Actitudes estúpidas hacia la motivación

Lo que este destacado psicólogo llama «la falacia del gran imbécil» es una suposición gerencial inconsciente sobre las personas y cómo deben motivarse. El resultado es que los poderosos traten a los impotentes como objetos y que perpetúen estructuras organizativas anacrónicas que destruyen el sentido de valía y logro de la persona. Y es responsable de la «crisis motivacional» que afecta a muchas grandes organizaciones. El autor sostiene que, en el clima actual de creciente presión sobre las organizaciones para que respondan mejor tanto a sus miembros como a la sociedad, incumbe particularmente a los directivos reconocer el efecto de la absurda falacia en su forma de pensar y contrarrestar sus efectos en sus organizaciones. A continuación, ofrece algunas sugerencias para dar los primeros pasos en esta dirección.

A pesar de los esfuerzos corporativos por promover una relación fluida entre la dirección y los empleados, siguen ocurriendo eventos como estos:

• La alta dirección de una gran empresa de fabricación descubre que algunos de sus empleados de línea han malversado una suma de cinco cifras mientras sus supervisores se quedan de brazos cruzados. Los ejecutivos están estupefactos. Pensaban que los supervisores eran leales y que ellos mismos eran atentos y amables.

• Una aerolínea compra una flota de carretillas elevadoras hidráulicas para colocar comida a bordo de los aviones en una gran terminal de Nueva York. Aunque estos camiones cuestan cientos de miles de dólares, están discapacitados en la plataforma del aeropuerto. Los empleados y técnicos de mantenimiento de vez en cuando los miran con desprecio mientras realizan su trabajo con una ira sombría. La dirección está consternada por el hecho de que estos empleados no respondan a sus esfuerzos de reducción de costes.

• Las grandes empresas, que buscan nuevos productos, adquieren empresas más pequeñas. Casi siempre, la exitosa dirección de las empresas adquiridas desaparece pronto y no hay nuevos productos. Las organizaciones más grandes no hacen más que aumentar su tamaño y su carga de gestión, y las ventajas esperadas se desvanecen. Si bien esto ocurre repetidamente, los ejecutivos no parecen aprender de esos fracasos.

Si analizamos estos acontecimientos psicológicamente, sus causas subyacentes se hacen evidentes.

En el primer caso, el fabricante renegociaba su contrato laboral cada dos años. Obviamente, la persona adecuada para hacerlo era el vicepresidente a cargo de las relaciones laborales. Pero las personas que cumplían el contrato y conocían mejor a los empleados eran los supervisores de primer nivel; nadie les preguntó qué debía incluir el contrato ni qué problemas tenían al aplicarlo. Con sus acciones, la dirección comunicó a los supervisores que no importaban demasiado.

Además, el sindicato dejó que las quejas se acumularan justo antes de que se renovara el contrato cada dos años, sabiendo muy bien que, para conseguir un contrato, la dirección resolvería las quejas a favor del sindicato. Pero los supervisores fueron los que soportaron la peor parte de las quejas, ya que cumplieron con las condiciones del contrato. Cuando la dirección se rindió, los supervisores sintieron que se habían visto socavados. En efecto, a estas personas se les decía que eran estúpidas, que no tenían nada útil que contribuir a la formulación de políticas y que su trabajo consistía en hacer lo que les decían. Así que se quedaron de brazos cruzados durante el robo. Si la dirección no se preocupaba por ellos, ¿por qué debería preocuparse por la dirección?

En el segundo caso, el problema para las compañías aéreas era prácticamente el mismo. Un oficial de compras había comprado los camiones con sofisticados controles electrónicos. ¿Qué era más natural que el oficial de compras haciendo las compras y quedándose con lo mejor? Pero no consultó con los mecánicos ni los técnicos que mantenían los camiones en funcionamiento. Después de todo, ¿qué sabían de la compra y quién pregunta a los técnicos de todos modos?

Si se lo hubiera preguntado, habría aprendido que los controles electrónicos sofisticados estaban bien en Los Ángeles y Phoenix, donde el clima era seco y templado, pero que fallaban repetidamente en Nueva York, donde los camiones estaban expuestos a condiciones meteorológicas variables y, a veces, duras. Por mucho que se esforzaran los técnicos, no podían mantener los camiones en funcionamiento. Al igual que los supervisores del ejemplo anterior, pensaban que los explotaban y los trataban con desprecio. Al final, dejaron de intentar mantener los camiones en marcha. Al ver cuánto dinero la empresa había desperdiciado en camiones, tenían pocos incentivos para ahorrar a su manera.

