Un gran avance en la formación en el trabajo

En este artículo describiremos y analizaremos los resultados de un estudio inusual que se acaba de completar en Texas Instruments Incorporated (TI). El estudio abordó la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Uno de los objetivos era averiguar qué pasaría en un departamento de fabricación grande si se redujeran las causas de ansiedad entre los nuevos empleados. Se han conseguido los siguientes avances:

• El tiempo de entrenamiento se redujo a la mitad.

• Los costes de formación se redujeron a un tercio de los niveles anteriores.

• El absentismo y la tardanza se redujeron a la mitad de lo normal anterior.

• Los residuos y los residuos se redujeron a una quinta parte de sus niveles anteriores.

Los costes se redujeron hasta un 15%% a 30%!

Creemos que se pueden obtener beneficios similares en otras organizaciones, dentro y fuera de la industria, si utilizan el enfoque que se describe. Si es así, el estudio de TI debería conducir a mejoras significativas en la eficiencia de la industria estadounidense. Además, las ganancias no se limitan a las categorías que se acaban de enumerar. En el departamento de fabricación de TI, por ejemplo, los resultados están estimulando a los directivos a probar otras innovaciones que, de forma circular, están iniciando cadenas de eventos, lo que lleva a más innovaciones y provoca cambios básicos en el trabajo y en los valores del supervisor.

Emplazamiento del estudio

El estudio fue el resultado de nuestros esfuerzos cooperativos (uno de nosotros es director de fabricación y el otro psicólogo industrial) en lo que inicialmente pretendía ser una aplicación de técnicas de motivación mediante la ampliación de puestos de trabajo (tal como se define en la barra lateral). Si bien la ampliación de puestos de trabajo replicada con otros experimentos de TI tuvo éxito, este artículo describe principalmente las innovaciones de la dirección de línea para mejorar el rendimiento laboral mediante cambios deliberados en el clima organizacional del departamento de fabricación.

Ampliación de puestos

La ampliación del empleo es una forma de contrarrestar las tendencias hacia la regimentación, la

…

El escenario del estudio era un departamento de TI en rápido crecimiento que, en el momento del experimento, incluía a más de 1400 personas repartidas en tres turnos. El departamento fabricó circuitos integrados (unidades de circuitos en microminiatura). Los sujetos del estudio eran mujeres operadoras que, en conjunto, realizaban aproximadamente 1850 operaciones diferentes (la más numerosa de estas operaciones con solo 70 operarias por turno). Aproximadamente 57% de los operadores trabajaban con microscopios y todos los trabajos hacían hincapié en la agudeza visual, la coordinación ojo-mano y la aptitud mecánica. Los estándares de selección para los operadores incluían la educación secundaria y los puntajes de aprobación en la batería de exámenes de aptitud general de la Comisión de Empleo de Texas.

El trabajo del que se informa aquí comenzó con una reunión de los autores para planificar la aplicación de los programas de ampliación de puestos de trabajo, tal como los practican otras áreas de la corporación. A pesar de que todos los supervisores de primera y segunda línea habían asistido a los seminarios de motivación de TI y conocían los principios de la ampliación de puestos de trabajo, el director del departamento consideró que, en la práctica, estos principios no se estaban implementando con éxito. Parte de la respuesta parecía estar en el hecho de que tanto los supervisores como los empleados estaban en un proceso continuo de adaptación a la rápida expansión y a los cambios tecnológicos. Por este y otros motivos, como veremos más adelante, los supervisores y los empleados sentían ansiedad. Esta ansiedad pareció tener un efecto en su trabajo.

Las operaciones se caracterizaron por un proceso de formación continua: capacitar a las nuevas personas contratadas con fines de expansión y reemplazo y volver a capacitar a las personas transferidas y desplazadas tecnológicamente. Las consecuencias de este programa de entrenamiento se pueden ilustrar con la curva de crecimiento clásica que se muestra en el gráfico I. Como muestra esta curva:

Anexo I. Curva de aprendizaje para los amantes de la unión de bolas

Los esféricos necesitaron aproximadamente tres meses para alcanzar lo que denominamos el nivel de «competencia». (El nivel de competencia es la etapa en la que los ensambladores pueden fabricar el producto de forma independiente, pero aún no han alcanzado la velocidad y la precisión que, en última instancia, se esperan de ellos para cumplir con los estándares laborales establecidos por la ingeniería industrial. El nivel de competencia es de unos 85% de normas laborales; un puesto de unos 115% del estándar se denomina nivel de «dominio».)

