Guía del usuario de estrategia abierta

En 2014, topcoder.com, una plataforma de crowdsourcing de talento digital por proyectos, solicitó asesoramiento técnico sobre cómo obtener datos útiles de la fotografía de bisontes. Se pidió a los participantes que desarrollaran un algoritmo para utilizar datos estructurados y no estructurados, como la marca horaria o el GPS de las fotos publicadas en Internet, para desarrollar procedimientos que ayudaran a determinar los patrones de migración de las manadas de bisontes.

Aunque parecía un concurso organizado por conservacionistas, en realidad fue una táctica de la Comunidad de Inteligencia (CI) de los Estados Unidos para aprovechar la sabiduría de la multitud y ayudar a resolver un problema muy diferente: rastrear al personal militar ruso que operaba en el disputado territorio de Crimea, así como los movimientos diarios de vehículos militares hostiles a través de las fronteras.

Si el circuito integrado hubiera supuesto un desafío para los codificadores directamente, habrían llamado la atención no deseada. Los espías rusos podrían haber saboteado el concurso, por ejemplo, al presentar una presentación tras otra con algoritmos inteligentes pero inútiles. O puede que hayan intentado archivar el algoritmo ganador y, después, haber utilizado sus conocimientos internos para ajustar sus movimientos en el suelo y evitar que los rastreen. Al enmarcar su desafío como un ejercicio de conservación de la naturaleza, el CI podría obtener los conocimientos que necesitaba sin ser detectado.

La experiencia del CI demuestra claramente que las organizaciones pueden utilizar métodos abiertos para aprovechar las diversas perspectivas de un gran número de participantes de dentro y fuera de sus organizaciones para cuestiones muy específicas de relevancia estratégica, manteniendo el secreto parcial o incluso total. Pero los métodos abiertos también se pueden aplicar a un nivel más general y estratégico, y hemos desarrollado un marco para hacerlo. Al utilizar el marco, los responsables de la estrategia pueden beneficiarse de las perspectivas externas y, al mismo tiempo, mantener los niveles adecuados de secreto.

Identifique en qué punto de la elaboración de su estrategia se encuentra

Una visión simple es la base de nuestro marco: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de las cuales requiere una solución diferente para lograr el equilibrio correcto entre la apertura y el secreto. Según si una empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), la elaboración de la estrategia implicará diferentes números y tipos de personas y requerirá diferentes cantidades y tipos de datos.

Generación de ideas

En general, las empresas son las que más se benefician de incluir a un gran público de participantes externos muy diversos en las primeras etapas de la creación de estrategias. En parte porque esto ofrece nuevas ideas, pero aún más importante, porque legitima una nueva idea y, por lo tanto, ayuda a los ejecutivos a unirse en torno a una dirección determinada. Afortunadamente, los participantes durante la generación de ideas no necesitan mucha información específica de la empresa para que las ideas fluyan, lo que hace que el secreto sea más fácil de mantener durante esta fase.

La Marina de los Estados Unidos, por ejemplo, creó un juego multijugador en línea para desarrollar ideas para una nueva estrategia de aviación. Seiscientos participantes —incluidos socios industriales, académicos y otras personas que no forman parte de la Marina— publicaron y votaron sobre más de 5000 ideas.

La Marina se basó en cuatro elementos cruciales para ejercer un control considerable. En primer lugar, ya habían experimentado con la apertura de forma limitada y de bajo riesgo, por ejemplo, en un juego en el que se preguntaba cómo responder al problema de la piratería somalí. Esto les ayudó a entender cómo funcionaba la estrategia abierta y a crear un sistema sólido y a prueba de fugas. En segundo lugar, podían confiar en una cultura de confidencialidad —que todas las organizaciones deben crear en la era de las redes sociales— para hacer cumplir el secreto. En tercer lugar, buscaron asesoramiento legal para asegurarse de que no surgiría ningún problema en este frente. Y cuarto, sabían que para generar nuevas ideas no era necesario compartir lo que ya habían hecho ni lo que tienen previsto hacer en el futuro.

Tras el ejercicio, distribuyeron un informe en el que se identificaban 127 ideas. Esto satisfizo la curiosidad de los participantes sin decir lo que la Marina haría realmente a continuación.

