Las juntas directivas necesitan un nuevo enfoque de la tecnología

Los consejos de administración de demasiadas empresas que cotizan en bolsa son francamente tímidos a la hora de considerar asuntos relacionados con la ciencia y la tecnología. La mayoría de las veces se centran en la seguridad y la digitalización, una postura defensiva que pasa por alto las mayores oportunidades que ofrecen los nuevos materiales, la ciencia espacial y una mejor comprensión del genoma, por nombrar solo algunas áreas. Es fácil dejarse llevar por la idea de que la ciencia no le importa a una empresa no tecnológica. Pero esa distinción no es tan significativa cuando se trata de capitalizar el cambio tecnológico que ahora es omnipresente, rápido, turbulento y, a menudo, emerge de rincones cada vez más improbables.

Hemos visto una forma eficaz de abordar esa falta de visión: el comité de tecnología de la junta. Esta entidad puede ofrecer ideas para capitalizar los avances no solo en las áreas que acaban de cotizar, sino también en la ciencia del clima, la ciberseguridad, la cadena de bloques y los grandes modelos lingüísticos.

Cada uno de nosotros ha formado parte de los consejos de administración de muchas empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos, Europa y Asia, algunas con comités de tecnología y otras sin ellos. Preocupados independientemente por estos temas, tuvimos la oportunidad fortuita de participar en una sesión informal de intercambio de ideas en Palo Alto a mediados de 2023 con más de una docena de directores, principalmente de Fortuna 100 empresas, todas ellas intrigadas por las implicaciones de la espiral del cambio tecnológico. Ese grupo representaba a una amplia gama de sectores, incluidos la tecnología, el comercio minorista, los bienes de consumo y la hostelería, y todos nuestros consejos respectivos tenían comités de tecnología catalizados.

Al hablar de nuestras propias experiencias en esos comités, encontramos abundantes ejemplos del valor de jugar a la ofensiva. El Comité de Innovación y Tecnología de la empresa energética mundial AES (de la que Tarun ha sido director) ha actuado en conjunto con los directores de tecnología de la empresa para fomentar los sistemas a nivel de red eléctrica para el almacenamiento de baterías, de modo que las energías renovables a gran escala (solar, eólica e hidroeléctrica), con su capacidad menos predecible de generar energía, puedan integrarse más perfectamente en la red eléctrica principal para reducir la dependencia de los combustibles fósiles. Ese esfuerzo llevó, en última instancia, a la escisión del negocio de almacenamiento de energía de AES, que ahora cotiza en el Nasdaq como Fluence Energy, en una empresa conjunta con Siemens.

En Johnson & Johnson (de la que Mary es directora), el Comité de Ciencia y Tecnología (cada organización tiene su propio nombre para el comité del consejo que aborda los asuntos relacionados con la ciencia y la tecnología; los denominamos en términos generales comités de tecnología (o tecnología)) ha fomentado y supervisado una serie de colaboraciones transdisciplinarias. Una, por ejemplo, permitió desarrollar un enfoque novedoso para el diagnóstico y el tratamiento mínimamente invasivos de los tumores pulmonares al combinar la entonces nueva tecnología quirúrgica e imagenológica miniaturizada con la broncoscopia robótica. El comité ha expresado siempre su convicción de que la innovación florece en la interfaz de varias disciplinas y solicitó información actualizada a la dirección sobre las sinergias que podrían derivarse de la integración del trabajo que se está realizando en sus organizaciones de medicina innovadora y tecnología médica. Un grupo de trabajo intersectorial interno centrado en la oncología intervencionista fue clave para ser pionero en una intervención creativa contra el cáncer de pulmón y sigue buscando oportunidades en otras áreas de la enfermedad.

En Altria (donde Nabil era director hasta hace poco), el Comité de Innovación ha apoyado los intentos de los tecnólogos internos de transformar la organización de una empresa tabacalera a una «empresa de reducción de los daños del tabaco» mediante el desarrollo de productos de tabaco incombustibles y sin humo utilizando diseños basados en la ciencia de los materiales para vaporizar las formulaciones, calentar el tabaco sin quemarlo o entregar la nicotina en forma de bolsa oral. La bolsa de nicotina húmeda de Altria se está comercializando a prueba en Europa; algunos de sus otros productos están pasando por la precalificación de la FDA.