La curva de aprendizaje de los bonders era bastante típica de las operaciones de producción del departamento (y, de hecho, del aprendizaje en muchas otras empresas e industrias).

Competencia y creatividad

Se reconoció la necesidad de averiguar en qué etapa del proceso de aprendizaje los ensambladores podían participar de manera significativa en el proceso de resolución de problemas y establecimiento de objetivos. ¿Estaban preparados, por ejemplo, en un mes, momento en el que estaban a mitad de camino del nivel de competencia? ¿O deben haber alcanzado plenamente el nivel de competencia antes de poder esperar una participación creativa en la resolución de problemas?

Para responder a esta pregunta, se seleccionaron dos grupos experimentales, uno compuesto por personas con un mandato de un mes y el otro por personas que llevaban tres o más meses en la organización:

• El grupo de un mes, cuando participó en el proceso de resolución de problemas, hizo sugerencias de tipo mantenimiento, como:

— Necesitamos más percheros.

— Los estándares no están bien establecidos.

— No tenemos tiempo suficiente para comer.

— No hay suficientes técnicos de mantenimiento para reparar las máquinas.

— Demasiada confusión en las pausas de turno.

• El grupo más experimentado presentó más de dos páginas con sugerencias específicas y de orientación técnica para mejorar la calidad de las operaciones, muchas de las cuales no se habían tenido en cuenta anteriormente desde el punto de vista de la gestión. Los siguientes son ejemplos de sugerencias del grupo experimentado:

— No divida los lotes de fabricación entre los operadores.

— Asigne el mismo inspector de calidad a un grupo determinado de operadores para garantizar la continuidad.

— Imprima los diagramas de cableado en la parte posterior de todos los viajeros de lote (hojas de secuencia de operaciones).

— Dele a cada niña un puñetazo capilar para repararlos.

— Los técnicos siempre deben reparar los calentadores eléctricos quemados y las niñas siempre deben cambiarse los capilares.

Este experimento corrobora las observaciones anteriores de que una competencia laboral mínima es un requisito para la resolución creativa de problemas. La conclusión parece tener una aplicación bastante general. Los empleados sin formación no solo perjudican los esfuerzos de resolución de problemas de los trabajadores cualificados, sino que ellos mismos se sienten frustrados por su incapacidad de participar en las actividades de resolución de problemas. Por lo tanto, hay una razón adicional para buscar formas de acelerar el aprendizaje en el trabajo.

Experimentos realizados

¿Por qué el grupo de un mes fracasó en el experimento de resolución de problemas? La razón, postulamos, no solo era la falta de familiaridad con el hardware y los procesos, sino también la debilitante ansiedad asociada con la falta de competencia laboral durante los primeros días de trabajo. Estas relaciones no eran meras conjeturas. El director del departamento siguió, durante el último año, un programa sistemático para entrevistar a las personas durante la pausa para tomar café por la mañana. Los resultados de 135 entrevistas con 405 operadores arrojaron los siguientes datos:

• Sus primeros días de trabajo fueron de ansiedad e inquietantes.

• Las prácticas de «iniciación de nuevos empleados» de sus compañeros intensificaron la ansiedad.

• La ansiedad interfirió con el proceso de entrenamiento.

• La rotación de los empleados recién contratados se debió principalmente a la ansiedad.

• Los nuevos operadores se mostraron reacios a discutir los problemas con sus supervisores.

• Sus supervisores no habían logrado llevar la teoría de la motivación a la práctica.

Entrevistas similares realizadas con los supervisores y los mandos intermedios arrojaron estas conclusiones adicionales:

• Experimentaban tanta ansiedad como los nuevos ensambladores.

• Se sentían inadecuados con subordinados competentes y experimentados.

• Interrumpen la comunicación descendente para ocultar la ignorancia.

• La actitud defensiva de los supervisores desalentó la comunicación ascendente.

• Los principios de motivación aprendidos en el aula no se implementaban en la línea de montaje.

