Automatización para impulsar las ventas y el marketing

En la prisa por automatizar, la función de marketing y ventas es la próxima frontera. Como todo el mundo sabe, durante la última década, los sistemas de información han hecho grandes avances en la ingeniería y la fabricación. La automatización ha reducido la mano de obra directa a una pequeña fracción de los costes de producción, una media de 8% a 12% en las empresas de fabricación. Por lo tanto, cada vez es más difícil reducir aún más los costes de la mano de obra de producción. En industrias tan avanzadas desde el punto de vista técnico, como los ordenadores, los semiconductores, los fuselajes, la metalurgia y los automóviles, las inversiones incrementales ahora están obteniendo beneficios decrecientes.

Por otro lado, las inversiones en sistemas de automatización de marketing y ventas tienen un enorme potencial de mejora de la productividad. Los costes de marketing y venta son de media 15% a 35% de los costes corporativos totales (no solo los costes de producción). Por eso, centrarse en el marketing y las ventas es una palanca bienvenida para aumentar la productividad. Además, la importancia de los servicios de marketing y ventas va en aumento. Según el representante comercial de los EE. UU. y la Asociación Nacional de Contadores, las actividades de servicios de los fabricantes representan 75% a 85% de todo el valor añadido.1 Esto significa que el precio que puede ofrecer un producto refleja menos las materias primas y la mano de obra que de los servicios relacionados con el marketing, como seleccionar las características adecuadas del producto, determinar la gama de productos y garantizar la disponibilidad y la entrega del producto.

En los casos que hemos analizado, los aumentos de ventas derivados de la tecnología avanzada de marketing e información de ventas oscilaron entre el 10%% a más de 30%, y la rentabilidad de las inversiones suele superar los 100%. Estas devoluciones pueden parecer la proverbial comida gratis, pero son reales.

Debido a la complejidad de sus organizaciones de marketing, las grandes empresas tienen buenas perspectivas para lo que denominamos sistemas de productividad de marketing y ventas (MSP). La maraña de la gestión de cuentas nacionales, la venta directa, el telemarketing, el correo directo, el cumplimiento de la documentación, la publicidad, el servicio de atención al cliente, los concesionarios y los distribuidores ofrecen oportunidades de mejorar la eficiencia. Pero incluso las pequeñas empresas que adopten sistemas MSP pueden esperar resultados impresionantes.

Inversiones en automatización de marketing por parte de un$ 7 mil millones de fabricantes de productos electrónicos y un$ 8 millones de empresas de impresión personalizada cada una produjo una devolución de más de 100 en el primer año%. La empresa de electrónica instaló un sistema de asistencia de ventas para más de 500 vendedores. Las ventas subieron un 33%%, la productividad de la fuerza de ventas aumentó un 31%%, y la deserción de la fuerza de ventas cayó un 40%%. La reducción de la deserción por sí sola generó ahorros en los costes de contratación y formación que pagaron la empresa $ 2,5 millones de inversiones en menos de 12 meses. En la impresora personalizada, un$ Una inversión de 80 000 000 libras en un miniordenador y un software de telemarketing arrojó un 25% aumento en las ventas y se amortizó en menos de 6 meses.

Aumentar la productividad de marketing, aunque sea una cantidad pequeña, puede tener un gran impacto en los resultados. Los sistemas MSP tienen una doble función porque pueden reducir los costes fijos y los costes variables. Los costes fijos más bajos se traducen en puntos de equilibrio más bajos. Por lo tanto, un aumento porcentual determinado en las ventas produce un aumento correspondientemente mayor en los beneficios operativos, como muestra el gráfico de la página siguiente. Mientras tanto, la reducción de los costes variables significa que cada venta contribuye más a los resultados. De hecho, dado que la reducción de los costes variables hace que la pendiente de la nueva curva de contribución sea más pronunciada, el tamaño absoluto de la ventaja financiera sigue aumentando a medida que aumentan las ventas.

Un sistema MSP crea una ventaja financiera

A pesar del valor demostrado de esta tecnología, pocas empresas han automatizado alguna parte de sus funciones de marketing y ventas. Aún menos parecen entender los importantes beneficios estratégicos que pueden derivarse de la automatización del marketing y las ventas; la mayoría de los primeros en adoptar la automatización son una cuestión de fe y no como parte de una estrategia para obtener una ventaja competitiva. Un enfoque mejor comienza con entender lo que puede hacer la automatización del marketing y las ventas, cómo funciona y cómo se puede implementar.

