Mejor lluvia de ideas

Hace unos 20 años estaba dirigiendo una sesión de lluvia de ideas en una de mis clases de MBA y fue como vadear avena. Hablábamos de algo con lo que luchan muchas organizaciones: cómo construir una cultura de igualdad en un entorno dominado por los hombres. Aunque era un tema que importaba a los estudiantes, estaba claro que no se sentían inspirados por las ideas que generaban. Tras mucha discusión, el nivel de energía de la sala se acercaba a cero. Echando un vistazo al reloj, he decidido darnos al menos un punto de partida para la próxima sesión.

«Todos», improvisé, «olvidemos la búsqueda de respuestas para hoy y hagamos algunas preguntas nuevas que podamos hacernos sobre este problema. Veamos cuántos podemos anotar en el tiempo que nos queda». Los estudiantes empezaron a lanzar preguntas obedientemente y las garabateé en una pizarra, redirigiendo a cualquiera que empezara a sugerir una respuesta. Para mi sorpresa, la habitación se llenó de energía rápidamente. Al final de la sesión, la gente se fue hablando con entusiasmo sobre algunas de las preguntas que habían surgido, las que ponían en tela de juicio las suposiciones básicas que habíamos estado haciendo. Por ejemplo: ¿Hubo esfuerzos populares que pudiéramos apoyar, en lugar de dictar reglas desde arriba? Y: ¿Qué podríamos aprender de los sectores de nuestra propia organización que habían logrado la igualdad, en lugar de buscar automáticamente las mejores prácticas en otros lugares? De repente, había mucho más de lo que hablar, porque habíamos abierto vías inesperadas a posibles soluciones.

Hacer una lluvia de ideas para preguntas, no para respuestas, no era algo que hubiera intentado antes. Se me acaba de ocurrir en ese momento, probablemente porque hacía poco había leído los primeros trabajos del sociólogo Parker Palmer sobre el descubrimiento creativo a través de una investigación abierta y honesta. Pero esta técnica funcionó tan bien con los estudiantes que empecé a experimentar con ella en trabajos de consultoría y, finalmente, se convirtió en una metodología que sigo perfeccionando. Ya lo he utilizado con cientos de clientes, incluidos los equipos globales de Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce y docenas de otras empresas, organizaciones sin fines de lucro y líderes individuales a los que he dirigido.

Detrás del enfoque hay un reconocimiento más amplio de que las preguntas nuevas a menudo generan ideas novedosas e incluso transformadoras. Considere este ejemplo del campo de la psicología: antes de 1998, prácticamente todos los psicólogos bien formados se centraban en atacar las raíces de los trastornos y déficits mentales, en el supuesto de que el bienestar se reducía a la ausencia de esas condiciones negativas. Pero entonces Martin Seligman pasó a ser presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología y reformuló las cosas para sus colegas. ¿Y si, preguntó en un discurso en la reunión anual de la APA, el bienestar estuviera impulsado igual de por la presencia de cierto positivo condiciones: ¿claves para el florecimiento que puedan reconocerse, medirse y cultivarse? Con esa pregunta, nació el movimiento de la psicología positiva.

Hacer una lluvia de ideas para obtener preguntas en lugar de respuestas facilita superar los sesgos cognitivos y aventurarse en un territorio inexplorado. Hemos visto esta dinámica en los estudios académicos, en el psicólogo social La investigación de Adam Galinsky sobre el poder de reencuadrar en tiempos de transición, por ejemplo. Sin embargo, quedarse en el modo de hacer preguntas no es algo natural para la mayoría de las personas, porque estamos condicionados desde pequeños a que las respuestas sigan llegando.

La metodología que he desarrollado es básicamente un proceso para reformular los problemas de formas nuevas y valiosas. Ayuda a las personas a adoptar un hábito de pensar más creativo y, cuando buscan avances, les da una sensación de control. De hecho, hay algo que pueden hacer además de sentarse y esperar un rayo de la nada. A continuación, describiré cómo y por qué funciona este enfoque. Puede usarlo en cualquier momento (en grupo o de forma individual) cuando se sienta atrapado o cuando intente imaginar nuevas posibilidades. Y si lo convierte en una práctica habitual en su organización, puede fomentar una cultura más fuerte de resolución colectiva de problemas y búsqueda de la verdad.

¿Qué proceso debemos seguir?