Análisis preliminar

Los datos descubiertos en estas entrevistas subrayaron la importancia de la ansiedad para inhibir la eficacia laboral tanto para los operadores como para los supervisores. Parecía obvio que la ansiedad disminuyó a medida que se adquirió la competencia. La relación entre la curva de aprendizaje y lo que se creía que era la curva de ansiedad de los operadores se ilustra en el gráfico II.

Prueba II. Relación de la ansiedad con la competencia

Para complementar la información obtenida a través de entrevistas personales y comprender mejor las características de la ansiedad que se debe reducir, desarrollamos un cuestionario de 92 puntos para medir las siguientes posibles causas de tensión o ansiedad: supervisión; conocimientos y habilidades laborales; aceptación social; condición física; orientación; presión laboral; reglamentación; adaptación vocacional; problemas personales; preocupaciones financieras; factores sociales externos; y oportunidades de satisfacer las necesidades de crecimiento, rendimiento, responsabilidad y reconocimiento.

La administración de este cuestionario a los empleados con poco tiempo y con experiencia identificó tres tipos de tensión en la situación laboral: los dos primeros dañinos y el tercero útil:

(1) Una forma de ansiedad, mencionada anteriormente, provenía del impredecible y, a veces, amenazante nuevo mundo laboral y, como se ilustra en la prueba II, era mayor entre nuevo aprendices.

(2) Otro tipo de tensión se debía a la ansiedad por factores ajenos al trabajo, como las finanzas personales, los problemas domésticos, la situación profesional y las relaciones sociales externas. Este tipo existía en cantidades iguales en ambos grupos.

(3) El tercer tipo de tensión se identificó como un deseo positivo y dirigido hacia dentro de una autoexpresión constructiva. Esta tensión creativa se expresa mejor de manera constructiva en un ambiente de aprobación y confianza en sí mismo después de alcanzar la competencia laboral.

Ansiedad contra rendimiento

Suponiendo la validez de la prueba II, nos hicimos la siguiente pregunta: «¿Es posible acelerar los logros hasta el nivel de competencia reduciendo la ansiedad a un ritmo más rápido?» En otras palabras, queríamos saber si era posible lograr las relaciones que ilustran las líneas punteadas del gráfico III.

Prueba III. Consecuencia postulada de la reducción de la ansiedad

Se supone que la ansiedad en el trabajo es la variable dependiente, y disminuye gradualmente a medida que se adquiere la competencia. ¿No podría ser cierto lo contrario? ¿Podría no aumentar la competencia como resultado de la disminución de la ansiedad? Con estas preguntas en mente, decidimos diseñar un programa de orientación para reducir la ansiedad de los grupos experimentales de nuevos empleados:

El siguiente grupo de diez chicas contratadas para crear vínculos en el segundo turno fue elegido como primer grupo experimental. Se seleccionó un grupo de control del primer y el tercer turno. Se tomaron precauciones para evitar que el «efecto Hawthorne» influyera en el comportamiento prestando especial atención. (Elton Mayo y F. J. Roethlisberger informaron por primera vez del «efecto Hawthorne» en sus experimentos en Western Electric. Se dieron cuenta de que las mejoras en el rendimiento de los operadores a menudo se debían simplemente a que los forasteros se interesaban por ellos.) El grupo de control se orientó de la manera habitual y el grupo experimental mediante un enfoque revisado. A ninguno de los dos grupos se le informó del experimento y los miembros de ambos grupos no tenían motivos para pensar que estaban siendo sometidos a un tratamiento especial.

Adoctrinamiento convencional

El grupo de control siguió la orientación habitual del primer día, que consistía en una sesión informativa de dos horas sobre las horas de trabajo, el seguro, el aparcamiento, las normas laborales y los servicios para los empleados. Esta sesión incluyó advertencias sobre las consecuencias de no cumplir con las expectativas de la organización y, aunque no pretendía ser una amenaza, tendió a aumentar la ansiedad en lugar de reducirla.

