Pregúntele a un experto: ¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?

Querido Ascend:

Publicó un artículo sobre terribles arquetipos de jefe eso me impactó mucho. Como subordinado directo, he trabajado con jefes con todos los rasgos tóxicos mencionados en ese artículo: el jefe microgerente, el que trabaja demasiado y el gerente ausente.

Pero ahora, ¡soy el jefe! Quiero evitar esos errores y tengo más curiosidad por saber los comportamientos y las acciones que debe adoptar para ser un buen gerente. ¿Podría ayudarme a identificar en qué debo trabajar como nuevo gerente?

Sinceramente,

Entrenador primerizo

Le preguntamos a Ursula Kralova, directora de personal de Bloomreach y autor de» Los gerentes de la generación del milenio pueden cambiar la cultura empresarial para mejor», para opinar.

Estimado gerente primerizo:

Como usted, mucha gente ha tenido que aprender sobre los terribles arquetipos de los jefes por las malas. Si bien podemos lamentarlo en su momento, los años que pasó navegando por los microdirectivos y el exceso de trabajadores desempeñan un papel importante a la hora de convertirnos en el mejor tipo de directivos. Haber visto lo malo nos hace estar mucho más decididos a hacer el bien y a dar a nuestros subordinados directos la tutoría y el apoyo que quizás no hayamos recibido. Los grandes jefes están dispuestos a esforzarse para convertirse en el tipo de gerente que tiene un impacto positivo.

A lo largo de mi carrera he dirigido a docenas de personas y he ayudado a algunas de ellas a convertirse en gerentes. He descubierto, a partir de sus experiencias y las mías propias, que la buena gestión no es un enfoque talle único. Cada uno de nosotros tiene cualidades únicas que nos ayudan a prosperar como directivos, normalmente las mismas cualidades que nos elevaron a un puesto directivo en primer lugar.

Sin embargo, a pesar de estas diferencias, hay algunos rasgos clave en los que se centran todos los buenos directivos: la claridad, la confianza y la franqueza. Al hacer su primera incursión en la dirección, estas son algunas medidas que puede adoptar que le ayudarán a alcanzar estas cualidades.

Explique detalladamente el «qué» y el «por qué» de sus expectativas.

A veces los nuevos directivos no dan a los miembros de su equipo una dirección clara porque creen que fijar expectativas en torno a objetivos, plazos y medidas de éxito específicos es como microgestionar. Pero, en realidad, ser sincero y claro en cuanto a sus expectativas es la señal de un entrenador atento que está interesado en preparar a su equipo para el éxito.

Cuando proporciona descripciones de alto nivel de lo que necesita de los miembros de su equipo, en lugar de detalles específicos sobre lo que espera que le entreguen y cuándo, puede pensar que les está haciendo un favor al mantener su solicitud amplia. El resultado, sin embargo, es a menudo que lo que los miembros de su equipo pensar lo que quiere no es lo que realmente se imagina. Entonces se queda con un resultado en el que alguien ha dedicado mucho tiempo y esfuerzo, pero que, en última instancia, debe volver a elaborar. Es un mal uso de su tiempo y hará que los miembros de su equipo sientan que no son dueños del proyecto que se les ha encomendado.

En cambio, cada vez que dé una tarea a un miembro del equipo, ya sea un proyecto grande o una tarea pequeña, deje claro desde el principio por qué pide que se haga algo y qué se espera como resultado. Por ejemplo, si está buscando una presentación de diapositivas que destaque los resultados trimestrales de su departamento para que pueda demostrar la necesidad de un presupuesto mayor el año que viene, explíquelo. No se limite a pedir «una presentación sobre nuestro desempeño para mostrársela al CFO». La forma en que su equipo decida ejecutar esa visión depende de ellos, y darles el espacio para averiguar el «cómo» táctico es importante para evitar la microgestión.