Formulación

Durante la segunda fase (formulación de la estrategia), la apertura exige que divulgue una cantidad sustancial de información para obtener resultados significativos y valiosos. Como resultado, la mayoría de las empresas querrán implicar principalmente a su propio personal o seleccionar un grupo más pequeño de personas ajenas a la organización que firmen acuerdos de confidencialidad (NDA). Están seleccionados a dedo. Según nuestra experiencia, lo más beneficioso es unir un número igual de empleados y de personas ajenas.

La empresa europea de sistemas de ejes y tecnología de frenos BWP ilustra cómo se puede hacer esto. La empresa de 1500 millones de euros sabía que la digitalización representa un desafío considerable. Los intentos anteriores de crear negocios digitales habían dado malos resultados. Era menos una cuestión de tecnología que una incapacidad de desprenderse de los viejos modelos mentales. Cuando la empresa creó una nueva tecnología que permitía a los conductores de camiones controlar continuamente las fuerzas de seguridad de la carga (un gran mercado que está teniendo en cuenta las solicitudes de seguro anuales de 1200 millones de euros por carga dañada en Alemania), optó por un enfoque de estrategia abierta.

Como era necesario compartir los detalles de la tecnología, utilizaron un modelo de taller que incluía un grupo diverso pero seleccionado de participantes internos y externos. A lo largo de tres días, se generaron y refinaron varios modelos de negocio competitivos a lo largo de las rondas de evaluación, que terminaron con una presentación final para los altos directivos. Las respuestas iniciales de los clientes a las primeras pruebas del nuevo producto, llamado i.Gurt, han sido muy positivas. Con un modelo de negocio muy diferente al que impulsa la actividad principal de BWP, la empresa espera obtener una rentabilidad de sus inversiones en menos de tres años.

Ejecución

Durante la tercera fase de la creación de estrategias, las empresas tienen que compartir conocimientos específicos de la empresa para obtener los principales beneficios, entender la estrategia y la aceptación de quienes la implementan. Este intercambio dificulta el secreto. Afortunadamente, los beneficios de la apertura en este caso superan con creces los peligros. Aunque los competidores pueden conocer sus planes, en este momento están comprometidos con los suyos. El secreto también es un problema menor, ya que los principales participantes aquí deberían ser los empleados y los socios comerciales y no personas ajenas.

Telefónica ha utilizado una herramienta interna de redes sociales para movilizar a su fuerza laboral en torno a iniciativas estratégicas durante varios años. Ampliar el uso de esta herramienta de forma gradual les permitió encontrar la forma adecuada de compartir la cantidad correcta de información. De hecho, el secreto nunca ha sido motivo de gran preocupación, ya que el objetivo principal siempre ha sido hacer que la estrategia sea práctica.

El equipo de alta dirección utilizó por primera vez las redes sociales para hablar de estrategia con 1300 altos directivos antes de los días de estrategia bianuales de 2013. Esto ayudó a desmitificar el suceso y a dar voz a un grupo más grande. Un par de años después, se invitó a los 125 000 empleados a unirse y hoy en día los debates sobre la estrategia continúan con una media de 42 000 interacciones cada día. La movilización y la capacidad de ajuste han pasado a formar parte del tejido empresarial. La verdadera ventaja competitiva no proviene de unas cuantas ideas muy cautelosas, sino de la calibración permanente en la primera línea operativa.

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Elija las herramientas adecuadas para interactuar con los participantes externos

Como se muestra en el gráfico anterior «The Open Strategy Decision Tree», hemos desarrollado un marco para ayudar a los gerentes a determinar para cada una de las tres fases de la estrategia (1) si los participantes deben provenir exclusivamente de dentro de la empresa o también deben incluir a personas externas y (2) si deben reclutar grandes grupos de personas seleccionadas al azar o que se autoseleccionan o dirigirse a un número reducido de personas cuidadosamente seleccionadas. En cada caso, identificamos los mecanismos de estrategia abierta adecuados para interactuar con los participantes externos, que incluyen:

Concursos

Los concursos en línea suelen resultar más productivos para las empresas cuando los desafíos estratégicos son complejos o novedosos, cuando no existen enfoques establecidos de mejores prácticas y cuando las empresas no saben qué combinaciones precisas de habilidades o áreas de especialización se necesitan para tener éxito. Como la cantidad de información que tiene que divulgar en la fase de ideación es limitada, lo mejor es optar por un público grande. Esto aumenta las posibilidades de detectar anomalías y da legitimidad a las nuevas ideas, lo que facilita la toma de decisiones colectivas. Para mantener la participación, tiene sentido gamificar el concurso como lo hacía la Marina cuando los participantes recibían votos y comentarios como forma de microincentivos. Las capacidades analíticas de muchas de estas plataformas le ayudarán a identificar tendencias y anomalías.