A lo largo de los años, he probado variaciones de este proceso de lluvia de ideas (ahora lo llamo «ráfaga de preguntas») y he recopilado y analizado los datos y comentarios de los participantes para evaluar qué funciona mejor. He experimentado con grupos de diferentes tamaños, asignaciones de tiempo y número de preguntas; sesiones improvisadas frente a sesiones programadas; varios modos de captar ideas; y mayores y menores cantidades de entrenamiento (sobre, por ejemplo, qué constituye una «buena» pregunta y cómo dar saltos creativos en la forma de pensar). He hecho controles de temperatura en las sesiones y he realizado encuestas después de ellas para comprobar los efectos de cada variación. Con el tiempo, la ráfaga de preguntas se ha ido adaptando a un formato estándar, que consta de tres pasos:

1. Prepare el escenario.

Para empezar, seleccione un desafío que le interese profundamente. Tal vez haya sufrido un revés o tenga una vaga sensación de una oportunidad intrigante. ¿Cómo sabe que está listo para una pregunta innovadora? Probablemente sea un buen candidato si «hace que su corazón lata rápido», como me dijo el presidente y CEO de Intuit, Brad Smith. Le prestará toda su atención y querrá que los demás piensen en ello.

La lluvia de ideas para hacer preguntas facilita la aventura en territorios inexplorados.

Invite a unas cuantas personas para que lo ayuden a plantearse el desafío desde nuevos ángulos. Aunque puede hacer este ejercicio por su cuenta, incluir a otras personas en el proceso le dará acceso a una base de conocimientos más amplia y le ayudará a mantener una mentalidad constructiva. Como dice Ned Hallowell en Impulsado por la distracción en el trabajo (que se basó en sus décadas de investigación sobre cómo mantener una atención productiva), la preocupación «se da un festín con una víctima solitaria». Cuando pide a los demás que participen en una ráfaga de preguntas, se hace vulnerable al compartir el problema, pero también despierta empatía, lo que fomenta la generación de ideas, como hemos aprendido del pensamiento de diseño. Y usted involucra a otros en la causa de una manera no amenazante.

Lo mejor es incluir a dos o tres personas que no tengan experiencia directa con el problema y cuyo estilo cognitivo o visión del mundo sean muy diferentes a los suyos. Se les ocurrirán preguntas sorprendentes y convincentes que usted no haría, porque no tienen una forma practicada de pensar sobre el problema ni invierten en el status quo. Es más probable que hagan preguntas sobre la tercera vía y señalen los elefantes de la habitación; no saben que no lo hacen.

En la lluvia de ideas tradicional, del tipo que se centra en generar respuestas, las personas obtienen mejores resultados que grupos, de media. Esto se debe a dinámicas grupales poderosas, como el «holgazaneo social» (que se aprovecha de las contribuciones de los demás) y ansiedad social(los temores sobre cómo se juzgarán las ideas de uno) pueden dificultar pensamiento original y sofocar las voces de miembros introvertidos. Pero la metodología de la ráfaga de preguntas, por diseño, invierte muchas de esas dinámicas destructivas al llevar a las personas a dejar sus hábitos habituales de interacción social. Por un lado, crea un espacio seguro para que cualquiera, incluida una persona más tranquila, ofrezca una perspectiva diferente. Como una ráfaga de preguntas no exige que nadie afirme un punto de vista al instante, la gente suele sentirse más cómoda alzando la voz. Centrarse únicamente en las preguntas también suspende la prisa automática por dar una respuesta y, en última instancia, ayuda a ampliar el espacio de problemas para una exploración más profunda.

Una vez que haya reunido a sus compañeros para este ejercicio, dedique solo dos minutos a explicarles el problema. La gente suele creer que sus problemas requieren explicaciones detalladas, pero compartir rápidamente el desafío lo obliga a formularlo de una manera de alto nivel que no restrinja ni dirija las preguntas. Así que simplemente vaya a lo más destacado. Intente transmitir cómo cambiarían las cosas para mejor si se resolviera el problema. Y diga brevemente por qué está atrapado, por qué aún no se ha resuelto.

No todas las preguntas se crean de la misma manera

A menudo, mientras esbozo las reglas para una ráfaga de preguntas, la gente se pregunta qué tipo de preguntas deberían contribuir o cómo pueden estar seguros de que una pregunta es buena para seguir adelante. Si bien dudo en ser definitivo al respecto, es cierto que no todas las preguntas tienen el mismo potencial de conducir a soluciones novedosas. Para aumentar sus probabilidades, tenga en cuenta estos principios:

• Las técnicas tradicionales de pensamiento divergente (por ejemplo, hacer asociaciones aleatorias o adoptar un personaje alternativo) pueden ayudar a abrir nuevas preguntas y, en última instancia, nuevos territorios.