Qué hacen los sistemas

A diferencia de los sistemas de automatización de oficinas generales, las redes MSP son, por supuesto, específicas para el marketing y las ventas. Permiten una diferenciación más intensa de los productos o servicios, mejoran el servicio de atención al cliente, reducen los costes operativos y simplifican las operaciones. Estos son algunos de los sistemas MSP y las tareas para las que se utilizan habitualmente.

Herramientas de productividad para vendedores—Planificación e informes de las llamadas de ventas, informes de gastos, introducción de pedidos, comprobación del inventario y el estado de los pedidos, gestión de los distribuidores, seguimiento de los clientes potenciales y gestión de las cuentas.

Correo directo y gestión logística—Fusionar, limpiar y mantener listas de correo; crear subconjuntos de listas (o mercados); rastrear y reenviar clientes potenciales; personalizar cartas, sobres y etiquetas; generar «listas de selección» para paquetes de literatura y gestionar el inventario de literatura.

Telemercadeo—Fusionar, limpiar y mantener las listas de llamadas; subdividir listas (o mercados); rastrear y reenviar clientes potenciales; clasificar a los clientes potenciales; y guiones de sugerencias (ventas, servicio de atención al cliente y asistencia).

Gestión de ventas y marketing—Proporcionar informes de gestión de ventas automatizados (previsiones de ventas, actividad de ventas, previsiones frente a datos reales, etc.); diseñar y gestionar los territorios de ventas; y analizar los programas de marketing y ventas según criterios como el mercado, el territorio, el producto, el tipo de cliente, el precio y el canal.

Los sistemas MSP pueden automatizar el trabajo de un solo vendedor, una sola actividad de marketing, como el correo directo, o todas las operaciones de marketing y ventas de una empresa. Los sistemas MSP también se utilizan en todos los tipos de tecnología de la información, desde ordenadores de un solo usuario hasta redes de ordenadores, miniordenadores y ordenadores centrales que dan servicio a miles de usuarios.

Un sistema sencillo satisface las necesidades de un sistema en rápido crecimiento$ 25 millones de fabricantes de equipos de comunicación de datos que vende sus productos a través de 65 distribuidores. Para reducir el papeleo en la gestión de los clientes potenciales de venta, la empresa adoptó un sistema MSP basado en PC. (Consulte el diagrama de flujo que muestra su funcionamiento.) Compárese esto con las redes que dan soporte a los más de 5000 vendedores directos de un importante proveedor de automatización de oficinas. (Consulte el «mapa» que muestra su funcionamiento.) El sistema de este proveedor combina la venta directa, las relaciones con los distribuidores, el telemarketing y el correo directo para: generar, calificar, clasificar, distribuir y rastrear las oportunidades de venta; atender las solicitudes de información sobre productos y precios de los clientes potenciales; actualizar los archivos de clientes y posibles clientes; ofrecer asistencia técnica y de ventas por teléfono; y automatizar la entrada de pedidos y los informes de ventas.

Un sencillo diagrama de flujo de MSP para la gestión de clientes potenciales

Mapa de un sistema MSP integrado para una importante empresa de automatización de oficinas

Si bien las escalas de estas dos redes son obviamente muy diferentes, ambas recopilan, organizan y actualizan la información sobre cada cliente potencial generado, cada tarea de venta realizada y cada cliente o cliente potencial cerrado o cancelado. Lo que es menos obvio, pero no menos importante, es la base que ambos sistemas proporcionan para mejorar la toma de decisiones de los ejecutivos de marketing y ventas.

La mayoría de las bases de datos de MSP contienen información esencial sobre los clientes, los clientes potenciales, los productos, los programas de marketing y los canales de marketing. Algunos sistemas complementan lo esencial con datos del sector (tasas de crecimiento, entradas, salidas y tendencias reglamentarias) y datos sobre la competencia (productos, precios, tendencias de ventas y cuotas de mercado). Para la mayoría de las empresas, la información incorpora un cambio sutil pero importante con respecto a otras bases de datos. En lugar de centrarse en los productos (¿Cuál era el coste de producción de cada unidad? ¿Cuántas unidades se fabricaron, vendieron y enviaron?) , la base de datos de MSP está impulsada por los clientes.

Siempre que se realizan actividades de marketing o ventas, la base de datos captura información que responde a las preguntas sobre los clientes y sus necesidades. ¿Quiénes eran los prospectos? ¿Cuáles eran sus intereses? ¿Cómo se generaron estos intereses? ¿Qué personal de ventas o marketing realizaba qué tareas? ¿Cuándo se realizaron las tareas? ¿Qué tareas de seguimiento son necesarias y cuándo? ¿Hubo algún resultado de venta? Poco a poco, la base de datos se convierte en una rica fuente de información de marketing y ventas, que permite a la dirección hacer un seguimiento de las actividades de marketing y medir los resultados de los programas de marketing.