En este artículo sostenemos que ha llegado el momento del comité de tecnología. La Asociación Nacional de Directores Corporativos informa que la participación de Fortuna 100 juntas directivas con comités de este tipo pasaron del 7% hace una década al 36% en la actualidad. Nuestro análisis de las juntas directivas públicas Fortuna 500 empresas muestran que la acción ha subido del 13 al 20% en los últimos cinco años.

El comité de tecnología de la junta debe desarrollar y refinar su propia metodología para considerar y supervisar las tecnologías.

Las empresas públicas fuera de los Estados Unidos se encuentran en las primeras etapas de esta evolución. Por ejemplo, solo cuatro de las 20 principales empresas europeas por capitalización bursátil (de software, aeronáutica, semiconductores y seguros) tienen algún tipo de comité de tecnología en sus consejos de administración.

Sin duda, no todas las empresas necesitan un comité técnico a nivel de junta directiva. Nuestro mensaje va dirigido a aquellos cuyos consejos están demasiado preocupados por los desafíos inmediatos y urgentes de la digitalización y la seguridad. Son los que creemos que, sin darse cuenta, están perdiendo mayores oportunidades. Hemos visto que los comités de tecnología pueden ofrecer beneficios sustanciales si se gestionan adecuadamente. En este artículo ofrecemos orientación al respecto.

¿Por qué las juntas directivas están agachadas a la defensiva?

Las juntas directivas tienen muchos motivos para abordar el cambio tecnológico con ansiedad más que con entusiasmo. Estas son algunas de ellas.

Los directores con formación técnica son relativamente escasos.

Según datos de Equilar, poco más de un tercio de los consejos públicos de EE. UU. tienen directores que dominan temas relacionados con la tecnología, en comparación con menos del 10% de hace aproximadamente una década. (Los financieros, los contadores, los abogados y los generalistas representan la preponderancia de los directores de las juntas directivas). Fuera de los Estados Unidos, el porcentaje de directores expertos en tecnología es significativamente inferior. Pero incluso estos porcentajes pueden resultar engañosos; según nuestra experiencia, la formación científica adquirida hace décadas (como suele ocurrir a nivel de junta directiva) no sustituye al tipo de conocimientos amplios y profundos que se requieren para entender los avances de la tecnología y la ciencia.

El cambio científico y tecnológico es rápido.

Está claro que esto es cierto. Pero consideremos cómo han cambiado las ciencias de la vida en los últimos años. Se prevé que el volumen de datos de atención médica pase de 153 exabytes (un exabyte equivale a mil millones de gigabytes) en 2013 a más de 10 000 exabytes en 2025. Las patentes de inteligencia artificial en las ciencias de la vida florecieron en el mismo período, pasando de solo 256 en 2016 a más de 1800 en 2020. El coste de secuenciar el genoma humano se redujo de 1 millón de dólares en 2007 a 1000 dólares en 2014 y unos cientos de dólares en la actualidad. Los secuenciadores ahora se pueden llevar en el bolsillo de la cadera. Avances como estos pueden ofrecer importantes oportunidades mucho más allá de los sectores en los que se desarrollaron.

La naturaleza de la cadena de valor científica está cambiando.

Dado todo este progreso y el potencial que ofrece, no es sorprendente que el acceso a los conocimientos se esté transformando en todas partes. La innovación abierta es un avance importante que el Comité de Innovación de Altria, por ejemplo, ha priorizado, ya que conecta a la empresa con nuevas fuentes de ideas.

Están surgiendo organizaciones intermediarias en la investigación y el desarrollo de productos para ayudar a las empresas existentes a identificar los conocimientos pertinentes más allá de sus silos tradicionales. Newlab (en el que Tarun tiene una pequeña inversión), un centro de innovación creado en 2016, incuba ideas en ciencia y tecnología en respuesta a las necesidades de sus empresas clientes; tiene sedes en Brooklyn, Detroit, Uruguay y, pronto, en Oriente Medio. Plug and Play, una incubadora de tecnología similar fundada en el Área de la Bahía en 2006, tiene sedes en todo el mundo. El comité de tecnología de la junta debe trabajar con la dirección interna para decidir si aprovechar la creciente cadena de valor científica y cómo hacerlo.

