Siéntase más cómodo tomando decisiones audaces

¿Qué pasa cuando se enfrenta a una decisión que requiere un acto de fe?

La mayoría de nosotros queremos dar la vuelta y huir de este tipo de decisiones. Los actos de fe hacen grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano. De hecho, según los investigadores, nuestro cerebro se esfuerza activamente por reducir la incertidumbre sobre los resultados futuros con el fin de escapar de esas sensaciones de malestar y estrés.

Las decisiones grandes y complejas a las que nos enfrentamos son las que más impactan en nuestras vidas y nuestro futuro y, a menudo, son las decisiones de las que estamos más orgullosos. Hace poco, impartí una clase de toma de decisiones en una escuela de negocios en Portugal y pedí a los alumnos que compartieran la mejor decisión que habían tomado en la vida. Una y otra vez, señalaron esas decisiones importantes y complejas, como «Comprar mi primera casa», «Decir sí a un trabajo», «Divorciarse», «Vivir solo» y «Viajar solo».

Las respuestas de los estudiantes reflejaron lo que he escuchado de clientes corporativos, quienes han dicho que sus mejores decisiones incluyen «Asumir riesgos y seguir mi pasión», «Casarse» y «Decidir tener a mi hijo».

Si la incertidumbre nos incomoda tanto, ¿por qué muchos de nosotros recordamos con cariño las decisiones audaces? ¿Y cómo podemos sentirnos más cómodos haciéndolos?

Para hacer frente a la incomodidad de una decisión por acto de fe, podemos aprovechar un conjunto de datos reveladores que a menudo ignoramos: nuestras decisiones pasadas. Cada elección que hemos hecho ofrece información que puede servir de base para nuestras decisiones futuras. Analizar nuestro historial de toma de decisiones nos permite ver patrones que de otro modo no notaríamos, lo que nos proporciona una perspectiva crucial para entender (¡y resolver!) problemas actuales y futuros complejos y únicos.

Para ayudarlo a extraer su conjunto de datos personales para la toma de decisiones, he desarrollado una herramienta de planificación que llamo Bold Decision Barometer (BDB). Ofrece una serie de pasos para identificar y examinar las variables de decisiones anteriores, de modo que pueda reducir la incertidumbre y aumentar su comodidad al dar el siguiente gran acto de fe.

1. Identifique la decisión que debe tomar.

Cuando intentamos resolver un problema espinoso, a menudo tenemos que revisar mucha información contradictoria. Así que lo primero que debe hacer es identificar la decisión que debe tomar.

Rhianna, la directora ejecutiva de una empresa de viajes internacional, se enfrentaba a una difícil decisión: ¿Debería actualizar y reorganizar su junta directiva, la entidad a la que depende y el grupo que podría despedirla? Había heredado la junta directiva actual de su predecesora, y habían formado un gran equipo cuando ella acababa de empezar y necesitaba una junta directiva que la apoyara y cuidara. Pero en sus dos primeros años al frente, Rhianna amplió las operaciones internacionales de la empresa y ahora necesitaba un equipo que pudiera mejorar una organización dinámica y en crecimiento, aportando habilidades y conocimientos que el consejo de administración actual no tenía. Por otro lado, le preocupaba que proponer esto a la junta actual pudiera ser un viaje rápido a una renuncia forzada.

Por supuesto, Rhianna tenía la opción de mantener la junta como estaba, pero no actuar sería su propia decisión, con las consecuencias. Al evaluar las implicaciones de ser cauteloso, en lugar de audaz, puede ayudar a su voluntad de ser audaz.

2. Examine sus decisiones audaces del pasado.

Piense en una elección anterior que hizo en la que estaba entusiasmado con el resultado. ¿Qué decisiones tuvo ante sí? ¿Qué medidas tomó en relación con esas decisiones?

Rhianna revisó su mandato e identificó dos cambios audaces que había realizado en la organización: había destituido a alguien de su equipo directivo sénior y había convertido una parte de la organización con fines de lucro en una organización sin fines de lucro.

Mirando hacia atrás, Rhianna revisó las medidas que había tomado antes de tomar cada decisión. En el caso de la directora sénior del equipo, había oído indicios de problemas y sospechaba que se debían al liderazgo de esa persona. Pero sabía que tenía que comprobar sus suposiciones con las pruebas, por lo que llevó a cabo una revisión financiera de la unidad del director y habló con los principales lugartenientes sobre su supervisión. A la hora de tomar una decisión sobre la conversión de la unidad de negocio, Rhianna se dio cuenta de que no tenía la experiencia que necesitaba en organizaciones sin fines de lucro. Así que se reunió con recaudadores de fondos, abogados y otros expertos para ponerse al día.

