Las juntas directivas pasan por alto a las mujeres cualificadas. He aquí cómo solucionarlo

Personal de HBR/Bill Diodato/Getty Images

La brecha actual entre la demanda y la oferta de mujeres directoras se debe a dos razones básicas: los consejos de administración pasan por alto una reserva de talento femenino que está a la vista y los directores ejecutivos no encuentran la mejor manera de preparar a las mujeres para formar parte de los consejos de administración.

Tenga en cuenta la realidad de que la mayoría de las mujeres ejecutivas han dedicado sus carreras a ascender en un único silo funcional: RRHH. Esto se puso de relieve para Ram hace unos años, durante una charla con unas 400 mujeres en Washington, D.C. Cuando se les preguntó quién de ellas trabajaba en Recursos Humanos, casi todas levantaron la mano. Una trayectoria profesional en una función profundiza en la experiencia de una persona, pero históricamente no ha hecho mucho para ampliar su visión o desarrollar su conocimiento empresarial. Por eso, muchos comités de nominaciones a los consejos de administración de antaño tienden a pensar en los líderes de recursos humanos como maestros de la administración y no como líderes empresariales y pensadores estratégicos.

Pero las cosas han cambiado y la percepción también debería hacerlo. Los directores de recursos humanos de las grandes empresas ahora participan activamente en la planificación del futuro de la empresa. Entienden los temas empresariales de alto nivel y, como asisten a algunas, si no a todas, las reuniones del consejo, saben cómo trabajar con un consejo. Al mismo tiempo, su experiencia en temas de compensación, cultura, contratación y otros temas de personal de alto nivel es en sí misma cada vez más valiosa, ya que los consejos de administración y la dirección priorizan el talento.

Sin embargo, si bien 58 de los CHRO de Fortune 100 son mujeres, solo 5 forman parte del consejo de administración de una empresa pública. Es una oportunidad perdida. Las juntas directivas deberían aprovechar los recursos humanos para esta nueva generación de líderes, muchos de los cuales son mujeres. Y aunque hay menos mujeres directoras financieras (solo 15 de las 100 de Fortune, 8 de las cuales forman parte de una junta directiva), esta también es una fuente que explorar. Pero eso sigue sin satisfacer la creciente necesidad.

Para cubrir la brecha, los directores ejecutivos pueden ayudar a desarrollar esta reserva clave de talentos y, al mismo tiempo, mejorar la calidad y la rapidez de las decisiones estratégicas. Una de las mejores prácticas que hemos visto es la creación de lo que llamamos un G3 (grupo de tres): una asociación estrecha a tres bandas con el CEO, el Director de Recursos Humanos y el CFO. Cuando hemos visto utilizar un G3 (por ejemplo, el CEO Peter Zaffino, la CFO Courtney Leimkuhler y la directora de Recursos Humanos Mary Anne Elliott de Marsh), los tres líderes establecen conjuntamente las prioridades y revisan las operaciones de la empresa cada trimestre. Se comunican con frecuencia en el medio. Esa estrecha relación de trabajo vincula la asignación de los recursos humanos y financieros en toda la organización y mejora enormemente la estrategia y la ejecución.

Es importante destacar que un G3 también permite al Director de Recursos Humanos comprender mejor los problemas financieros de la empresa y amplía la visión del CHRO (y del CFO) sobre la empresa. Por eso Laurie Siegel, antigua directora de recursos humanos de Tyco International, estaba lista para la junta cuando Dennis la contrató en 2009 como directora de Embarq (que más tarde fue adquirida por CenturyLink). Ahora forma parte de los consejos de administración de Factset Research Systems, Volt Information Sciences y California Resources Corporation. Del mismo modo, Beth Amato, que había trabajado como socia del CEO y CFO en su puesto de vicepresidenta ejecutiva y directora de Recursos Humanos de UTC, estaba lista para demostrar sus conocimientos financieros y empresariales cuando Dennis la propuso en el consejo de Aqua America.

La misma idea se aplica a los niveles organizativos inferiores. Los líderes de recursos humanos pueden desarrollar habilidades más amplias trabajando en estrecha colaboración con los líderes empresariales. Estructurar su trabajo de esa manera tiene beneficios, como mejorar la colocación, la contratación y el aprendizaje y el desarrollo, pero también ayuda a identificar a los líderes de recursos humanos que tienen el potencial o la capacidad de formar parte de los consejos de administración.