Cómo ayudan a la productividad

Los sistemas MSP mejoran la productividad de dos maneras. En primer lugar, la automatización de las tareas de apoyo a la venta y el marketing directo aumenta la eficiencia del personal de ventas y marketing. En segundo lugar, la automatización de la recopilación y el análisis de la información de marketing mejora la puntualidad y la calidad de la toma de decisiones de los ejecutivos de marketing y ventas.

Estas redes hacen que la venta directa y el marketing directo sean más eficientes al automatizar las tareas de soporte altamente repetitivas, como responder a las solicitudes de documentación de productos y escribir cartas, y al reducir el tiempo que los vendedores dedican a tareas no relacionadas con la venta, como programar llamadas de ventas, compilar informes de ventas, generar propuestas y ofertas e introducir pedidos. En 1985, Xerox instaló un sistema MSP desarrollado internamente en su región sur. Xerox acredita al sistema un 10% a 20% aumento de la productividad de la fuerza de ventas y con el recorte$ 3 millones de descuento en el presupuesto general y de apoyo a la comercialización de la empresa para 1987. Al automatizar las tareas de administración y soporte de ventas, Xerox ha dado a sus vendedores más tiempo para vender.2

Los sistemas MSP de marketing directo también perfeccionan la eficacia de los contactos con los clientes. Por ejemplo, un sistema para la función de telemarketing puede programar y marcar llamadas en función de la prioridad del cliente potencial, enviar un guion de venta al vendedor por teléfono y actualizar automáticamente los archivos de los clientes. En Aratex Services, un$ 500 millones de dólares en una empresa de suministros de uniformes con sede en Encino (California), los vendedores por teléfono que utilizaban el antiguo sistema manual de la empresa hacían de 35 a 40 llamadas cada día y aproximadamente una venta al mes. Al trabajar con un sistema automatizado, cada vendedor por teléfono hace ahora 50 o 60 llamadas diarias y consigue tres o cuatro ventas al mes.3

Las redes automatizadas también aumentan el impacto de cada comunicación de venta. El acceso a la base de datos central proporciona a los vendedores y vendedores directos información para mejorar la calidad del contacto, ya sea por correo, teléfono o en persona. Una gran empresa de servicios financieros utiliza un sistema de telemarketing para gestionar las consultas sobre las cuentas. Al responder a la solicitud o consulta de un cliente, el sistema le pide al vendedor por teléfono que actualice la información del perfil del cliente y que realice ventas cruzadas de otros productos financieros.

En una división de Vanity Fair que fabrica ropa para mujeres y niños, los vendedores utilizan ordenadores portátiles para acceder a la base de datos corporativa y obtener información actualizada sobre el inventario y el estado de los pedidos de 2000 unidades de almacenamiento. Este paso ha reducido el ciclo de pedidos de la empresa de más de dos semanas a solo tres días. También ha hecho que los pedidos sean más precisos, lo que se ha traducido en una mayor satisfacción del cliente, una reducción de las cancelaciones de pedidos y un 10% aumento de las ventas.

En las empresas con muchos canales, los sistemas MSP mejoran la eficiencia al utilizar la base de datos central para rastrear y coordinar todas las actividades de marketing. Sin esta coordinación, los grupos de marketing independientes suelen perseguir objetivos contradictorios sin darse cuenta. En una empresa de automatización de oficinas multimillonaria, un vendedor directo acababa de hacer un gran pedido ofreciendo a una cuenta clave el «máximo» descuento en el precio. Sin embargo, antes de que se firmara el acuerdo, el grupo de telemarketing contactó con este cliente y rebajó el precio del vendedor en un 10%%. Además del daño a su reputación, este vendedor perdió gran parte del margen esperado en la venta.

Esta empresa está instalando ahora un sistema MSP que recopilará y organizará la información sobre todos los programas y actividades de marketing, incluidos: (1) todos los contactos con los clientes, ya sea por correo, teléfono, vendedor directo o gerente de cuentas nacionales; (2) el estado de todos los esfuerzos de venta; (3) el origen de todos los clientes potenciales; (4) todos los clientes potenciales que se califican internamente y por quién, y todos los clientes potenciales que se han reenviado a los distribuidores; (5) todos los clientes que decidieron comprar; (6) qué y cuándo compraron; y (7) cualquier incentivo o promoción que haya ayudado a cerrar la oferta. Se espera que la coordinación de la información a través de este sistema evite más situaciones embarazosas.

