites obvios:

(1) Las posiciones arbitrarias que se excluyen mutuamente se convierten en un obstáculo absoluto a menos que se pongan en peligro. Si ambas partes son irracionales, es imposible llegar a un acuerdo, cooperación o acuerdo. Sin embargo, si una de las partes es realmente irracional y la otra parte se da cuenta de ello, pero no es irracional ella misma, el acuerdo se alcanzará en las condiciones de la parte irracional. Esa pasa a ser la única posibilidad.

(2) La segunda limitación tiene que ver con el proceso emocional. Las actitudes arbitrarias, obstinadas e intransigentes producen las correspondientes reacciones emocionales. El comportamiento emocional produce e intensifica las respuestas emocionales. La emoción puede provocar respuestas irracionales. Por lo tanto, crear una respuesta emocional en una situación competitiva es contraproducente.

Comportamiento exitoso

Ahora podemos describir las reglas de comportamiento que son las más eficaces en los enfrentamientos entre la cooperación y los conflictos. Se aplican en las negociaciones laborales, la política y la diplomacia internacional, así como en la competencia empresarial:

Regla #1: Sea lo más cooperativo y amable posible. (Minimice las respuestas emocionales y el comportamiento arbitrario en la medida de lo posible).

Regla #2: Sea inflexiblemente terco en las actitudes que adopte. (Convenza al oponente de que es realmente dedicado e inamovible en sus convicciones.)

Regla #3: Sea lo más amable y receptivo posible. (Deje abierta la posibilidad de llegar a un acuerdo si es necesario. Desaliente a su oponente a adoptar una postura emocional hostil; si él empezara a adoptar esa postura y se diera cuenta de que le está provocando una respuesta igualmente hostil, el peligro de su táctica le resultará más evidente.)

El nombre del juego

En vista de lo anterior, se podría concluir que el arte de la negociación tiene ciertas características inherentes. En primer lugar, el verdadero éxito requiere una evaluación precisa y objetiva de lo que cada parte tiene que ganar o perder exactamente. Esta evaluación determina los límites absolutos de una liquidación que sea rentable para ambas partes. También determina cuánto está en juego cuando se trata de un comportamiento emocional o una actitud arriesgada.

En segundo lugar, es importante demostrar al oponente que sabe exactamente lo que tiene que ganar o perder. Esto reduce su capacidad de actuar de manera irracional o arbitraria fuera de este rango y de ser convincente. Por el contrario, cuanto menos sepa el oponente de su propia situación, mayor será su hándicap. Si cree que no entiende sus propios límites, tiene un hándicap aún mayor.

Por último, es esencial entender perfectamente el comportamiento característico del oponente. Es particularmente importante saber lo inteligente que es, lo lógico y lo emocional que es. Y es una gran ventaja conocer sus sesgos típicos. El nombre del juego es el siguiente: Sea lo más dulce e irrazonable posible de una manera lógica y convincente sin permitir que su oponente decida que es imposible tratar con usted.

Estrategia y actitud

Es obvio que la estrategia debe centrarse en fomentar la cooperación de los competidores. Esto explica algunos de los ejemplos citados anteriormente en este artículo:

• El negociador laboral accedió a un contrato porque era convencido que perdería el balance si no estaba de acuerdo. Lo mismo ocurrió en ambos lados de la mesa de negociaciones.

• El proveedor de metal y la fundición acordaron el precio porque estaban convencido podrían negociar condiciones no más favorables. Lo mismo ocurrió con la empresa siderúrgica y el fabricante de electricidad.

• Los dos fabricantes de silenciadores dejaron de reducir los precios porque eran más miedo de una guerra de precios de lo que eran ansioso para conseguir más volumen.

• La empresa siderúrgica podría hacer cumplir la estabilidad de precios porque parecía dispuesto a aceptar una pérdida. Sus competidores se abstuvieron de reducir los precios porque eran más miedo de posible castigo del que eran ansioso para obtener un volumen añadido.

• Los competidores de la empresa papelera eran convencido que reduciría aún más los precios si no se abstuvieran voluntariamente de igualar los recortes de precios.

En todos estos ejemplos, las palabras de acción: convencido, parecía, asustado, ansioso—son evaluaciones subjetivas. La victoria debe ganarla primero en la mente del competidor. Entonces se puede conseguir en la fábrica y en el mercado.