En el tercer caso, lo que ocurre con más frecuencia en los fracasos de las fusiones es que la empresa matriz (observe el uso de esa palabra) promete a la empresa recién adquirida que no habrá cambios. Sin embargo, los cambios llegarán pronto y es probable que el primero de ellos se produzca en el área de los sistemas de control contable. Obviamente, los controles son necesarios y, igual de obviamente, muchas pequeñas empresas no tienen controles sofisticados. Pero suelen ser innovadores y flexibles por esa razón específica. Cuando los controles se convierten en el eje central de la dirección, las personas creativas que necesitan flexibilidad se van y la compañía madre se queda con una estructura corporativa. La comunicación a la empresa adquirida es que es estúpida y poco sofisticada y, por lo tanto, la matriz debe controlarla con más rigidez.

Cada uno de los problemas anteriores se descartaría en la mayoría de las organizaciones simplemente calificándolo de «falta de comunicación». Muchos psicólogos abogarían por abordar esas dificultades mediante una gestión participativa. Sin embargo, debajo de esa simplista «explicación», y que no responde a ese «remedio» listo, se esconde una actitud gerencial fundamental e inconsciente que es responsable de la mayoría de los problemas empresariales y laborales contemporáneos y de lo que ahora se denomina una «crisis de motivación». Yo llamo a esta actitud la falacia del gran imbécil.

Más adelante en este artículo, describiré la falacia en detalle y ofreceré algunas sugerencias para corregirla. Pero primero exploremos con más profundidad la crisis motivacional que ha precipitado.

Miasma motivacional

La crisis adopta muchas formas y sus efectos son fáciles de detectar. Estos son solo algunos ejemplos:

• Las empresas se reorganizan repetidamente siguiendo el consejo de los consultores de gestión, pero con poco éxito a largo plazo.

• Los nuevos dispositivos de gestión, como la semana laboral de cuatro días y el salario de las personas por hora, se promocionan en voz alta por su efecto en la motivación y la moral de los empleados, pero los viejos problemas vuelven a aparecer pronto.

• Los esfuerzos por enriquecer los puestos de trabajo dando a los empleados más responsabilidades arrojan resultados alentadores, pero desaparecen cuando los empleados buscan influir en la política de la empresa y, luego, la dirección los rechaza.

• Tanto las organizaciones empresariales como las sin fines de lucro están agobiadas por los gravámenes laborales que se derivan de los compromisos de la dirección sindical.

• Cada vez son más los mandos intermedios, ingenieros, profesores y personal del hospital que optan por la sindicalización.

• Muchas personas en los niveles directivos renuncian en favor de nuevos trabajos que paguen menos, pero que ofrezcan una mayor libertad e iniciativa individuales.

La mayoría de los ejecutivos con los que entro en contacto no pueden entender por qué las personas no responden a sus esfuerzos por mantener organizaciones eficaces, por qué las personas aparentemente no quieren trabajar y por qué las personas quieren dejar organizaciones aparentemente buenas. Los ejecutivos que se enfrentan a estos problemas suelen estar confundidos, enojados y hostiles con su propia gente. Los mandatos de los directores ejecutivos, especialmente los de la administración educativa y gubernamental, se acortan a medida que la dirección, las frustraciones aumentan.

La crisis de motivación es evidente desde hace tiempo para los estudiantes de organización y han ofrecido a los ejecutivos plagados de problemas una amplia gama de teorías para afrontarla. Baste decir que, para entonces, miles de ejecutivos están familiarizados con estas teorías. Muchos han participado en la formación sobre redes gerenciales, en laboratorios de dinámica de grupos, en seminarios sobre la psicología de la gestión y en una amplia gama de otras formas de formación. Algunos han recorrido toda la gama de experiencias de entrenamiento; otros han adoptado una variedad de panaceas que ofrecen los charlatanes.

Remedios decepcionantes

Los resultados de las teorías antes mencionadas no han sido impresionantes. Si bien algunas empresas las han puesto en práctica con cierto grado de éxito, la mayoría han renunciado a sus esfuerzos por considerarlos demasiado simplistas para la complejidad de los fenómenos organizativos o simplemente han fracasado en sus intentos.