Una herramienta de gestión

La creación de una base de datos de MSP es una inversión en una gestión astuta. La base de datos registra todas las actividades de marketing y ventas de una empresa, desde la publicidad que genera clientes potenciales hasta la calificación de los clientes potenciales por correo directo y teléfono hasta el cierre de la primera venta, durante toda la vida de cada cuenta. Permite a la dirección de marketing y ventas relacionar las acciones de marketing con los resultados del mercado.

En el$ Empresa de comunicaciones de datos de 25 millones de personas cuyo sistema de gestión de clientes potenciales diseñamos un diagrama, los directores de marketing utilizan este sistema para evaluar las ubicaciones de los medios en función de las ventas cerradas. Antes de implementar este procedimiento, la empresa no tenía forma de vincular la información de los clientes potenciales con las ventas y evaluaba las ubicaciones en los medios únicamente en función del número de clientes potenciales generados, no cerrados.

Los sistemas MSP también reducen la inercia del marketing porque agilizan la implementación de los programas de marketing. Por ejemplo, después de diseñar un sistema interno para organizar y gestionar sus archivos de clientes y posibles clientes, una$ 2,5 millones de fabricantes industriales despidieron a 70 agentes del fabricante y los sustituyeron por funciones internas de correo directo y telemarketing. ¿Los resultados? La empresa aumentó sus cuentas en un 50%% y reducir los costes de marketing de 18% de ventas a 13%.

Los sistemas de automatización de la fuerza de ventas también impulsan la rápida implementación de cambios menos drásticos en los programas de marketing. Mediante el uso de software de telecomunicaciones y ordenadores portátiles, la división Remington Arms de Du Pont ha reducido el tiempo necesario para el lanzamiento nacional de los programas de precios y promociones de dos semanas a menos de dos días.

A medida que los directores de marketing se van acostumbrando a estos sistemas, van encontrando nuevos usos para ellos, como analizar y modelar el comportamiento de compra de los clientes potenciales y los clientes. La base de datos de Excelana, un$ 39 millones de vendedores de placas de circuitos y software en San José (California) fue fundamental para identificar un cambio en el comportamiento de compra de los clientes, pasando de centrarse en los productos muy técnicos a centrarse en la automatización de oficinas. Este descubrimiento ha influido en las decisiones de los directores de marketing y ventas sobre la contratación y la formación de los empleados, así como sobre la selección y el desarrollo de nuevos mercados objetivo.

Los historiales de cuentas también mejoran la capacidad de la gerencia para diseñar e implementar políticas de administración de cuentas basadas en los beneficios. Al vincular los pedidos, los servicios prestados y los precios pagados con los costes reales de la generación de clientes potenciales, la preventa, el cierre, la distribución y el soporte posventa, los sistemas MSP proporcionan las herramientas para analizar y ajustar la combinación de marketing. Grede Foundries, un productor de piezas fundidas para fabricantes de equipos originales de Milwaukee, ha utilizado el sistema MSP para desarrollar un «índice de calidad percibida» que permite medir de forma más completa y precisa las reacciones de los clientes que el simple seguimiento de los productos devueltos. El sistema también ofrece soporte de precios. Al hacer un seguimiento de los precios cotizados y los precios de venta finales, el sistema da a la gerencia una mejor idea del precio que le permitirá ganar un puesto en concreto.4

Además, las redes automatizadas coordinan y dirigen los recursos de venta (incluidos vendedores, distribuidores y agentes, vendedores por correo directo, vendedores por teléfono y representantes de los fabricantes) hacia los clientes potenciales y más prioritarios. El sistema de seguimiento cualificado de clientes potenciales (QUILTS) de Hewlett-Packard transmite electrónicamente las consultas a un centro de telemarketing, que las califica y clasifica y las devuelve electrónicamente a la sede de H-P. La empresa ha reducido el tiempo de entrega de los clientes potenciales de 14 semanas a tan solo 48 horas. Los clientes potenciales «populares» se gestionan aún más rápido; se llaman por teléfono al equipo de ventas sobre el terreno desde el centro de telemarketing.5 Del mismo modo, los vendedores de campo de la división de fertilizantes de Chevron Chemical en San Francisco utilizan ordenadores portátiles para acceder a las listas de clientes potenciales ordenadas por orden de clasificación en el ordenador central de la empresa. En cualquier momento, los vendedores tienen acceso a clientes potenciales que solo tienen 24 horas. Antes de la automatización, las nuevas listas de posibles clientes se imprimían en la sede y se enviaban por correo a los representantes de campo, lo que tardaba de una a dos semanas.