• Las preguntas son más productivas cuando están abiertas que cerradas, cortas o largas y simples contra complejas.

• Preguntas descriptivas (¿qué funciona? ¿qué no lo es? ¿por qué?) es mejor que preceda a las especulativas (¿y si? ¿qué podría ser? ¿por qué no?).

• Pasar de preguntas simples que solo requieren recordar a preguntas más complejas desde el punto de vista cognitivo que exigen una síntesis creativa produce una mejor forma de pensar innovadora.

• Las preguntas molestan y distraen cuando no surgen de una convicción profunda de lo que el grupo quiere lograr.

• Las preguntas son tóxicas cuando se plantean de forma agresiva, ponen a la gente en aprietos, arrojan dudas injustificadas sobre sus ideas o cultivan una cultura del miedo.

Este enfoque ayudó a Odessa, directora de una empresa global de servicios financieros, a replantear lo que inicialmente consideró un complejo desafío de comunicación: implementar una nueva estrategia para las personas que realizaban diferentes tareas en muchos niveles y en muchas geografías. Empezó su pregunta con una explicación sencilla, en la que compartía sus esperanzas de que todos «remaran en la misma dirección» y su frustración por el hecho de que un conjunto de mensajes no pudiera funcionar, dadas las diversas funciones y perspectivas de los empleados. Al dejarlo así, creó espacio para una línea de preguntas que alteró radicalmente su comprensión. Llegó a ver esto como un desafío de liderazgo, no solo como una campaña de marketing interno. Si pudiera encontrar la manera de confiar en los demás para que le transmitan la estrategia, podría movilizar un pequeño ejército de directivos sobre el terreno para adaptar los mensajes y lograr el máximo impacto local.

Antes de dar la palabra a su grupo, especifique claramente dos reglas fundamentales: primero, las personas solo pueden contribuir con preguntas. Usted, el organizador de la sesión, redirigirá a quienes intenten sugerir soluciones (o responder a las preguntas de los demás). Y en segundo lugar, no se permitirán preámbulos ni justificaciones que enmarquen una pregunta, ya que guiarán a los oyentes a ver el problema de una manera determinada, justo lo que está intentando evitar.

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También querrá hacer una rápida comprobación emocional por adelantado. Como «propietario» del desafío, tómese un momento para reflexionar sobre ello: ¿sus opiniones al respecto son positivas, neutrales o negativas? Anote unas cuantas palabras que capturen su propio estado de ánimo básico. No es necesario dedicar más de 10 segundos a esto. Volverá a hacer lo mismo cuando termine la sesión. Estos controles son importantes porque las emociones afectan a la energía creativa. El objetivo del ejercicio no es solo suscitar nuevas y valiosas preguntas, sino también darle un impulso emocional que haga que sea más probable que haga un seguimiento de las mismas.

En este sentido, debo señalar que su energía creativa irá y vendrá en los próximos días, semanas y meses, y prepararse para ello es fundamental. Las ideas transformadoras comienzan como estimulantes, pero se vuelven irritantes a medida que se revelan imprevistos. Luego se dedican a un arduo trabajo que, con suerte, produce momentos de esperanza que harán que el cambio se lleve a cabo. Si espera esa turbulencia desde el principio, podrá superarla más adelante.

2. Haga una lluvia de ideas sobre las preguntas.

Ahora ponga un temporizador y dedique los próximos cuatro minutos de forma colectiva a generar tantas preguntas como sea posible sobre el desafío. Como en toda lluvia de ideas, no permita que se rechace las contribuciones de nadie. Cuanto más sorprendentes y provocadoras sean las preguntas, mejor.