Por supuesto, hay muchas razones por las que los recursos no han prosperado. Por un lado, los ejecutivos suelen sentir que no están cualificados para aplicar los conceptos. Y en esa sensación, con frecuencia tienen razón. Los directivos que hayan tenido poca o ninguna exposición previa a las ciencias del comportamiento, y mucho menos a una formación formal en esta área, solo pueden obtener los conocimientos introductorios más básicos en un breve programa de formación. Un ejecutivo no esperaría que una persona pudiera diseñar un edificio complejo después de un programa de formación en arquitectura de una semana de duración; sin embargo, tanto el ejecutivo como las personas que lo forman suelen esperar que sea una persona diferente después de asistir a un laboratorio de formación de sensibilidad de una semana.

Además, una cosa es aprender a ser más consciente de los propios sentimientos y otra muy distinta es hacer algo diferente a la hora de gestionarlos, y mucho menos de gestionar las fuerzas que afectan a los sentimientos de otras personas. Si todos los que se han sometido a la psicoterapia fueran terapeutas expertos, no faltarían esos curanderos. La experiencia no basta; también se requiere formación en un marco conceptual y una práctica de habilidades supervisada. Por lo tanto, muchos ejecutivos que esperaban más de sí mismos y de esa formación se han desilusionado, a pesar de los beneficios que a menudo se derivan de experiencias tan breves.

¿Ayudaría un entrenamiento más prolongado? No mucho. A diferencia de los ejecutivos de marketing que implementan programas de marketing y de los expertos que instalan sistemas de control financiero, los científicos del comportamiento (con la excepción de ciertos tipos de psicoterapeutas) no son expertos en haciendo. Si bien muchos conocen las teorías y algunos de ellos practican lo que se denomina desarrollo organizacional, ellos mismos no cambian de organización. En cambio, suelen ayudar a las personas a pensar en las posibilidades de acción alternativas y a superar los obstáculos de comunicación para encontrar sus propias soluciones. Como la mayoría de los científicos del comportamiento no son expertos en cambiar las organizaciones, no están en condiciones de enseñar a los ejecutivos cómo cambiarlas.

Poder y miedo:

Otra razón por la que las soluciones a los problemas de motivación no funcionan es que muchos ejecutivos temen perder el control de sus organizaciones. Las nuevas teorías han hecho que los ejecutivos se enfrenten a la necesidad de distribuir el poder en sus organizaciones, lo que a su vez suscita dudas sobre su autoridad y su derecho a gestionar.

Un estudio reciente realizado a 400 altos ejecutivos en Europa indica que se sienten amenazados por estas nuevas teorías.1 La mayoría se ve a sí misma en medio de una inquietante transición en los estilos de gestión. Afirman que ya no pueden usar la autoridad de la posición; en cambio, deben ganar su posición compitiendo con los subordinados y defender esa posición en cada paso del camino. De los entrevistados, 61% indicaron espontáneamente que su principal problema es la gestión del personal. Casi todos estos ejecutivos tienen problemas de liderazgo.

Muchos empresarios se ven amenazados cuando deben estimular a las personas a participar en la toma de decisiones organizativas e invitar a las personas a expresarse con más libertad. Cuando el objetivo de un ejecutivo durante toda su vida ha sido conseguir un puesto de poder y control, le resulta particularmente amenazante ver cómo su poder se erosiona a medida que los métodos más antiguos de control y motivación se hacen menos eficaces.

Junto con el miedo a perder el control, está el hecho de que un número desproporcionado de ejecutivos son típicamente insensibles a los sentimientos. Algunas personas, por ejemplo, siguen carreras ejecutivas para obtener poder sobre otras como forma de compensar insuficiencias personales reales o imaginarias, o como reacción a una sensación inconsciente de impotencia. Tienen un impulso neurótico y su búsqueda permanente y decidida del control los ciega ante sus propios sentimientos sutiles y los de los demás.

Además, muchos ejecutivos tienen formación en ingeniería, ciencia, derecho o finanzas. Cada uno de estos campos pone un gran énfasis en la racionalidad cognitiva y en los hechos medibles o verificables. Las personas que entran en ellas suelen ser entrenadas desde la infancia para reprimir sus sentimientos, mantener un frente competitivo, agresivo y no emocional. Se les enseña a ser muy lógicos y buscan imponer ese tipo de racionalidad a las organizaciones.

Como resultado, simplemente no entienden el poder de los sentimientos de las personas y, con demasiada frecuencia, son incapaces de percibir esos sentimientos en la práctica diaria sin una ayuda considerable. Son como personas sordas que, al ir a una ópera, pueden entender la letra pero no pueden oír la música. Estos ejecutivos los representa el presidente de una empresa que participó en un seminario sobre los aspectos psicológicos de la dirección. A mitad de la primera conferencia, irrumpió y dijo: «Ya me ha contado más sobre este tema de lo que me gustaría saber». Aunque se quedó hasta el final del programa, simplemente no pudo entender lo que le enseñaban.