Siguiendo esta orientación, era habitual que a una bonder le presentaran a su amable pero muy ocupado supervisor, quien le daba más orientación e instrucciones laborales. Lamentablemente, la familiaridad detallada del supervisor con las operaciones lo había hecho insensible a la brecha tecnológica entre ellas, y lo siguiente podría ser típico de lo que el operador le oyó decir:

«Alice, me gustaría que ocupara la sexta silla amarilla de esta línea de montaje, que está delante de la máquina de unión #14. En la parte izquierda de la máquina encontrará un diagrama de cableado que indica dónde debe unir las unidades. En la parte derecha de la máquina encontrará una bandeja de transporte llena de paquetes de 14 plomo. Coja los cabezales, uno a la vez, con sus pinzas tridimensionales y colóquelos sobre el sustrato caliente por debajo del cabezal capilar. Sujete el actuador de leva del lado derecho de la máquina y baje el capilar caliente por encima de la primera almohadilla de unión indicada en el diagrama. Adhiera con una bola a la almohadilla y, moviendo el sustrato caliente, pase el cable al pin indicado en el diagrama. Coser, unir a esta correa, levantar el capilar y comprobar si hay coletas. Cuando haya completado todas las pistas, vuelva a colocar la unidad en la bandeja de transporte.

«Su operador de formación estará presente para ayudarlo con más detalles. ¿Tiene alguna pregunta?»

Abrumada por estas instrucciones y sin querer ofender a este educado y amable supervisor o hacer una tontería diciéndole que no entendía nada de lo que decía, la operadora iba a su puesto de trabajo e intentaba aprender observando a sus compañeros a cada lado de ella. Pero ellos, en pos de sus objetivos operativos, tuvieron poco tiempo para ayudarla. No hace falta decir que su ansiedad aumentó y su capacidad de aprendizaje se vio afectada. Y cuanto más tiempo permaneciera improductiva, más reacia se mostraba a revelar su esfuerzo desperdiciado a su supervisor y más difícil se hacía su trabajo.

Enfoque experimental

El grupo experimental participó en un programa de un día especialmente diseñado para superar las ansiedades que no eliminaba el proceso habitual de orientación laboral. Tras la orientación de dos horas impartida por el personal, los aislaron en una sala de conferencias antes de que sus compañeros pudieran «iniciarlos». Les dijeron que no habría trabajo el primer día, que debían relajarse, sentarse y tomar una coca o un cigarrillo, y utilizar este tiempo para conocer a la organización y a los demás y hacer preguntas. A lo largo de esta sesión de un día de reducción de la ansiedad, se alentaron y respondieron preguntas. Esta orientación hizo hincapié en cuatro puntos:

1. «Su oportunidad de triunfar es muy buena».

Los registros de la empresa revelan que 99,6% de todas las personas contratadas o transferidas a este puesto tuvieron éxito eventualmente en términos de su capacidad para aprender las habilidades necesarias. A los alumnos se les mostraron curvas de aprendizaje que ilustraban el aumento gradual de la competencia a lo largo del período de aprendizaje. Les dijeron cinco o seis veces durante el día que todos los miembros de este grupo podían esperar tener éxito en su trabajo.

2. «Haga caso omiso de la «charla de pasillo».

A los aprendices se les habló del juego de novatadas al que jugaban los antiguos empleados —asustaban a los recién llegados con acusaciones exageradas sobre las normas laborales, las normas, las medidas disciplinarias y otros factores laborales— para que el trabajo fuera tan aterrador para los recién llegados como lo había sido para ellos. Para evitar estas distorsiones por parte de sus compañeros, a los alumnos se les dieron datos sobre los aspectos buenos y los malos del trabajo y exactamente lo que se esperaba de ellos.

Se ha explicado la base de los rumores de «hablar en el pasillo». Por ejemplo, se rumoreaba que más de la mitad de las personas que habían despedido habían sido despedidas por su mala actuación. Las entrevistas mencionadas anteriormente revelaron el hecho de que los propios supervisores provocaron este rumor sin querer al dar a entender a los operadores que las interrupciones voluntarias (matrimonio, embarazo, salida de la ciudad) eran en realidad interrupciones del desempeño. Muchos supervisores consideraron que era un buen incentivo negativo para atraer a los que tenían un desempeño bajo.

3. «Tome la iniciativa en la comunicación».

A los nuevos operadores se les habló de la reticencia natural de muchos supervisores a hablar y de que les resultaba más fácil al supervisor hacer su trabajo si le hacían preguntas. Se les dijo que los supervisores se dieron cuenta de que los alumnos necesitaban una formación continua al principio, que no entenderían la terminología técnica durante un tiempo, que se esperaba que hicieran preguntas y que los supervisores no los considerarían tontos por hacer preguntas.