Cuando trabajo con grandes empresas, a menudo me doy cuenta de que a los altos directivos, en particular, les resulta terriblemente difícil resistirse a ofrecer respuestas —incluso durante cuatro minutos— cuando la gente empieza a hacer preguntas. En una empresa de fabricación, por ejemplo, cuando empezaron a surgir dudas sobre problemas de la cadena de suministro, el líder del grupo no pudo evitar intervenir para demostrar sus conocimientos. Este impulso es comprensible, y no solo para los altos ejecutivos. En una jerarquía, el hecho de que un gerente no tenga respuestas preparadas puede percibirse como un embarazoso tropiezo. Las preguntas, especialmente las contraintuitivas, hacen que muchos de nosotros nos sintamos tan incómodos que nos apresuramos a dar cualquier respuesta por defecto que nos dé tiempo para recuperarnos. Pero cuando nos sentimos bloqueados por un problema, responder a las preguntas de esta manera es una pérdida de tiempo. Después de todo, la razón por la que estamos colgados es porque nuestras respuestas favoritas no nos llevan a ningún lado.

En este ejercicio, el énfasis está en la cantidad. Al pedir al grupo que genere tantas preguntas como sea posible en el tiempo asignado (intente hacer al menos 15), las mantendrá breves, sencillas y frescas. Escriba todas las preguntas textualmente en papel, un ordenador portátil o una tableta en lugar de en una pizarra blanca para que pueda capturarlo todo con precisión. Y pida a los miembros del grupo que sean honestos después. De lo contrario, podría cometer una censura inconsciente que repele líneas de investigación que no entiende o quiere escuchar de inmediato.

Mientras graba, añada sus propias preguntas a la mezcla. Eso a menudo revela patrones en la forma en que ha planteado habitualmente un problema (y podría haberlo perpetuado sin saberlo).

¿Hay algo de magia en exactamente cuatro minutos y 15 preguntas? No, pero la presión del tiempo ayuda a los participantes a cumplir la regla de «solo preguntas». Cualquier esfuerzo que se dedique a las respuestas significará menos probabilidades de alcanzar la portería. También será más probable que las personas generen preguntas sin la carga de calificaciones y suposiciones, y les resultará más fácil resistirse a explicar por qué hacen cualquier pregunta que parezca provenir del campo izquierdo. Aún mejor, los estudios muestran que las presiones moderadas sobre el rendimiento pueden mejorar producción creativa.

Además, quizás porque selectivo sostenido la atención impone exigencias reales al cerebro humano, la energía a menudo disminuye en este ejercicio después de tres minutos y medio, especialmente para los principiantes. Y en la práctica, transcribir docenas de preguntas puede convertirse en una tarea onerosa. Por ambas razones, es mejor utilizar varias ráfagas de preguntas para remodelar, refinar y, en última instancia, resolver un desafío que meter demasiada actividad en una sesión más larga.

Cuando se apague el tiempo, haga una segunda prueba emocional rápida. ¿Qué opina del desafío ahora? (¿Y qué piensan los demás miembros del grupo al respecto?) ¿Es más positivo que hace cuatro minutos? Si no, y si la configuración lo permite, puede volver a ejecutar el ejercicio. O descanse un poco y vuelva a intentarlo mañana. O pruébelo con otras personas. La investigación ha establecido que la resolución creativa de problemas florece cuando las personas trabajan en estados emocionales positivos. Tras analizar detenidamente los datos de las encuestas de más de 1500 líderes mundiales, estoy convencido de que parte del poder de la ráfaga de preguntas reside en su capacidad de cambiar la visión de una persona sobre el desafío, al eliminar —para la mayoría— la sensación de estar atrapada.

3. Identifique una misión y comprométase con ella.

Por su cuenta, estudie las preguntas que ha anotado y busque las que sugieran nuevas vías. Alrededor del 80% de las veces, este ejercicio genera al menos una pregunta que replantea el problema de manera útil y proporciona un nuevo ángulo para resolverlo. Seleccione algunas que lo intriguen, le parezcan diferentes a la forma en que ha estado haciendo las cosas o que incluso hagan que se sienta un poco incómodo.

Ahora intente ampliar esas pocas en sus propias series de preguntas relacionadas o de seguimiento. Una forma clásica de hacerlo es la secuencia de los «cinco porqués» desarrollada por el fundador de Toyota Industries, Sakichi Toyoda, o la variación de la misma sugerida por Michael Ray de Stanford en El objetivo más alto. Pregúntese por qué la pregunta que eligió le pareció importante o significativa. Entonces pregunte por qué la razón que acaba de dar es importante o por qué es un punto conflictivo. Y así sucesivamente. Al entender mejor por qué una pregunta es realmente importante y a qué obstáculos podría enfrentarse al abordarla, aumentará su determinación y su capacidad para hacer algo al respecto y ampliará aún más el territorio de las posibles soluciones. En el caso de Odesa, el gerente con una estrategia que implementar, una pregunta innovadora: ¿podría contratar líderes de campo para que la comuniquen a nivel local? —provocó otras preguntas: ¿Por qué no lo he hecho en el pasado? ¿Puedo confiar en que los demás lo harán bien? ¿Por qué tengo problemas para extender esa confianza?