Algunas empresas han empezado a rotar a los líderes de recursos humanos dentro y fuera de la función de recursos humanos. En empresas como Humana y la india Tata Telecommunications, los ejecutivos de recursos humanos tienen experiencia real de desempeño en al menos otra función, como ventas, marketing o análisis financiero. Un líder del personal de TI de Humana pasó un año y medio en el grupo que gestiona las relaciones con los médicos para ofrecer resultados de calidad a los miembros. Afirma que, debido a su tiempo fuera de RRHH, está más en sintonía con las macrotendencias y piensa de manera más estratégica. Es más fácil para ella ver lo que es valioso para la empresa, no solo para el departamento de TI. Esa ampliación de la perspectiva se produjo en un tiempo relativamente corto.

En Tata Telecom, el CFO y el CHRO estuvieron en desacuerdo alguna vez, pero a medida que el CEO hizo que trabajaran en estrecha colaboración en temas empresariales cruciales, las habilidades de análisis empresarial del CHRO crecieron a pasos agigantados. Tanto es así que el CEO puso al Director de Recursos Humanos a cargo de una de las filiales de mayor crecimiento de la empresa. Del mismo modo, cuando Angela Ahrendts dejó su puesto en Apple, su sucesora, Deidre O’Brien, pasó a ser vicepresidenta sénior de ventas minoristas y personas.

El G3 es la mejor forma de preparar los CHRO para las placas. Además de eso, recomendamos a las empresas que hagan lo siguiente:

Busque cada vez más. Encontrar personas con experiencia en la gestión de grandes pérdidas y ganancias sigue siendo difícil incluso antes de tener en cuenta el género. Pero el grupo de mujeres que tienen una experiencia empresarial relevante, incluida la responsabilidad de pérdidas y ganancias, es sorprendentemente grande una vez que pasa tres o cuatro niveles por debajo de la directora ejecutiva. Los nombres están ocultos y los currículums pueden ser relativamente cortos, pero algunas de estas personas tendrán la madurez necesaria para ser directores. Por madurez nos referimos al aplomo para articular un punto de vista y razonar las cosas juntos, y a la capacidad de analizar el negocio de manera amplia, desapasionada y de fuera hacia adentro.

Las empresas no son las únicas fuentes. El talento puede provenir de agencias gubernamentales, centros académicos, pequeñas empresas o antiguos militares. Bonnie Hill era decana de la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia cuando se unió a la junta de Hershey, el primero de sus muchos cargos directivos que más tarde incluyó Albertsons, ¡Mmm! Brands y Home Depot, donde fue directora principal.

Korn Ferry reclutó recientemente a la general de la Fuerza Aérea Janet C. Wolfenbarger para el consejo de administración de KPMG, la enorme firma de contabilidad mundial. Y Vanguard, que practica lo que predica, ha incorporado a varias mujeres a su junta directiva, entre ellas Amy Gutman, académica y rectora de la Universidad de Pensilvania, y Sarah Bloom Roskin, exsubsecretaria del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos.

Las mujeres de las empresas emergentes aportarán muchas habilidades e ideas a la mesa de juntas y les encantaría tener la experiencia de formar parte del consejo de administración de una empresa más grande.

Corra el riesgo. Las juntas directivas suelen alejarse de un director primerizo. Pero para conseguir el talento adecuado, deben superar esas dudas y arriesgarse con una persona más joven o con menos experiencia que cumpla con sus criterios.

Cuando Ram conoció a Adriane Brown en Corning Glass, nunca había formado parte de una junta, pero su mentalidad empresarial brillaba. Empezó como supervisora de turnos y ascendió a vicepresidenta y directora general de la división de productos medioambientales. De allí pasó a Allied Signal, pasó a ser directora ejecutiva de Honeywell Transportation Systems y, más tarde, presidenta de Intellectual Ventures. Cuando la propuso por primera vez como candidata a director, las empresas no estaban convencidas. Dos intentos después, Harman International Industries la incluyó en su junta directiva, donde hizo útiles contribuciones. Ese primer descanso llevó a otros. Ahora forma parte de las juntas directivas de Raytheon, eBay y Allergan.

Hace ocho años, Dennis recomendó Clara Shih a un cliente que buscaba un director con experiencia en tecnología. Shih había demostrado ser una brillante pionera digital. Se graduó #1 en su clase de informática de Stanford, obtuvo un máster en Stanford y Oxford y, tras trabajar en Google, Microsoft y Salesforce.com, fue cofundadora de Social Hearsay, una empresa de plataformas de redes sociales empresariales. Tenía 29 años en ese momento, motivo suficiente para que el cliente la descartara de las manos por ser demasiado joven e inexperta. Starbucks veía las cosas de otra manera. Reconociendo el valor de la perspectiva de Shih, le pidieron que se uniera a su junta. De repente, varias otras juntas intentaron reclutarla.

Se dice que, al ritmo que vamos ahora, EE. UU. no logrará el equilibrio de género en las juntas directivas hasta 2055. Comprometámonos todos a llegar antes. Sabemos que hay mujeres cualificadas por ahí. Vamos a buscarlos.