Cómo puede ayudar el Comité de Tecnología

Los comités de tecnología promueven los intereses de sus organizaciones de varias maneras importantes.

Identificar y priorizar las tecnologías pertinentes.

El comité debería supervisar el proceso mediante el cual la empresa busca información científica y tecnológica con el objetivo de preseleccionar los artículos para ponerlos en conocimiento de todo el consejo. Es importante incluir los avances en las industrias adyacentes que puedan complementar las áreas en las que el personal de la empresa puede que ya esté anclado.

El comité debería desarrollar y refinar su propia metodología para considerar y supervisar las tecnologías en función de las dimensiones pertinentes: proximidad a la experiencia tecnológica principal de la empresa, grado en que la tecnología que se está rastreando ha madurado y horizonte temporal probable en el que pasará a ser relevante para la empresa.

Los niveles de riesgo adecuados y el horizonte temporal dependen de una serie de factores. El tamaño de Microsoft, por ejemplo, le permite considerar las tecnologías que están «muy lejos» y rastrearlas a largo plazo, según Ray Ozzie, antiguo arquitecto jefe de software de la empresa y participante en nuestro grupo de Palo Alto.

Comité de Innovación y Tecnología de AES

AES es una empresa de energía con raíces en los combustibles fósiles y cuatro décadas de experiencia mundial. Se ha hecho reconocido como líder en innovación, ya que se reposiciona para centrarse en la energía renovable y las tecnologías de descarbonización. Su comité de tecnología ha desempeñado un papel catalizador en esa transformación.

El trabajo inicial del comité se inició en una nota del CEO, Andrés Gluski, dirigida al equipo de dirección ejecutiva en 2012. Ordenó a la nueva comisión que considerara los desafíos y las ideas desde una perspectiva tanto de dentro como de fuera hacia dentro.

En cuanto a lo primero, la evolución tecnológica era necesaria para resolver los problemas empresariales, basándose en el trabajo continuo para aprovechar la innovación en toda la empresa. En cuanto a esto último, la comisión proporcionaría un foro en el que se pudiera poner en conocimiento de la dirección las tecnologías de industrias adyacentes o no relacionadas. Para ello, se mantendría el «radar tecnológico» para identificar los avances importantes con potencial impacto en la AES en el futuro, de modo que se pudiera actuar en el momento oportuno.

La comisión también tenía claro lo que no haría. No sería un de facto capitalista de riesgo interno para financiar ideas novedosas. Más bien, buscaría tecnologías comprobadas. El memorándum del CEO señalaba que una encarnación anterior del comité había alejado demasiado a AES de su campo de competencia. Para protegerse de eso, la comisión colabora con generalistas sobre el terreno para tener muy en cuenta los intereses comerciales de la empresa.

Por el contrario, AES decidió que solo consideraría tecnologías comprobadas, con el argumento de que podía añadirles valor al utilizar su presencia global y su amplio alcance en los sistemas energéticos para permitirles crecer rápidamente y, al mismo tiempo, dar nuevos conocimientos a sus propias operaciones. Con este fin, desarrolló un «radar tecnológico» para hacer un seguimiento de los avances científicos y tecnológicos pertinentes. Por ejemplo, a pesar de que AES apostó por soluciones de almacenamiento de baterías a nivel de red y, en última instancia, llevó a Fluence Energy, su comité de tecnología decidió que probablemente era demasiado pronto para que las baterías que no fueran de iones de litio fueran viables desde el punto de vista económico y, por lo tanto, justificaran una inversión significativa; puso esa tecnología en la lista de «monitores por ahora».

Impulsada en parte por lo que aprendió de la incubación de Fluence Energy, AES creó una organización interna llamada AES Next para guiar los avances científicos hacia su realización como la «siguiente línea de negocio». El comité técnico supervisó y asesoró. Por supuesto, las innovaciones rutinarias y cotidianas seguían emanando de los miles de empleados de AES en todo el mundo. Otro programa, AES Performance Excellence (APEX), aprovechó esos conocimientos descentralizados y el comité de tecnología resumió los resultados anualmente para el resto de la junta.