4. «Conozca a su supervisor».

La personalidad del supervisor se describió en detalle. La verdad absoluta era la regla. Una descripción podría revelar que…

• el supervisor es estricto, pero amable;

• su afición es pescar y operar radioaficionados;

• suele ser tímido a veces, pero le gusta mucho hablar con usted si quiere;

• Le gustaría que consultara con él antes de que se vaya a una escapada personal, para que sepa dónde se encuentra.

Tras esta sesión de orientación especial de un día de duración, los miembros del grupo experimental conocieron a su supervisor y a sus operadores de formación de acuerdo con la práctica habitual. La formación comenzó como de costumbre y, finalmente, todos los operadores pasaron a la producción.

Ganancias significativas

La diferencia de actitud y ritmo de aprendizaje se hizo evidente desde el principio en el progreso de los dos grupos. Al cabo de cuatro semanas, el grupo experimental estaba superando significativamente al grupo de control, como se muestra en la prueba IV. Tenga en cuenta que el grupo experimental sobresalió en la producción y la asistencia al trabajo, así como en el tiempo de aprendizaje.

Prueba IV. Niveles de rendimiento de un mes de los grupos experimentales y de control

En la prueba V se comparan las curvas de aprendizaje de los dos grupos. Es interesante observar que cuando se minimiza la ansiedad, el aprendizaje parece ser casi una función lineal del tiempo, lo que sugiere que el área entre la curva experimental y la curva de control representa el desfase temporal de aprendizaje causado por la ansiedad.

Prueba V. Curvas de aprendizaje de los grupos experimentales y de control

Cuando el estudio experimental comenzó a arrojar resultados significativos, el proceso de reducción de la ansiedad se utilizó en otros grupos. El gráfico VI muestra las curvas de rendimiento que reflejan resultados similares para más de 200 miembros de los grupos experimentales y de control de ensamblaje, soldadura e inspección; también se comparan sus tasas de absentismo. Es interesante observar que el cambio de métodos de la tercera semana en el departamento de inspección redujo más el rendimiento del grupo experimental que el del grupo de control, pero el grupo experimental se recuperó más rápidamente.

Prueba VI. Comparación adicional de los grupos experimentales y de control

Alcanzar la maestría

Ahora hagamos una observación general: una vez que un operador alcance un nivel de competencia aceptable, las mejoras adicionales dependen de la naturaleza del incentivo. La práctica habitual consiste en fijar normas laborales algo superiores a lo establecido, lo que un operador puede alcanzar cómodamente a corto plazo. Como se ha señalado anteriormente, los estándares tradicionalmente imponen una expectativa de unos 15 puntos porcentuales por encima del nivel de competencia. Sin embargo, hay un incentivo más positivo para superar el nivel de competencias. Esta es la oportunidad de hacer un esfuerzo creativo por iniciativa propia. Veamos algunos aspectos del experimento de TI relacionados con esto.

En los grupos de circuitos integrados sin mejora de los métodos, los ensambladores motivados superaron las normas laborales en unos 15% para alcanzar lo que denominamos el «nivel de dominio». Como el nivel de dominio se alcanza normalmente después de estancarse en el nivel de competencia, los miembros del grupo de control rara vez alcanzaban el nivel de dominio antes del quinto mes.

Pero en el grupo experimental, por el contrario, el nivel de dominio se alcanzó en dos o tres meses.

Como se ilustra en las curvas suavizadas de la prueba VII, el área entre las curvas del grupo de control y del grupo experimental representa una mejora en el rendimiento de aproximadamente un 50%%. Para 100 nuevos empleados en este departamento de TI, ese aumento equivalía a un ahorro neto en el primer año de al menos $ 50 000. Sobre la base de la reducción de la rotación, el absentismo y el tiempo de formación, un ahorro anual adicional de$ Se estimaron 35 000.