Todos queremos sentir que contribuimos a nuestros equipos, pero solo podemos hacerlo cuando trabajamos con la información correcta. Sea sincero sobre lo que necesita y por qué es importante, compruebe que esas expectativas se entienden y confíe en su equipo para que se encargue del resto.

Recuerde que la confianza se da, no se gana.

Muchos nuevos directivos creen que la confianza se gana con el tiempo. Esperan a que los subordinados directos demuestren su valía y utilizan sus primeras semanas o meses para ver si pueden rendir a un nivel determinado antes de asignarles una responsabilidad real. Siempre me ha parecido un error, uno que puede llevar a una relación muy dura. Se contrata a personas porque son expertos en su campo o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Ocultar la confianza puede hacer que sientan que no está reconociendo las habilidades que los llevaron a la mesa de negociación en primer lugar, lo que podría provocar resentimiento.

Creo que cuando se trata de un entrenador y su equipo, la confianza se debe dar, no merecerse.

Esto no significa que entregue un portátil a su miembro del equipo el primer día y luego se convierta en el gerente ausente. Significa que, una vez que ha establecido sus expectativas para un proyecto, no está pasando por encima de sus hombros para asegurarse de que realmente se está haciendo. Debe confiar en que tienen la competencia para hacer el trabajo y en que puede confiar en ellos. Usted (o su predecesor) los contrató por una razón. Confíe en que harán su trabajo y, al hacerlo, infundirá confianza y fomentará el respeto mutuo.

Recuerde también que este fideicomiso se extiende en ambos sentidos. Al demostrar su confianza en ellos, deja la puerta abierta para que demuestren su confianza en usted. Se sentirán cómodos acudiendo a usted cuando las cosas vayan mal o necesiten su ayuda. Se sentirán seguros experimentando, fallando y creciendo a partir de esos fracasos. La confianza proporciona un nivel de seguridad que puede ayudar a las personas a desafiar lo que creen que son capaces de hacer en el camino hacia lograr aún más.

Cree una cultura de comentarios desde el principio.

Su equipo espera recibir comentarios de su parte, pero una relación equilibrada requiere que los comentarios fluyan en ambos sentidos. Sus subordinados directos nunca deben sentir que su relación se basa únicamente en lo que pueden hacer por usted. Es un equipo; lo que pueda hacer por ellos es igual de importante.

A menudo esperamos a las revisiones anuales para solicitar la opinión de nuestros equipos, pero ser un buen director significa estar abiertos a recibir comentarios en todo momento. Marque la pauta para una comunicación abierta desde el principio organizando reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo y pidiéndoles con frecuencia que compartan sus opiniones sobre cómo podría mejorar o cómo puede trabajar mejor juntos. Algunas preguntas a tener en cuenta son: ¿Tengo claras las expectativas que me he fijado? ¿Le doy tiempo suficiente para completar sus tareas? ¿Le funciona mi estilo de comunicación? ¿Qué necesita de mí o de la empresa para superar los obstáculos a los que se enfrenta?

Al hacer estas preguntas con frecuencia y desde el principio, demostrará que los comentarios no solo son bienvenidos, sino que se esperan. Eso hará que su equipo se sienta más cómodo acudiendo a usted en el futuro, ya sea para ofrecer comentarios sobre usted o para hablar sobre otros desafíos a los que se enfrentan.

Una buena gestión conlleva una gran responsabilidad. Hay una razón para el viejo adagio de que «la gente deja a los gerentes, no a las empresas». Ser el tipo de gerente para el que la gente realmente quiere trabajar no siempre es fácil. Requiere mucha comunicación, confianza, empatía y franqueza, áreas que requieren un trabajo y una reflexión constantes.

Por encima de todo, se requiere la voluntad de escuchar. Como he dicho, no existe un enfoque talle único para la buena gestión. Tómese su tiempo para aprender lo que su equipo necesita para prosperar y, después, adáptese en consecuencia.