Dassault Systèmes (3DS), una escisión del Grupo Dassault francés con sus raíces en la aeronáutica, se especializa en crear software para gemelos virtuales de una amplia gama de productos y procesos físicos en las industrias manufactureras. Las gemelas ayudan a agilizar los procesos y a crear visibilidad en los complejos sistemas de los que forman parte. El Comité Científico del consejo de administración de la 3DS y Patrick Johnson, vicepresidente ejecutivo de Investigación y Ciencia Corporativas de la empresa, se encargan de actualizar constantemente la visión narrativa del progreso científico en los próximos 20 años.

María do Rosário Frade

En cada una de las reuniones del comité tecnológico, los miembros participaron en lo que denominaron una «plataforma de experiencias» que reunía datos científicos sobre varios fenómenos de interés de una serie de campos dispares, como la aviónica espacial, la ingeniería de proteínas y el hardware de IA, junto con datos sobre industrias relacionadas, para ayudar a estimular la reflexión sobre posibles panoramas competitivos en el futuro. El ejercicio tenía que abarcar el «qué, quién y cómo» de los fenómenos emergentes, y dio lugar a una visión de cómo evolucionaría el cambio social, lo que se tradujo en una perspectiva más práctica de tres a seis años sobre las implicaciones para la empresa.

Aceptar el riesgo.

Las juntas directivas tienen la tarea explícita de considerar el riesgo, incluido el riesgo tecnológico. Pero creemos que en el área de la tecnología la mayoría de ellos se centran demasiado en la reducción de riesgos. Nick Donofrio, científico y miembro anterior o actual de juntas directivas de empresas estadounidenses como AMD, BNY Mellon, Delphi, Liberty Mutual y Mitre, ofrece un contraejemplo. En 2008, en medio de la creciente preocupación por el calentamiento global, los tecnólogos ya tenían claro que las baterías estaban mejorando rápidamente y que el motor de combustión interna tendría que evolucionar o podría desaparecer. Donofrio formó un comité de tecnología en Delphi, una empresa de sistemas automotrices, para reimaginar el coche casi en su totalidad eléctrico. Su comité y él impulsaron a Delphi a experimentar con tecnologías prometedoras pero no comprobadas que la posicionaron para desempeñar un papel importante en el auge de los vehículos eléctricos e híbridos. Muchas de las bases de Delphi se resistieron a los cambios, pero el comité tuvo la credibilidad y la influencia suficientes como para hacer que la empresa dejara de lado sus preocupaciones inmediatas con respecto al cumplimiento y se centrara en la mayor amenaza y la oportunidad. Con el tiempo, Delphi evolucionó hasta convertirse en Aptiv, una empresa que desarrolla vehículos definidos por software.

Aceptar el riesgo también puede significar reformular las consideraciones que se plantean en el abastecimiento de tecnología. En Johnson & Johnson, el Comité de Ciencia y Tecnología desempeña un papel muy activo en este sentido. Cuando la división farmacéutica de la empresa cambió su enfoque de la identificación en el laboratorio de dianas terapéuticas prometedoras a reorganizarse en torno a áreas de enfermedad seleccionadas, J&J desarrolló una profunda experiencia en el área de la enfermedad y desarrolló nuevos mecanismos, como los JLABS, para encontrar y fomentar la innovación externa. Su comité de tecnología trabajó en estrecha colaboración con la dirección durante esta transformación, revisando las tecnologías externas e internas, destacando las áreas de oportunidades de innovación y realizando visitas in situ a los centros de innovación para evaluar el talento. Ese cambio llevó a J&J a la vanguardia con Zytiga y Erleada para el tratamiento del cáncer de próstata y Darzalex y Carvykti para el tratamiento del mieloma múltiple.

Guiando las tecnologías principales.

Hoy en día, la mitad de los dispositivos médicos del mundo se diseñan con el software de hermanamiento digital de Dassault Systèmes. Ese logro no estaba garantizado de ninguna manera cuando la 3DS entró en el sector de las ciencias de la vida, hace 15 años. Exigió establecer y dirigir acuerdos de colaboración para compartir recursos y riesgos con otras empresas e instituciones, una serie de adquisiciones (incluida la de Medidata, en Nueva York, para gestionar ensayos clínicos descentralizados) y un aumento constante de las asignaciones de recursos internos a medida que la empresa perfeccionaba sus capacidades para este ámbito. Nada de eso habría sido posible sin el impulso y el apoyo del comité técnico.