3. Pregúntese qué atributos o similitudes comparten la audaz decisión que está considerando y sus decisiones anteriores.

Buscar similitudes nos permite detectar patrones que den una sensación de orden en lo que, de otro modo, podría parecer único o caótico. Además, al identificar y entender los puntos en común recurrentes, podemos hacer conjeturas o suposiciones fundamentadas que nos permitan formular hipótesis. Esto nos ayuda no solo a desarrollar nuestras habilidades de pensamiento crítico y resolución de problemas, sino que también nos proporciona una familiaridad que refuerza nuestra confianza para hacer algo nuevo o audaz.

Rhianna se dio cuenta de que, al tomar las dos decisiones anteriores, acudió a personas con conocimientos especializados. También se dio cuenta de que había dedicado tiempo a imaginarse las posibilidades de lo que sería la organización tras tomar decisiones audaces. Por ejemplo, imaginó que hacer el cambio en su equipo directivo sénior podría introducir cierta volatilidad a corto plazo, pero a largo plazo, demostraría su compromiso de mejorar la cultura de la organización. Por último, reconoció que, en sus dos decisiones anteriores, estaba dispuesta a incurrir en cierta inestabilidad personal y profesional a corto plazo a cambio de una prestación a largo plazo para todos.

4. Tenga en cuenta si hay atributos de sus decisiones audaces del pasado que podrían impedirle obtener un buen resultado con su decisión actual.

Cuando estamos contentos con una decisión audaz que hemos tomado, a menudo podemos recordar el proceso con gafas de color rosa. Pero vale la pena volver a analizar los traspiés o las consecuencias no deseadas que podría haber pasado por alto para ayudarle a entender lo que podría salir mal y evitar que esos riesgos salgan a la luz.

Al revisar sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que, si bien había consultado con otros altos directivos, había miembros del equipo de nivel inferior a los que les habría resultado más fácil adaptarse a los grandes cambios que había realizado si los hubiera consultado o informado antes. Por ejemplo, cuando despidió al director sénior, supuso que los tres directivos que trabajaban para él podrían ocupar fácilmente su puesto. Pero no tenían la experiencia ni la comodidad con sus responsabilidades para hacer una transición sin problemas. Rhianna reconoció que, si bien podía ver el resultado de sus audaces decisiones, otras podrían haberse sentido —o incluso haberse quedado— en la oscuridad.

5. Aplique las lecciones de sus datos anteriores a su decisión actual.

Al identificar qué funcionó bien en las decisiones audaces anteriores y qué no, puede «aprender sobre la marcha» y poner su pasado a trabajar para usted. Por supuesto, examinar el pasado no garantiza el éxito, pero puede recordarle cuándo, por qué y cómo ha tomado decisiones valientes y evitar que repita los errores.

Al analizar sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que tenía que dedicar algo de tiempo a imaginarse cómo sería la organización si pudiera reorganizar la junta y qué medidas tendría que tomar para guiar a la junta en el proceso de forma colaborativa. Se recordó a sí misma que se sentía cómoda absorbiendo cierta inestabilidad a corto plazo para lograr un cambio a largo plazo, pero sabía que tenía que considerar cuidadosa y minuciosamente a quién más debía consultar o informar sobre el posible cambio y cómo la inestabilidad provisional afectaría a los demás miembros de la organización.

Rhianna tomó la audaz decisión de argumentar que la junta actual tenía que cambiar para adaptarse mejor a las necesidades actuales de la organización. Compartió que quería contratar a una consultora externa para que revisara el consejo y hiciera recomendaciones para el desarrollo profesional de los miembros. Si bien la junta comprendió que la organización estaba creciendo y que Rhianna había realizado algunos cambios importantes en la plantilla, su presentación hizo hincapié en la necesidad de un tipo de liderazgo diferente al de la junta. Las operaciones se habían vuelto más complejas y los conocimientos especializados y la experiencia cruciales de los miembros del consejo complementarían mejor a la organización en el futuro. Cuando Rhianna expuso su caso, la junta aprobó sus planes con entusiasmo.

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Para la mayoría de nosotros, tomar una decisión importante y audaz puede dar miedo, pero también emocionante. Todos queremos ser los capitanes de nuestros propios barcos, y enfrentarnos a las grandes decisiones con confianza nos permite hacerlo. Con el audaz barómetro de decisiones, podemos aprender de los datos de nuestras decisiones anteriores. Si bien esto no garantiza que tomemos una buena decisión, puede darnos preguntas de reflexión que pueden mitigar parte del riesgo y la incertidumbre que sentimos a la hora de tomar decisiones por acto de fe para que podamos tomarlas de todos modos.