Por último, la base de datos de MSP es una herramienta de gestión para aprovechar mejor los recursos de marketing, es decir, garantizar que se emplean para promover los objetivos corporativos y no los objetivos de los grupos individuales de marketing o ventas. Si bien esto puede parecer algo que la dirección hace sin esfuerzo, nuestras investigaciones muestran que optimizar los recursos de marketing es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En varias empresas que hemos analizado, los vendedores descartan de forma rutinaria cientos o incluso miles de clientes potenciales y se esfuerzan poco o ningún esfuerzo por evaluarlos o revisarlos. En esencia, están desperdiciando los recursos que generaron estos clientes potenciales: presupuestos para publicidad, ferias comerciales, relaciones públicas y otros medios de comunicación.

En su defensa, los vendedores se quejan de que perseguir clientes potenciales sin procesar es una pérdida de tiempo. Y en general tienen razón. En una de esas empresas, los vendedores que hacían un seguimiento de los clientes potenciales sin procesar solo tenían una o dos ventas al mes, mientras que los que seguían sus «instintos» tenían una media de más de tres. El coste de perseguir los clientes potenciales sin procesar era de al menos una venta perdida por vendedor al mes. Para los vendedores, ignorar los clientes potenciales era de sentido común. Por otro lado, el grupo de publicidad, que se evaluó en función del número de clientes potenciales generados, estaba aumentando sus presupuestos para generar cada vez más clientes potenciales. Una empresa ha resuelto este problema implementando un sistema de MSP que utilizará el telemarketing para calificar a los clientes potenciales antes de enviarlos a los vendedores. El sistema también cerrará el círculo y permitirá a la dirección evaluar tanto las colocaciones publicitarias de la empresa como sus esfuerzos de venta en función de sus contribuciones a los ingresos y los beneficios.

¿Economías de escala?

Las pequeñas empresas pueden obtener una ventaja competitiva inicial con los sistemas MSP, ya que a

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La eficiencia obtenida mediante la automatización de las tareas y la mejora de la gestión del marketing son interdependientes y se refuerzan. La automatización de tareas impulsa la recopilación de información más completa sobre los clientes y el mercado, y una toma de decisiones más informada centra las actividades de marketing y ventas donde son más eficaces. De esta manera, los vendedores obtienen un mayor payoff con los métodos de venta baratos y de bajo impacto, como el correo directo y los catálogos, ya que las bases de datos personalizan el calendario y el contenido de las campañas de marketing masivo. Al mismo tiempo, los métodos de venta costosos y de gran impacto, como la venta personal y la gestión de cuentas nacionales, se hacen más eficientes a medida que los sistemas MSP realizan tareas rutinarias de soporte de ventas, reducen el tiempo que no es de venta y sincronizan el uso de estos recursos.

Si combina métodos de bajo costo y bajo impacto con enfoques costosos y de alto impacto para obtener la cantidad justa de estímulo en el momento justo, puede obtener un impacto considerable con un coste mínimo. Hewlett-Packard, por ejemplo, ha aprovechado esta sinergia y ha descubierto los ahorros que se pueden ahorrar al organizar el correo directo, el telemarketing y la venta personal.

Cómo ir de aquí a allá

Los casos que hemos revisado muestran que las empresas que implementan sistemas MSP se enfrentan a muchos de los mismos obstáculos a los que se enfrentarían al adoptar cualquier tecnología nueva.6 Según nuestra observación, el proceso se puede simplificar siguiendo seis principios rectores.

1. Aclare la escala del proyecto y las posibles incorporaciones. Una auditoría de las tareas de marketing y ventas arrojará estas categorías: las que deben automatizarse ahora, las que se automatizarán o podrían automatizarse más adelante y las que no se automatizarán. Este sencillo ejercicio identificará las actividades de marketing y ventas que deben coordinarse y centrará el esfuerzo de automatización en obtener resultados mensurables sin sacrificar la flexibilidad.