La gestión por parte de AES de lo que se convirtió en Fluence Energy también llevó años supervisando los avances externos relevantes en la tecnología de baterías y software y la creación de arquitecturas complejas para las baterías a nivel de red a fin de estabilizar la interfaz entre los grupos de activos de energía renovable y la red eléctrica principal. El comité de tecnólogos y tecnología de la organización adoptó el famoso consejo de Wayne Gretzky de «patinar hasta donde vaya a estar el disco»: es decir, centrarse en una arquitectura que aproveche los avances tecnológicos a lo largo de una década o más. El comité técnico revisó anualmente el plan de negocios de almacenamiento de baterías de AES y asesoró al equipo ejecutivo sobre el desarrollo estratégico de la empresa, incluida la decisión de crear la escisión que creó Fluence. En última instancia, una inversión de 25 millones de dólares arrojó una rentabilidad seis veces mayor después de que la empresa vendiera una participación en la nueva entidad Nasdaq a finales de 2023, junto con más de mil millones de dólares en acciones que AES aún tenía en Fluence.

Asesorando a la junta.

Una función esencial del comité de tecnología es educar al resto de la junta. En todas las empresas que conocemos, la mayoría de los miembros del consejo de administración asisten de forma regular y voluntaria a las reuniones del comité de tecnología. Está claro que hay una demanda de lo que puede ofrecer un comité de este tipo, lo cual es especialmente importante en tiempos de transición.

Johnson, de Dassault Systèmes, describe una profunda evolución de dos décadas, en la que participó, para adaptar las principales propuestas de posicionamiento y valor de la empresa a su visión del futuro de la aeronáutica y la automoción y ampliarlas al campo de las ciencias de la vida. El comité de tecnología, junto con los tecnólogos de la empresa, orquestó una serie de iniciativas de aprendizaje sobre la marcha para el consejo de administración en su conjunto, incluida una colaboración temprana con Sanofi y otros gigantes farmacéuticos franceses e Inserm, la organización pública francesa de investigación médica.

El comité técnico también asesora al resto de la empresa. Considere el tema, a menudo difícil, de la divulgación voluntaria de la tecnología de una empresa, más allá de lo que exige el reglamento. La normativa estándar de las empresas públicas estipula que los artículos materiales justifican su divulgación, pero los líderes deben distinguir entre lo que se exige y lo que no, especialmente en lo que respecta a la información que puede comprometer cualquier ventaja competitiva.

María do Rosário Frade

En 2018, AES decidió informar a sus partes interesadas de cómo estaba poniendo a prueba la solidez de su modelo de negocio en escenarios plausibles de riesgo climático. Mucho antes de los mandatos de la SEC en relación con la divulgación relacionada con el riesgo climático, fue la primera empresa de servicios públicos propiedad de inversores en los Estados Unidos en cumplir con las recomendaciones no obligatorias del Grupo de Trabajo sobre Divulgación Financiera Relacionada con el Clima, una organización mundial creada por el Consejo de Estabilidad Financiera. Con el asesoramiento de su comité técnico interno de tecnólogos y de la junta directiva, AES estableció objetivos específicos a corto, intermedio y largo plazo. Su objetivo de intensidad de carbono para 2030, a diferencia del de cualquier otra compañía eléctrica, se basó en principios científicos acordes con un aumento de la temperatura de menos de dos grados C (por encima de los niveles preindustriales). La revelación se hizo tanto como un dispositivo previo al compromiso como para garantizar que la empresa no ayudaba e instigaba sin darse cuenta lo que a veces parecía un entusiasta lavado verde de la sociedad.

El comité de tecnología también asesoró a la función de relaciones con los inversores y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, la decisión de AES de dividir sus nuevas iniciativas de tecnología energética en una unidad de negocio declarada por separado se tomó en conjunto con el comité, no solo para obligar a la empresa a divulgar los resultados de sus nuevas actividades de crecimiento, sino también para facilitar a los analistas de Wall Street la realización de un análisis resumido que valorara las actividades únicas desde el punto de vista tecnológico de manera diferente al modelo de negocio anterior.