Prueba VII. El logro de la maestría por parte de grupos experimentales y de control

Difusión de confianza

A medida que los aprendices con menos ansiedad se convirtieron gradualmente en miembros de la fuerza laboral regular, sus actitudes empezaron a influir en el desempeño de los grupos de trabajo a los que se unían. La mayor confianza de los nuevos miembros parecía inspirar mayor confianza entre sus compañeros de más edad; además, su mayor desempeño estableció un nuevo punto de referencia para estimular la competitividad natural que existía entre los miembros de los grupos de trabajo. Los viejos compañeros a veces tenían dificultades para mantener un margen de superioridad entre ellos y los recién llegados que aprendían rápidamente. Había pruebas de mejoras en la calidad y la cantidad, no solo entre los grupos de pares inmediatos, sino también entre los grupos de trabajo adyacentes que estaban influenciados por el sistema social informal de la planta.

Era difícil medir el rendimiento de todo un turno debido a los cambios en los métodos y normas, pero en el gráfico VIII se muestran los resultados de colocar a 10 operadores formados con el sistema entre 60 trabajadores del segundo turno. El segundo turno, que durante las siete semanas anteriores había tenido la productividad más baja, pasó a ser claramente el productor más alto cinco semanas después del inicio del experimento. Aunque el traslado de algunos de los 10 operadores formados experimentalmente al primer turno en la decimotercera semana redujo el nivel de rendimiento del segundo turno, la transfusión pareció aumentar el nivel de rendimiento del primer turno.

Prueba VIII. Rendimiento comparativo de tres turnos

Mejora de la calidad

El nuevo sistema de entrenamiento influyó en el rendimiento en más de un sentido. Por ejemplo, al analizar las causas de los defectos, la gerencia observó que, al contrario de lo que se supone comúnmente, los operadores más rápidos (por definición, los operadores principales) cometían menos errores. La relación entre la producción y los defectos se muestra en el anexo IX; tenga en cuenta que los alumnos que superaban el nivel de competencia en cuatro semanas solían fabricar productos prácticamente sin defectos.

Prueba IX. Relaciones entre cantidad y calidad

Había sido la práctica someter todas las unidades a 100% inspección según nueve criterios de rechazo específicos. Esto requería un inspector por cada dos operarios de ensamblaje. A los operadores principales, cuyos defectos eran cercanos a cero, ahora se les permitía enviar las unidades completas a los inspectores de control de calidad para que inspeccionaran los lotes, evitando así los 100 normales% inspección. El orgullo que sentían estos operadores por sus logros y por ser identificados con el grupo principal de operadores mejoró la calidad de sus productos por encima de los estándares alcanzados hasta el 100% inspección. La tasa de rechazo del lote se quintuplicó y los costes laborales se redujeron 30%. No solo se devolvió al trabajo el orgullo por la mano de obra, sino que se validó un viejo axioma de los fabricantes: «La calidad no puede ser inspeccionado en un producto; debe ser construido metido en ello».

Implicaciones más amplias

Los resultados de este experimento son importantes para el director de operaciones en términos de los criterios más importantes para él: reducción de costes, mayor calidad, clientes satisfechos y aumento de los beneficios. Sin mejoras en estas medidas, por nobles que sean los demás motivos, los experimentos de este tipo generalmente tienen poca prioridad.

Al mismo tiempo, dado que este experimento ha supuesto mejoras en términos de estos criterios de gestión tradicionales en TI, los directivos han participado con entusiasmo en su implementación y, de paso, se han convertido en los agentes de otros cambios. Ahora veamos algunos de estos efectos.

Nuevo entendimiento

A medida que los directivos se han hecho más sensibles a la relación entre las actitudes y el comportamiento, han empezado a buscar una mejor comprensión de las causas del cambio de actitud. La teoría de la motivación, que habían aprendido como proceso intelectual en un seminario de motivación empresarial, ha cobrado sentido para ellos al observar su implementación en la situación laboral. La ampliación del trabajo y el aumento de la motivación mediante la aplicación de la teoría del comportamiento en otros grupos se han vuelto interesantes para ellos; y los sistemas para medir las actitudes, enseñar a resolver problemas, fijar objetivos y proporcionar comentarios sobre el desempeño ahora se ven desde una nueva perspectiva. Estas nuevas perspectivas constituyen la base para una mayor eficacia de la dirección en todos los niveles y en todas las funciones.

Formación mejorada

Es interesante observar que, mientras los gerentes revisaban los resultados de la reducción de la ansiedad para el personal de producción, observaban: «Ya sabe, los gerentes también tienen ansiedad…» Y muchos describían voluntariamente sus propias ansiedades debilitantes.