Es importante ver el proyecto no desde la perspectiva de los grupos de marketing sino desde la perspectiva corporativa. Con una visión corporativa, la empresa puede construir un «acorazado», un sistema que aproveche las sinergias entre el intercambio de información y la coordinación de tareas. Sin esta perspectiva estratégica, es más probable que los grupos de marketing independientes inviertan en una serie de «barcos de remos» incompatibles y derrochadores. E incluso un barco de remos puede causar problemas. En un gran fabricante de alta tecnología, ocho vendedores tenían instalado su propio sistema de automatización de la fuerza de ventas basado en PC. Al plantear problemas de compatibilidad, entrada de datos y «definiciones de estructura de archivos», retrasaron más de un año la puesta en marcha de un sistema MSP para 300 vendedores en toda la empresa.

2. Concéntrese en las tareas que puedan añadir valor para el cliente. Al igual que en otras actividades corporativas, los vendedores pueden obtener una ventaja competitiva de dos maneras: reduciendo los costes y mejorando la diferenciación de la oferta de productos o servicios. En la impresora personalizada a la que nos referimos, los procesos simplificados de cálculo de costes de los trabajos y entrada de pedidos permiten a los clientes fijar precios y hacer pedidos con una sola llamada de teléfono. Las capacidades de entrada y seguimiento de los pedidos en «tiempo real» de los vendedores de la unidad de Vanity Fair han mejorado su servicio de atención al cliente. En ambos casos, los clientes se benefician de un mejor servicio y los vendedores se benefician de unos costes más bajos.

Otras empresas añaden valor mediante el uso de la automatización para mejorar el intercambio de información durante las llamadas de ventas. Los 22 vendedores del grupo de fragancias e ingredientes alimentarios de Hércules utilizan sus ordenadores portátiles y un programa de ordenador llamado Flavor Briefs para consultar a los clientes potenciales sobre las solicitudes. De lo contrario, los vendedores de Hércules no podrían ofrecer consejos tan detallados sobre las numerosas aplicaciones de su línea de productos. El sistema ahorra tiempo al cliente y al vendedor y, además, ofrece un servicio valioso.

3. En el proceso presupuestario, tenga en cuenta los costes ocultos y los beneficios intangibles. Presupuestar un sistema MSP implica superar tres obstáculos principales: el alto riesgo financiero percibido, los beneficios mal entendidos y los sistemas de presupuestación de capital sesgados.

En primer lugar, automatizar el marketing y las ventas es caro. Un desembolso típico de hardware y software por vendedor oscila entre$ 4.000 a$ 7.000, por lo que automatizar las tareas de 100 vendedores de campo puede costar entre$ 400 000 y$ 700 000. Además, si el sistema MSP debe comunicarse con otros sistemas de información corporativos, es probable que sea necesario desarrollar un software especializado para miniordenadores, mainframes o redes de comunicaciones.

Los sistemas de telemarketing o correo directo a nivel departamental varían en precio desde$ 30 000 a más de$ 100 000. El software de gestión de ventas o marketing puede subir el precio, otro$ 30 000 a$ 100 000. Por supuesto, el coste de unir todas estas piezas depende del número de piezas que haya, de su ubicación y de la forma en que se comunican. No sería inusual que una empresa con 500 vendedores y operaciones de telemarketing, logística y correo directo gastara entre$ 3 millones y$ 5 millones en hardware y software MSP integrados.

Pero el proceso presupuestario también debe anticipar y tener en cuenta los costes ocultos. En varios casos que estudiamos, la información interna estaba tan dispersa y los equipos de comunicación eran tan incompatibles que el simple hecho de preparar una lista de clientes requería un gran esfuerzo. Otros costes ocultos incluyen la personalización del sistema, el asesoramiento de expertos y la formación de los usuarios finales. Según las circunstancias, estos servicios pueden duplicar o incluso triplicar el coste total.

Como el mal funcionamiento de un sistema de marketing automatizado puede amenazar el flujo de ingresos de una empresa, se recomienda presupuestar el coste de dos sistemas, el automático y el manual, hasta que la red lo demuestre. Naturalmente, todos estos gastos aumentan el riesgo financiero percibido de la automatización de los MSP.

Por otro lado de la ecuación, estimar el beneficio financiero total de un sistema MSP es extremadamente difícil. Los aumentos tangibles de productividad, como el aumento del tiempo de venta y la reducción de costes en las campañas telefónicas, se pueden medir con bastante precisión. Sin embargo, los aumentos de productividad intangibles, como una mejor toma de decisiones de marketing, un servicio de atención al cliente más receptivo y una comprensión más profunda de los clientes, son mucho más difíciles de rastrear.