Cómo crear un comité de tecnología

Es mejor pensar en el comité de tecnología como un intermediario entre el resto del consejo de administración y la empresa en general. Es especialmente importante la interfaz del comité con la dirección. Un ejecutivo nos describió esto entrelazando los dedos: Así de cerca debe estar la comisión con los tecnólogos de alta dirección, como el director de tecnología o el director de estrategia. El comité es el viento en las velas de los tecnólogos cuando es apropiado, defendiendo las inversiones, especialmente las que se pagarán en plazos superiores a los próximos trimestres, por lo que las empresas que cotizan en bolsa suelen preocuparse. Esa orientación a largo plazo es fundamental para jugar a la ofensiva.

Como el comité de tecnología es una construcción relativamente nueva (P&G’s se creó en 2001, Altria en 2009 y J&J en 2012), hay margen de discrecionalidad en sus estatutos, más que en otros comités legales, como los de auditoría y compensación. Por ejemplo, en AES sus estatutos se centran en buscar tecnologías, recomendar las más prometedoras al consejo de administración y, luego, guiarlas en su nacimiento, mientras que el comité de Altria también se inclina por dirigir el resto del ecosistema de innovación de la empresa. La junta en pleno debería debatir varios mandatos para crear consenso.

Composición.

El comité de tecnología ayuda al resto de la junta a entender las complejidades y contradicciones de las nuevas tecnologías. Los miembros del comité deberían ser buenos para explicar las implicaciones empresariales estratégicas y aclarar las amenazas y las oportunidades sin ser simplistas. Esas habilidades se desarrollan a menudo a lo largo de los años, ya que los miembros están expuestos a las tecnologías y los gerentes en varios entornos. La capacidad de articular el «qué» y el «por qué» de la tecnología a menudo proviene de dar vueltas en torno a ideas. Según nuestra experiencia, un comité compuesto por tres o cuatro miembros con diferentes conocimientos y perspectivas permite un debate dinámico.

Comité de Ciencia y Tecnología de J&J

Johnson & Johnson es la mayor y más diversificada empresa de productos para el cuidado de la salud del mundo. Tras la separación de su negocio de Consumer Health, en agosto de 2023, la empresa se organizó en dos segmentos de negocio: Medicina innovadora y Tecnología Médica. Su comité de tecnología ha ayudado durante décadas a J&J a desarrollar su enfoque de la innovación, la ciencia y la tecnología.

Empezó como un comité consultivo de la junta y pasó a ser un comité permanente. Durante varias iteraciones, mientras su ámbito se ampliaba, el comité mantuvo su enfoque en la intersección de la ciencia y la tecnología y en impulsar las prioridades de la empresa. A lo largo de los años, el comité ha sido esencial para ayudar a J&J a abordar los desafíos de salud, como el VIH y la tuberculosis. Su estatuto incluye actualmente estas áreas de responsabilidad:

• Supervisar y revisar la estrategia, la dirección y la eficacia generales de las organizaciones de I+D que apoyan a las empresas

• Ayudar al consejo de administración a identificar y comprender los principales problemas y tendencias emergentes de política científica y tecnología y de salud pública que pueden tener un impacto en la estrategia empresarial general de la empresa

• Ayudar al consejo en la supervisión de las principales actividades de adquisición y desarrollo empresarial en relación con la nueva ciencia o la tecnología

• Servir de recurso y proporcionar información según sea necesario en relación con los aspectos científicos y tecnológicos de las cuestiones de seguridad de los productos.

El comité se asocia con la dirección para establecer y revisar el progreso en relación con los objetivos anuales de I+D e innovación externa, revisa las capacidades de varias funciones empresariales y considera las principales actividades de fusiones y adquisiciones. Este descuido, el intercambio de ideas y la asociación con la dirección han ayudado a impulsar el éxito de J&J.

El comité debería estar dirigido por alguien que esté inmerso en la ciencia o la tecnología y unirse a otros que tengan lo que llamaríamos experiencia cruzada: una tecnóloga que haya dirigido su propia empresa, por ejemplo, o un capitalista de riesgo en fase inicial acostumbrado a enfrentarse a las promesas y los peligros de las tecnologías emergentes. Los miembros del comité añaden valor a través de su amplio conocimiento incluso de las tendencias incipientes, su capacidad para intuir posibles conexiones y su fomento de que la dirección considere esas oportunidades.

En Dassault Systèmes, el comité de tecnología suele tener al menos un miembro del consejo de administración de tecnólogos. Pero igual de importantes son las personas curiosas que pueden sintetizar información en todos los campos, idealmente una combinación de ciencias duras, ciencias sociales y humanidades.