Muchas pérdidas estratégicas son lo contrario de las situaciones anteriores. Si cree que su ventaja es tan grande que es invulnerable, es probable que asuma que su competidor lo ve de la misma manera. Sin embargo, si no lo hace, es muy posible que lo atrape sin que sus defensas estén preparadas. Un ejemplo clásico de ello fue la entrada de Control Data Corporation en el negocio de la informática. Cuando empezó a comercializar el diseño más grande y sofisticado del mundo para los usuarios más sofisticados, era un recién llegado muy pequeño y desconocido. Ya lo había conseguido antes de que IBM y otros competidores importantes lo reconocieran incluso como una amenaza.

La victoria estratégica más pura se produce cuando su ventaja competitiva es mínima o nula, pero se puede hacer creer a la competencia que su comportamiento será tan irracional que ambos se verán involucrados en costes o riesgos inaceptables. Si puede convencer a su competidor de que es lo suficientemente imprudente o irracional, puede ganar sin jugar realmente a la ruleta rusa. El ejemplo clásico es el del ladrón de bancos que amenaza con hacer volar a todo el mundo, incluido él, a menos que se cumplan sus demandas.

Lo que quiere Antimonopolio

El gobierno federal es un árbitro muy activo en todos los asuntos que afectan a la competencia empresarial. La actitud que adopta en la administración antimonopolio constituye esencialmente una exigencia de cooperación tácita entre los competidores, aunque la ley prohíbe la cooperación explícita. Esta situación paradójica es inevitable, ya que el resultado final de una competencia ilimitada significa la eliminación final del competidor más débil. Eso infringe las prohibiciones de la ley contra la reducción de la competencia y el monopolio. El autocontrol también es una reducción de la competencia, pero no amenaza con eliminar competencia.

Un ejemplo del punto de vista del gobierno se presentó inmediatamente después de que el gobierno ganara los juicios antimonopolio en la industria eléctrica a finales de la década de 1950:

Durante la conspiración de precios, los precios se mantuvieron lo suficientemente altos como para que muchos productores marginales pudieran expandirse. Cuando el juicio destruyó el acuerdo explícito de precios, los precios cayeron hasta el nivel establecido por la oferta y la demanda. Era bastante baja debido a la sobreexpansión que se había producido en la industria. El gobierno intervino y ejerció una gran presión sobre los principales productores para que no bajaran los precios más allá de cierto punto, ya que así los productores más débiles no podrían competir.

Las implicaciones están claras. El gobierno federal solo quiere una guerra fría vigorosa entre los competidores, aunque esto pueda significar un acuerdo mutuo tácito de que no superarán ciertos límites. Por otro lado, no quiere ni el extremo de un acuerdo abierto ni el extremo de una competencia total.

Cooperación en materia de precios

Dado que el precio es un área tan obvia de posible cooperación entre los competidores, merece que se reconozcan ciertas características. El precio suele ser un ámbito de cooperación poco gratificante, excepto dentro de límites muy estrechos. La cooperación a corto plazo es contraproducente. Por lo general, favorece a la empresa grande antes que a la pequeña. También invita al competidor que no coopera (normalmente pequeño) a volver a reducir los precios en cuanto la competencia no relacionada con los precios cueste más de lo que vale para el usuario. Un acuerdo de precios a corto plazo solo puede cambiar la forma de la competencia, a menos que haya una distensión en los demás aspectos de la competencia.

A largo plazo, la cooperación en materia de precios tiende a producir un aumento de la capacidad, lo que también es contraproducente, al menos en ausencia de asignaciones de mercado o restricciones a la producción.

Conclusión

El meollo de la estrategia empresarial de una empresa es la creación de actitudes por parte de sus competidores que hagan que se contengan o que actúen de una manera que la dirección considere ventajosa. En la diplomacia y la estrategia militar, la clave del éxito es prácticamente la misma.

La forma más fácil de hacer cumplir la cooperación es mostrar una voluntad evidente de utilizar una fuerza irresistible o abrumadora. Esto requiere poca habilidad estratégica, pero existe el problema de hacer que la organización competidora se convenza de que la fuerza se utilizará sin recurrir realmente a ella (lo cual es caro e inconveniente). El nombre clásico de este enfoque es Pax Romana. La paz romana se basó en la voluntad demostrada de usar la fuerza. La mayor parte de la eficacia de la policía, así como la paz en el inframundo, se basan en la convicción general bien desarrollada de que se utilizará la fuerza sin dudarlo.