Aun así, sería un error ignorarlos, sobre todo porque los procesos de presupuestación de capital suelen estar sesgados en contra de las inversiones en productividad intangible. Además, pocos directores de marketing y aún menos directores de ventas saben mucho sobre los procesos de presupuestación de capital de sus empresas, especialmente cuando están en juego enormes inversiones en tecnología de la información. Los altos ejecutivos deben asegurarse de que el proceso siga siendo lo suficientemente flexible como para hacer una evaluación razonable de la automatización de MSP.

Un sistema MSP es una inversión estratégica para toda la empresa. Pero a diferencia de otros activos que se consumen con el tiempo, cuanto más se utilizan, más valioso se vuelve. Por lo tanto, debe considerarse un activo a largo plazo, no como el gasto de un grupo funcional. Y no hace falta decir que la alta dirección debe hacer coincidir la magnitud de la inversión de la empresa con la magnitud del proyecto. De lo contrario, los presupuestos de marketing fragmentados fomentarán la automatización fragmentada. El resultado, como se ha indicado anteriormente, pueden ser muchos barcos de remos MSP con poca o ninguna coordinación o compatibilidad.

4. Haga que cualquier prueba sea realista. Como lanzar una red a gran escala puede resultar tremendamente arriesgado, la mayoría de las empresas se cubren primero las apuestas poniendo a prueba la automatización en pequeñas partes de sus operaciones de marketing. Una sola función, como el telemarketing o la venta personal, suele ser el sitio de pruebas. Si este proyecto piloto tiene éxito, la empresa añade más funciones.

Sin embargo, esta estrategia de aceleración tiene graves inconvenientes. No permite entender la complejidad de coordinar varias actividades de marketing y ventas. Si bien las soluciones de una sola función pueden generar beneficios gratificantes, es posible que las pruebas de su verdadero valor también permanezcan ocultas hasta que se combinen en un sistema que demuestre sinergia. En consecuencia, las estimaciones de la rentabilidad financiera basadas en proyectos piloto de una sola función pueden tener un sesgo negativo.

Por último, las limitaciones críticas de rendimiento pueden permanecer ocultas, a menos que la complejidad y la escala de la prueba sean paralelas al uso real del sistema. El programa piloto de telemarketing de un gran fabricante funcionó a la perfección y proporcionó a los vendedores por teléfono un flujo constante de llamadas y acceso instantáneo a los perfiles y guiones de los clientes. Pero la eventual integración del telemarketing con otras redes de MSP degradó gravemente el rendimiento del sistema en general. Cada vez que los vendedores por teléfono pedían nueva información durante una llamada, se enfrentaban a pantallas de ordenador en blanco durante más de 40 segundos. Como dijo el director de la empresa: «Es mucho tiempo para hablar de béisbol».

A una empresa con un sistema de marketing multicanal y multimétodo le va mejor con un plan piloto que automatice un subconjunto multifuncional de la organización de marketing. En este tipo de programa piloto, se instala un sistema integrado que abarca todas las funciones de marketing y ventas para una sola división, región, línea de productos o grupo de clientes. Es probable que esta experiencia sea más realista que el enfoque de una sola función.

5. Determine las funciones y responsabilidades de quienes seleccionan, diseñan y operan el sistema. Incluso los sistemas MSP estándar, aunque se promocionen como productos disponibles en el mercado, requieren una amplia personalización. Esta necesidad complica el proceso de selección o diseño de varias maneras.

• El proceso requiere experiencia en tecnología (ordenadores, comunicaciones de datos y software), así como en marketing y ventas.

• Naturalmente, es probable que los sistemas MIS actuales de una empresa limiten la elección (o el desarrollo) de un sistema MSP.

• Los profesionales del marketing y los profesionales del MIS rara vez hablan un idioma común y, a menudo, abordan los proyectos de automatización del marketing desde diferentes perspectivas. Mientras el marketing piensa en la funcionalidad (por ejemplo, ¿ayudará el sistema a realizar las tareas de marketing y ventas?) , el personal del MIS suele centrarse en consideraciones técnicas (por ejemplo, ¿interactuará el sistema con otros sistemas de información corporativos? ¿Quién es responsable de garantizar la integridad de las bases de datos corporativas?).

El trabajo de la alta dirección es garantizar que los profesionales del MIS y del marketing hablen entre sí y trabajen juntos. No es fácil. Un grupo de MIS puede automatizar su concepción del marketing y las ventas solo para descubrir más tarde que el sistema automatizado no funciona realmente. Todo el mundo sabe de casos en los que el departamento de MIS carga a la fuerza de ventas con montones de formularios de informes para que los rellene y devuelva a la sede. Por supuesto, gran parte de la información solicitada es irrelevante desde el punto de vista de los vendedores, y los formularios de calificaciones acaban en el mismo archivo redondo que las tarjetas de presentación antiguas.