El Comité de Ciencia y Tecnología de Johnson & Johnson está compuesto por científicos, médicos, innovadores de la salud y expertos en regulación. Su amplia gama de experiencia garantiza la diversidad de perspectivas, ya que sus miembros pueden basarse en las ideas actuales de muchos sectores próximos. Esa base de conocimientos también les ayuda a centrarse en investigar las preguntas sobre el panorama actual, las tendencias futuras y los principios básicos en los que se basa la priorización de las oportunidades por parte de la dirección.

Orden del día.

Las agendas de los comités tecnológicos se adaptarán, por supuesto, a las necesidades de cada empresa, pero en general pueden incluir una revisión periódica de su estrategia de I+D y el progreso hacia las metas anuales. También suelen incluir una inmersión profunda en las áreas emergentes de la innovación y el desarrollo tecnológico, como las aplicaciones de la IA y las pruebas del mundo real, la revisión de las posibles adquisiciones o desinversiones desde una perspectiva científica y tecnológica y las revisiones anuales de los estatutos, el desempeño del comité y su composición.

AES tiene un proceso anual formal para fijar la agenda. El tecnólogo jefe de la empresa entrevista a cada miembro del consejo de administración al principio del año fiscal y les solicita temas de debate durante las seis reuniones del comité programadas para cada reunión del consejo.

Los miembros del consejo de administración o altos ejecutivos de AES a veces han sacado a la luz temas que vienen de direcciones científicas o tecnológicas completamente inesperadas, lo que ha provocado la opinión de los miembros del pleno de la junta sobre si una sugerencia debe figurar en el orden del día del comité de tecnología. Cuando es posible, los temas se alinean con debates más amplios a nivel de junta. Los puntos del orden del día se dividen en tres categorías: hacer un seguimiento de la evolución de las tecnologías y sacar a la luz los temas para la junta; destacar las oportunidades y los riesgos más importantes; y garantizar que al menos un tercio del tiempo total se dedique a la creación de nuevas empresas.

J&J y Altria son igualmente explícitos en cuanto al uso del comité de tecnología principalmente para jugar a la ofensiva. Las áreas de riesgo las cubren adecuadamente los comités de auditoría y regulación, cumplimiento y sostenibilidad de sus juntas directivas. De hecho, ambas empresas se sienten más atraídas por la ciencia básica que muchas otras empresas que cotizan en bolsa con las que nos hemos encontrado; adoptan conscientemente una visión a más largo plazo para garantizar que sus organizaciones no se dejan llevar por el bombo que inevitablemente rodea a muchas tecnologías emergentes.

La agenda anual del comité de tecnología debería incluir inyecciones de pensamiento externo. El comité de Aptiv se reúne varias veces al año y casi siempre incluye una perspectiva externa. También realiza excursiones a los centros de I+D de la empresa en los Estados Unidos, Europa y Asia, o al Consumer Electronics Show de Las Vegas, para exponerse a los avances incipientes. Esta visión de primera mano de cómo los tecnólogos abordan los problemas tiene un valor incalculable para ayudar a la comisión a cumplir su mandato. El comité de tecnología de AES invita a uno o dos ponentes externos cada año a informar sobre temas relacionados con los desafíos tecnológicos actuales o diseñados para exponer a los miembros de la junta directiva a puntos de vista científicos y tecnológicos desconocidos. Los miembros del comité de J&J solicitan rutinariamente a los expertos en tecnologías emergentes un análisis profundo para aclarar cómo se están incorporando a la estrategia de I+D de la empresa.

Los comités de tecnología como función del consejo de administración siguen evolucionando, así que no hay una sola forma de evaluarlos. Por supuesto, los buenos consejos de administración suelen hacer que los miembros del comité pasen por algún tipo de autoevaluación y soliciten la opinión de los directores que no son miembros del comité. Pero el desempeño del comité técnico en comparación con las expectativas debe revisarse con regularidad. Dado lo nuevos que son estos comités, todos deberíamos seguir experimentando y encontrando formas de compartir nuestras experiencias. Eso ayudará a más organizaciones a discernir y aprovechar las oportunidades que surgen rápidamente de la ciencia y la tecnología y a dedicarse al tipo de experimentación que conduce a una innovación rompedora.