Por último, comprométase a seguir al menos un nuevo camino que haya vislumbrado, y hágalo como buscador de la verdad. Robo ese término del relato del ingeniero de la NASA Adam Steltzner sobre su trabajo en el Laboratorio de Propulsión a Chorro, donde los «locos» se las arreglan para lograr cosas como aterrizar un rover robótico en Marte. Deje de lado las consideraciones sobre lo que podría resultar más cómodo de concluir o más fácil de implementar y, en su lugar, adopte un enfoque innovador en «trabajo por hacer» y lo que se necesitará para resolver el problema. Diseñe un plan de acción a corto plazo: ¿Qué medidas concretas tomará personalmente en las próximas tres semanas para encontrar las posibles soluciones sugeridas por sus nuevas preguntas?

Tras una pregunta que ayudé a facilitar, un director de marketing de una empresa multidivisional decidió averiguar algunos datos. Había estado luchando con la preocupación por las conductas hipercompetitivas en su unidad de negocio. En una sesión de preguntas que dirigió con otros, se dio cuenta de que había hecho una gran suposición: que los fundadores de su división habían elegido su exclusivo plan de compensación para crear una cultura de rivalidad interna. Su lista de tareas pendientes empezó con ponerse en sus agendas y preguntarles sobre esto. ¿Adivina qué? No solo no era una cultura a la que aspiraban, sino que se consternaron al enterarse de que existía. Sus reuniones con ellos dieron lugar a un nuevo énfasis en la cultura y los valores de la unidad, y crearon el contexto en el que el CMO podía intervenir y abordar las conductas tóxicas. El punto es que llegar a preguntas que desafíen las suposiciones es esencial, pero nunca suficiente. Un plan de acción y un seguimiento pueden aclarar el problema y abrir el camino al cambio.

¿Cómo podemos convertirlo en un hábito?

Por lo general, recomiendo hacer al menos tres rondas del ejercicio de ráfaga de preguntas para un número determinado. Aunque es valiosa como actividad única, cuanto más la haga, más ahondará en sus ideas. Después de que el líder de un equipo de desarrollo de una empresa de software global hiciera el ejercicio varias veces, se dio cuenta de que su concepción original del problema era «superficial». Gracias a un interrogatorio persistente, me dijo que «llegó a un desafío mucho más significativo que conquistar».

Cuestionar es un comportamiento innato que se subvierte y cierra activamente.

Incluso con tres rondas, la inversión de tiempo es mínima. Es un camino eficiente hacia nuevas perspectivas y creatividad. El proceso también será más fácil cuanto más lo haga. Cuando la gente intensifica su actividad de hacer preguntas por primera vez con este enfoque, se siente extraño porque no está en línea con las normas establecidas en el trabajo y en la vida. Desde pequeños, los han condicionado a no hacer preguntas.

James T. Dillon, profesor emérito de educación en la Universidad de California en Riverside, desarrolló una carrera estudiando este fenómeno en las aulas. Le sorprendió lo poco que los estudiantes hacían preguntas, que son fundamentales para el aprendizaje. El problema no era la falta de curiosidad. «Cada vez que se les han impuesto condiciones (no mediante una simple pausa): ‘¿Alguna pregunta? ¿No? Vale, abra sus libros»), ha surgido una avalancha de preguntas intrigantes entre los estudiantes», escribe Dillon. Cuando encuestó a otros profesores sobre este tema, casi todos estuvieron de acuerdo en que «los estudiantes sí que tienen preguntas, pero no las hacen en clase». ¿Por qué no? Tienen miedo de hacerlo, dice Dillon, «en gran parte por su experiencia con las reacciones negativas del profesor (y de sus compañeros de clase)». Según Tony Wagner, investigador principal del Instituto de Políticas de Aprendizaje, aprenden a guardarse las preguntas para sí mismos y a repetir respuestas bien ensayadas cuando sus profesores les hacen preguntas. Otros investigadores: analizando los ámbitos de la humanidad aprendizaje e interacción como los foros comunitarios, las consultas médicas, las instituciones políticas y los lugares de trabajo, siempre han llegado a la misma conclusión: cuestionar es un comportamiento humano innato que se subvierte activamente y se cierra sistemáticamente.