¿Por qué los supervisores se preocupan por su competencia como supervisores? Principalmente por conceptos erróneos sobre la función adecuada de un supervisor. Este error es comprensible a la luz de los antecedentes de un hombre típico:

Aproximadamente 60% de los puestos de supervisión de primera línea los ocupan nuevos graduados universitarios. Llegan a la industria después de una vida de condicionamiento en las relaciones de «superior-subordinado». Después de una larga trayectoria de experiencias entre padres, hijos, profesores, alumnos y oficiales alistados, es normal que lleguen a su primer trabajo de supervisión con la idea de que un líder es alguien que «puede hacer todo lo que sus subordinados pueden, solo que mejor».

Debido a esta imagen tradicional de infalibilidad de los líderes, es comprensible que el nuevo supervisor se sienta inadecuado en su nueva función de supervisar a un gran número de personas, la mayoría de las cuales conocen las operaciones mejor que él. No se da cuenta de que los operadores reconocen y aceptan sus limitaciones y de que es inútil y contraproducente que intente ocultarlas.

Para ayudar a los nuevos supervisores a aceptar pronto sus limitaciones y a comprender mejor su función de supervisión, TI desarrolló un plan para que los operadores capacitaran al supervisor. Al trabajar en parejas, los operarios (que han recibido formación de formadores) dan al supervisor nuevo o transferido su primera orientación hacia la línea de montaje, lo que le permite familiarizarse con las dificultades a las que se enfrentan tradicionalmente los nuevos supervisores y definen su función tal como la perciben los operadores. Este enfoque innovador tiene tres propósitos básicos:

1. Proporciona al supervisor información válida directamente de las personas que tienen el mayor conocimiento de las operaciones.

2. Garantiza a los operadores que el supervisor está debidamente cualificado y familiarizado con sus problemas. Como participan personalmente en su formación, tratarán de que tenga éxito.

3. Lo que es más importante, este enfoque de la formación es importante por su impacto en los valores del supervisor. Un supervisor que, en su primera experiencia como gerente, aprende a esperar y buscar información de los subordinados y descubre que son creativos y responsables, está condicionado o «programado» permanentemente para acudir a los subordinados y confiar en ellos en busca de ayuda para resolver problemas. Y, como han señalado Douglas McGregor y muchos otros, las personas tienden a estar a la altura de las expectativas de supervisión debidamente delegadas. Los supervisores que están programados para tener altas expectativas de sus subordinados son ideales para perseguir la ampliación de puestos.

Comunicación fluida

Un efecto importante del nuevo programa de orientación es el fomento de la comunicación ascendente. En última instancia, la comunicación depende del comportamiento de los supervisores, quienes, mediante el lenguaje de acción, proporcionan un clima propicio para el intercambio de información natural e informal. Como resultado de la sensibilización de los supervisores sobre la importancia de escuchar y mantener canales de comunicación fluidos en todos los niveles, se produjo el siguiente incidente:

Un operario se acercó a un gerente durante la pausa para tomar café y, de manera casual, entabló una conversación sobre las «unidades con pequeñas manchas blancas que goteaban después de soldar». El supervisor preguntó: «¿Qué pequeñas manchas blancas?» El operador señaló que casi todas las unidades que goteaban después de soldar tenían pequeñas manchas, un hecho que no se había mencionado antes. La verificación e investigación de este hecho reveló que las unidades se colocaron en bandejas de plástico cuando aún estaban calientes debido a un proceso anterior; su calor provocó que muchas de ellas se fusionaran con el recipiente de plástico. Al sacarlos del contenedor, las unidades separaban una pequeña cantidad de plástico, lo que las aislaba durante el proceso de soldadura.

Una vez descubierto esto, el problema se resolvió simplemente retrasando la colocación de las unidades en las bandejas de plástico hasta que se enfriaran lo suficiente. Esta única sugerencia redujo los rechazos en un factor de cuatro para este producto, lo que supone una reducción de costes prevista de cientos de miles de dólares.

Lo que queremos hacer hincapié aquí es que las preguntas y observaciones casuales del tipo descrito solo tienen lugar en un ambiente de aprobación, respeto e interés genuinos.