Durante el largo y complejo proceso de diseño e implementación de un importante sistema de MSP, las responsabilidades a veces se vuelven difusas y la responsabilidad del proyecto se vuelve borrosa. En un caso que conocemos, las responsabilidades mal definidas del MIS y el marketing han causado grandes quebraderos de cabeza. Las disputas por la asignación de costes y los controles de las bases de datos han hecho que la empresa$ El sistema de 1 millón de MSP es inútil. El grupo MIS no permitirá que el marketing acceda a las bases de datos de la empresa. Pero el presupuesto informático del grupo de marketing es demasiado bajo para mantener la base de datos de marketing actualizada. (No es sorprendente que la sede central considerara todo el proceso de desarrollo de MSP como un gasto de marketing y no como una inversión corporativa).

6. Modifique la tecnología y la organización para que respalden el sistema. Como en todos los casos en que la dirección implementa nuevas tecnologías, debe prestar mucha atención a las actitudes de las personas de la organización. En las implementaciones de MSP exitosas que hemos visto, tanto la organización como el sistema MSP han pasado por un proceso interactivo de cambio: se ha modificado la tecnología para adaptarla al entorno de marketing y ventas y, a continuación, se ha modificado el entorno para que se adapte a la tecnología.

Para que sea útil, por ejemplo, la base de datos de MSP obviamente debe contener información precisa y actualizada. Como para obtener esta información es necesario que los vendedores utilicen el sistema y apoyen el proceso de recopilación de información, tienen que ser expertos en el uso de la nueva tecnología. Sin embargo, pueden surgir problemas si los usuarios finales no tienen conocimientos de informática o si no están interesados en utilizar el sistema.

La formación puede superar los problemas de habilidades (si se presupuesta suficiente dinero y se reserva suficiente tiempo), pero la falta de interés es más difícil de gestionar. La experiencia sugiere que la mejor manera de vender al personal de ventas de la red es demostrar que puede devolver algo a cada usuario. Es decir, al ayudar a los vendedores o vendedores por teléfono a trabajar de manera más productiva, los sistemas MSP pueden impulsar no solo las ventas de la empresa, sino también sus ventas y sus compensación.

Para muchas empresas, posponer la automatización de la función de marketing puede parecer una buena forma de evitar una decisión difícil, pero esta postura de no hacer nada condena a la organización a quedarse rezagada en marketing. También puede ser un error costoso. Los primeros en adoptar los sistemas MSP han obtenido una ventaja competitiva superior. En comparación con sus competidores «manuales», realizan tareas de venta con mayor economía e impacto. Conocen mejor a sus clientes y pueden personalizar sus comunicaciones de ventas para ofrecer la cantidad justa de estímulos de venta en el momento justo. En general, elaboran y controlan sus programas de marketing de forma más inteligente. A largo plazo, las barreras competitivas que establecen pueden cambiar la naturaleza del marketing en sus sectores.

En vista de este impresionante historial, algunos vendedores que están a punto de embarcarse en la automatización pueden tener expectativas irrealistas. Pero los sistemas MSP no pueden hacer milagros. No compensarán una estrategia de marketing mal concebida o mal ejecutada. No compensarán a una fuerza de ventas inferior ni venderán productos de calidad inferior. Los sistemas MSP complejos son difíciles de implementar y los beneficios asociados, como cualquier otro logro duradero, hay que ganarse.

Referencias

1. James Brian Quinn, Jordan J. Baruch y Penny Cushman Paquette, «La tecnología en los servicios», Scientific American, Diciembre de 1987, pág. 50.

2. Thayer C. Taylor, «Xerox: ¿Quién dice que no se puede ser grande y rápido? ,» Gestión de ventas y marketing, Noviembre de 1987, pág. 63.

3. Kate Bertrand, «Convertir clientes potenciales con telemarketing computarizado», Marketing empresarial, Mayo de 1988, pág. 58.

4. Louis A. Wallis, Los ordenadores y el esfuerzo de venta (Nueva York: Conference Board, 1986).

5. Karen Blue, «Closing the Loop: Hewlett-Packard’s New Lead Management System», Business Marketing, octubre de 1987, pág. 74.

6. Dorothy Leonard-Barton y William A. Kraus, «Implementación de nuevas tecnologías», HBR noviembre-diciembre de 1985, pág. 102.