Sin embargo, en la industria, la fuerza disponible no suele ser abrumadora, aunque una empresa puede imponer un castigo grave a otra. Si cada parte puede infligir ese castigo a la otra, tenemos el caso clásico. Si hay un conflicto abierto en ese caso, como se ha señalado anteriormente, ambas partes pierden. En caso de cooperación, a ambas partes les va mejor, pero no necesariamente igual, especialmente si se trata de cambiar el status quo.

Cuando cada parte puede castigar a la otra, las perspectivas de llegar a un acuerdo dependen de tres cosas:

1. Su disposición respectiva a aceptar el riesgo de ser castigados.

2. Sus creencias sobre la voluntad del otro de aceptar el riesgo de ser castigados.

3. Su grado de racionalidad en su comportamiento.

Si estas conclusiones son correctas, ¿qué podemos deducir de las ventajas que se obtienen y se pierden en la competencia empresarial?

En primer lugar, es casi seguro que la falta de voluntad de la dirección para aceptar el riesgo de una sanción provocará el castigo o condiciones de cooperación cada vez más onerosas, siempre que la competencia reconozca la actitud.

En segundo lugar, las creencias sobre el comportamiento o la respuesta futuros de un competidor son lo único que determina la cooperación competitiva. En otras palabras, no se trata de juzgar la capacidad real sino de uso probable de la capacidad que cuenta.

En tercer lugar, cuanto menos racional o menos predecible parezca el comportamiento de un competidor, mayor será la ventaja que tendrá a la hora de establecer un equilibrio competitivo favorable. Esta ventaja solo está limitada por su necesidad de evitar forzar a sus competidores a tomar una posición insostenible o crear un antagonismo emocional que los lleve a ser irrazonables e irracionales (como él).

Muchos ejemplos de estos tres factores son fáciles de recordar de la historia diplomática y militar de los últimos 30 años. Por ejemplo, toda la historia de la Segunda Guerra Mundial es la historia de los éxitos y fracasos a la hora de hacer esas amenazas y suposiciones. Después de la guerra, tuvo lugar la Guerra Fría, otra historia de faroles, contragolpes y suposiciones. Entonces, Corea volvió a demostrar el equilibrio alcanzado debido a las expectativas mutuas sobre el uso de una posible fuerza. Hoy en día, la guerra de Vietnam está plagada de frenos y contrapesos. La palabra «escalada» tiene un significado particular al describir los cambios de equilibrio en un conflicto de este tipo.

Lamentablemente, si bien ejemplos similares son comunes en los negocios, no son tan públicos, con la excepción de los disturbios laborales y los enfrentamientos inusualmente dramáticos entre el gobierno y las empresas.1 Pero, como saben los observadores informales, el mismo tipo de interacción afecta a las negociaciones entre clientes y proveedores, la reciprocidad de ventas, la política de precios, la expansión de las instalaciones y cualquier otra relación en la que la cooperación reparte beneficios.

Reglas para el estratega

Si se me pidiera resumir las condiciones y fuerzas descritas en consejos para el estratega y empresario, sugeriría cinco reglas.

1. Debe saber con la mayor precisión posible lo que su competencia tiene en juego al contactar con usted. No es lo que gane o pierda, sino lo que gane o pierda, lo que pone el límite a su capacidad de llegar a un acuerdo con usted.

2. Cuanto menos sepa la competencia de sus apuestas, menos ventaja tendrá. Sin un punto de referencia, ni siquiera sabe si no está siendo razonable.

3. Es absolutamente esencial conocer el carácter, las actitudes, los motivos y el comportamiento habitual de un competidor si quiere tener una ventaja en la negociación.

4. Cuanto más arbitrarias sean sus exigencias, mejor será su posición relativamente competitiva, siempre que no provoque una reacción emocional.

5. Cuanto menos arbitrario parezca ser, más arbitrario podrá actuar de hecho.

Estas reglas constituyen el arte de la arriesgada política empresarial. Guiarán a un empresario a conseguir una victoria estratégica en la mente de los competidores. Una vez que lo haya ganado allí, podrá convertirlo en una victoria competitiva en términos de volumen de ventas, costes y beneficios.

1. Véase, por ejemplo, Michael C. Jensen, «Gamesmanship With the Guideposts» (Problems in Review), HBR de noviembre a diciembre de 1966, pág. 168.