Radar de tendencias

Basándose en la sabiduría del público, el proceso Trend Radar le permite obtener una visión compartida de los acontecimientos emergentes. Es especialmente útil si busca nuevas ideas que requieran compartir algunos conocimientos internos sensibles, ya que la herramienta se ha diseñado con la intención de lograr la máxima diversidad con un número relativamente bajo de participantes seleccionados. Por ejemplo, trabajamos con una gran empresa industrial, que reunió a 94 de sus empleados y 95 participantes de 12 organizaciones. Desarrollaron 159 hipótesis sobre el futuro y pidieron a un público mayor que votara por ellas antes de agruparlas en tendencias más amplias. No eran necesariamente nuevos, pero como explicó un alto ejecutivo, ese nunca fue el objetivo de todos modos. El verdadero valor era crear una comprensión compartida de los desafíos que plantean estas tendencias y un acuerdo sobre qué hacer a continuación.

Concurso de lógica empresarial

A la hora de tomar decisiones estratégicas, los líderes suelen centrarse en dónde competir (qué sectores y mercados), y trasladan la consideración de las competencias, los recursos y las cadenas de valor que necesitarán a la fase de implementación. El concurso de lógica empresarial ayuda a los líderes a pensar juntos en el «qué» y el «cómo» de la estrategia, a integrar explícitamente la interfaz de cliente relacionada con la creación de valor con la captura de valor y su proceso asociado. Esto garantiza que una empresa participe colectivamente en el desarrollo de una propuesta única que funcione de forma coherente para ella. Como se describió en el ejemplo anterior de BPW, un modelo tipo taller reúne a un grupo de personas relativamente pequeño pero diverso para evitar la filtración de información confidencial.

Red social de empleados

Para movilizar a la fuerza laboral, es necesario que participen grandes multitudes. Las redes sociales internas se pueden utilizar de forma eficaz en este caso, como ha demostrado el ejemplo de Telefónica. Varias acciones sencillas ayudan a crear impulso: hacer hincapié en el elemento social, establecer reglas claras para reducir el comportamiento inapropiado, comunicar qué pasará exactamente con las contribuciones y, lo que es más importante, contar con moderadores fuertes. Los líderes también tienen que tener un interés personal. Cuando hacen referencia a los comentarios, la participación, la aceptación y la satisfacción de los empleados aumentan sustancialmente.

Mermeladas

¿Recuerda el famoso eslogan de Peter Drucker, «La cultura se come la estrategia para desayunar»? La estrategia solo tiene posibilidades, sugiere Drucker intencionadamente, si la gente la compra y la defiende activamente. Un evento en línea llamado Strategy Jam ayuda a garantizar que lo hacen, ya que brinda a grupos grandes de personas la oportunidad de participar en debates de estrategia moderados. La división minorista de Barclays en el Reino Unido, por ejemplo, utilizó este enfoque en 2012, sabiendo que la banca pasaría a ser más digital. Involucrar a los 30 000 empleados de la unidad en un lío significó que todos podían entender lo que el turno podía significar para ellos. Pero aunque los atascos se utilizan principalmente para movilizar, pueden tener efectos en la dirección detallada: poco después del atasco, Barclays lanzó su primera aplicación móvil, que hoy en día es uno de los productos de tecnología financiera más exitosos del Reino Unido.

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Cuando se enfrenta a los riesgos de la estrategia abierta, es fácil para los ejecutivos contenerse. A medida que la sabiduría del público cambia el compromiso con los clientes, la innovación y muchos otros dominios corporativos, queda claro cuánto pueden ganar las empresas. Con el proceso que hemos descrito, los ejecutivos ya no tienen que tener miedo de abrir la alta dirección.

Nota del editor: El titular de este artículo se ha actualizado para reflejar mejor su tema.