Conclusión

A medida que otros departamentos de TI han adoptado y adaptado los principios del nuevo enfoque, hemos podido adquirir una nueva visión de las funciones respectivas de los directores y los científicos del comportamiento. El director debería acudir a los científicos del comportamiento no para resolver sus problemas, sino solo para que le proporcionen la información necesaria sobre ellos. Pedir a los científicos que hagan más le roba al gerente su estatuto e infringe el principio mismo que se espera que implemente mediante la ampliación de puestos de trabajo.

Sin embargo, el científico del comportamiento actúa dentro del ámbito de responsabilidad que le corresponde si actúa como agente de cambio, ayudando a los directivos a planificar la aplicación de las teorías y principios y dando visibilidad a sus logros. Por cierto, debería reconocerse más ampliamente que, como indica el análisis anterior, las aplicaciones de las ciencias del comportamiento se pueden medir en los índices de producción tradicionales, así como en los criterios más nebulosos de la moral y las actitudes.

Efectos importantes

El enfoque descrito en este artículo ha tenido efectos importantes en el departamento de fabricación de TI:

1. Ha hecho que el departamento sea más eficaz al reducir los costes y el despilfarro y al mejorar la calidad y la rentabilidad.

2. Ha hecho que el lugar de trabajo sea más atractivo para los empleados al reducir la ansiedad y hacer que el trabajo sea más difícil. Esto se ha traducido en un comportamiento menos reactivo, una mejor asistencia y una mejor utilización del talento.

3. Los supervisores son cada vez más directivos eficaces. A medida que su participación en la reducción de la ansiedad y la ampliación de los puestos de trabajo se traduce en un comportamiento más responsable y creativo por parte de los operadores, los supervisores aprenden a delegar con más confianza. Esto, a su vez, los libera de detalles que antes parecían opresivamente ineludibles para que puedan dedicar más tiempo a trabajos de desarrollo de nivel superior.

Estos avances, por supuesto, no se producen de forma independiente, sino más bien de forma circular y que se refuerzan mutuamente.

El nuevo enfoque puede, si se aplica de manera amplia, reducir los costes de administración de personal. Además de sus responsabilidades de personal, los departamentos de personal tradicionalmente dedican la mayor parte de sus esfuerzos a administrar las prestaciones complementarias, a trabajar en la negociación colectiva, resolver las quejas y, en general, a abordar las causas de insatisfacción. La insatisfacción y la preocupación por los llamados factores de «mantenimiento» (es decir, la organización del aparcamiento, las prestaciones adicionales, los horarios de vacaciones, etc.) no suelen ser consecuencia de la insuficiencia de estos factores, sino un síntoma de una necesidad de motivación frustrada. Las personas con trabajos que ofrecen oportunidades de crecimiento, logros, responsabilidad y reconocimiento tienen pocos incentivos para distraerse con problemas periféricos y no sienten la necesidad de solicitar la intervención de un sindicato para «vigilar» a la dirección. De hecho, en un trabajo bien diseñado y delegado en un clima organizacional adecuado, el empleado es, en realidad, un gerente. Su interés exclusivo en la gestión de su trabajo le da una sensación de identificación empresarial que le hace ver el sindicalismo como un elemento disuasorio para su eficacia. Por lo tanto, un trabajo significativo elimina el despilfarro de un comportamiento reactivo y poco inspirado y el coste de los sistemas elaborados para hacer frente a la insatisfacción.

El ritmo del desplazamiento tecnológico y, por lo tanto, la necesidad de una formación eficaz, están aumentando. Este hecho, en combinación con la actual escasez de mano de obra, la entrada de más jóvenes y grupos minoritarios a empleos industriales y el despliegue de nuevas plantas a nivel nacional e internacional, significa que la dirección debería hacer más hincapié que nunca en la formación y otras innovaciones en la gestión del personal. La reducción de la rotación y las curvas de aprendizaje aceleradas constituyen una ventaja significativa para las empresas que son capaces de lograrlas.

Las empresas estadounidenses han tenido dificultades para igualar a la competencia internacional. Con la desventaja salarial, las empresas estadounidenses han hecho frente al desafío principalmente mediante la innovación técnica y una calidad superior. También pueden lograrlo con la innovación en la gestión. De esta manera se puede lograr mucho, como lo demuestran nuestras experiencias con el aprendizaje acelerado y la ampliación de los puestos de trabajo.