Y las luchas por el poder no ayudan a las cosas. En los grupos sociales, los individuos dominantes emergen inevitablemente; si no se controlan, encuentran formas de construir y perpetuar su poder. Una forma común de hacerlo es silenciar a los que hacen las preguntas, esas mentes molestas y curiosas cuyas preguntas podrían sugerir que el líder no lo ha descubierto todo del todo.

Por supuesto, muchos líderes empresariales, al reconocer el imperativo de la innovación constante, tratan de fomentar las preguntas. Pero sus empleados ya han interiorizado el hábito de no preguntarles, especialmente los más duros. Tenemos que cambiar este hábito. Eso es lo que mi colega del MIT Robert Langer, el innovador en tecnología sanitaria al que han llamado el «El Edison de la medicina», lo ha estado haciendo con sus alumnos y posdoctorados. En una entrevista recienteél dijo: «Cuando es estudiante, se le juzga por lo bien que responde a las preguntas. Alguien más hace las preguntas y, si da buenas respuestas, obtendrá una buena calificación. Pero en la vida, se le juzga por lo buenas que son sus preguntas». Mientras asesora a las personas, centra su atención de forma explícita en hacer esta transición tan importante, sabiendo que «se convertirán en grandes profesores, grandes emprendedores, algo genial, si hacen buenas preguntas».

Las organizaciones pueden aumentar su cociente de preguntas de varias maneras. Por ejemplo, en mi experiencia de campo, he descubierto que las personas se convierten en mejores personas que hacen preguntas en entornos en los que se les anima a valorar la fricción creativa en el trabajo diario. En empresas como Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla y Zappos, por ejemplo, las personas suelen unirse para abordar los desafíos haciéndose preguntas difíciles, en los pasillos, comedores o incluso salas de conferencias. Investigación realizada por profesores de administración Andrew Hargadon de la Universidad de California en Davis y Beth Bechky de la Universidad de Nueva York muestra que esas ideas de voluntariado en esas empresas no arrojan respuestas sin pensar a las preguntas planteadas; se basan respetuosamente en los comentarios y acciones de los demás, teniendo en cuenta «no solo la pregunta original, sino también si hay una pregunta mejor que hacer». A medida que lo hacen una y otra vez, surgen nuevas soluciones.

Las personas también se convierten en mejores personas que hacen preguntas en las culturas organizacionales, donde se sienten seguras de perseguir tenazmente la verdad, sin importar adónde las lleve. Para crear esas culturas, afirma Ed Schein, del MIT, los líderes deben demostrar humildad, vulnerabilidad y confianza, y deben empoderar a los demás y tratarlos de manera equitativa. Cuando esas condiciones no están presentes, las preguntas tienden a ser limitadas o, lo que es peor, aplastadas.

Curiosamente, cuando he facilitado ráfagas de preguntas con grupos muy grandes (divididos en subgrupos de tres a seis personas), me he dado cuenta de que las personas con menos probabilidades de participar en el ejercicio y seguir las reglas son las personas que ocupan los puestos más altos o la mayor experiencia técnica. Tanto si piensan que están por encima del ejercicio como si les preocupa que compartir problemas los haga parecer incompetentes, paralizan la capacidad de búsqueda de la verdad de todo el grupo, ya que otros los ven desconectarse o se burlan de las contribuciones. Si ese es el ejemplo y el tono que los líderes están dando en un solo ejercicio microcósmico, imagine el impacto amortiguador no tienen ninguna consulta en todas sus organizaciones.

Por último, las personas deben hacerse responsables del seguimiento. Pocas cosas son más molestas que un colega que solo hace preguntas. Las personas deben asumir la responsabilidad de explorar los caminos que se abren esas preguntas y de descubrir respuestas valiosas. Esto es especialmente cierto para los líderes. Todos los demás siguen las señales de ellos sobre cuándo, dónde, cómo y por qué hay que desafiar el status quo. Deben dedicar tiempo a ayudar a recopilar y analizar información más nueva, mejor y diferente. Es una señal de propiedad cuando los líderes hacen todo lo posible por hacerlo. Demuestra a los demás que la dirección se compromete a crear un futuro en el que las preguntas cuenten.