Todas estas razones, junto con las insuficiencias de la propia teoría de la motivación contemporánea, explican gran parte de la brecha entre la teoría y la práctica. Con el tiempo, con nuevos conocimientos y mejores experiencias de formación, es posible que se supere la mayor parte de las brechas. Pero el hecho es que ahora se podrían hacer muchos más esfuerzos. Esto nos lleva a esa suposición inconsciente sobre la motivación a la que me he referido antes, que sostienen especialmente los ejecutivos de todo tipo de organizaciones y reforzada por las teorías y estructuras organizacionales.

Hecho y falacia

Con frecuencia, hago la siguiente pregunta a los ejecutivos: ¿Cuál es la filosofía de motivación dominante en la dirección estadounidense? Casi siempre, rápidamente se dan cuenta de que es la filosofía de la zanahoria y el palo, la recompensa y el castigo. Luego les pido que cierren los ojos un momento y que formen un cuadro en su mente con una zanahoria en un extremo y un palo en el otro. Cuando lo hayan hecho, les pido que describan la imagen central de la imagen. La mayoría de las veces responden que la figura central es un imbécil.

Si la primera imagen que se le ocurre cuando uno piensa que «zanahoria y palo» es un imbécil, obviamente la suposición inconsciente detrás del modelo de recompensa y castigo es que se trata de imbéciles a los que hay que manipular y controlar. Por lo tanto, inconscientemente, el jefe es el manipulador y el controlador, y el subordinado es el imbécil.

Las características de un imbécil son la terquedad, la estupidez, la obstinación y la falta de voluntad de ir a donde alguien lo lleve. Estas, por una interesante coincidencia, también son las características del empleado desmotivado. Así queda muy claro que la suposición subyacente que hacen los directivos sobre la motivación lleva a una profecía autocumplida. La gente responde inevitablemente a la zanahoria y el palo intentando conseguir más zanahoria y, al mismo tiempo, protegerse del palo. Este fenómeno predecible ha llevado a la formación de sindicatos, al frecuente sabotaje de las iniciativas de motivación de la dirección y a la característica sospecha de los empleados ante las técnicas de motivación (manipulación) de la dirección.

Obviamente, los empleados perciben la idea de zanahoria y palo detrás de las actitudes de la dirección y responden con las medidas de autodefensa adecuadas a las comunicaciones que se basan en esas actitudes. Por supuesto, se habla mucho de la necesidad de mejorar la comunicación en las organizaciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el problema no es que la comunicación sea inadecuada, sino que ya es demasiado explícita de una manera equivocada. Cuando los empleados se den cuenta de que los ven como imbéciles, automáticamente considerarán los mensajes de la dirección como manipuladores y se resistirán a ellos, por muy claros que sean los tipos o lo bonitas que sean las imágenes.

Brecha de energía perpetua

Desde el cambio de siglo, han aparecido numerosas filosofías de gestión diferentes, cada una de las cuales hacía hincapié en una dimensión diferente de la tarea de gestión y cada una de las cuales abogaba por un nuevo conjunto de técnicas. Aunque estas filosofías difieren entre sí en muchos aspectos, todas se basan en la psicología de la recompensa y el castigo. Por ejemplo, la mayoría de las concepciones psicológicas contemporáneas de la motivación dan por sentada la psicología de la recompensa y el castigo; abogan por la confianza y la franqueza entre los empleados y los directivos, pero al mismo tiempo reconocen que los más poderosos tienen el derecho natural de manipular a los menos poderosos.

Mientras alguien en un puesto de liderazgo opere con una actitud de recompensa y castigo hacia la motivación, asume implícitamente que tiene (o debería tener) control sobre los demás y que ellos están en una posición de imbécil con respecto a él. Esta actitud es inevitablemente de desprecio condescendiente, cuya máscara más descarada es el paternalismo. El resultado es una batalla continua entre quienes buscan ejercer el poder y quienes están sujetos a él. Las consecuencias de esta batalla son el aumento de la ineficiencia, la reducción de la productividad, el aumento del absentismo, los robos y, a veces, el sabotaje absoluto.

Tierras baldías burocráticas

Los problemas derivados de la absurda falacia se ven agravados aún más por las estructuras organizativas burocráticas. Estas estructuras se basan en un modelo militar que asume el control total de la organización por parte de los que están en la cúspide. En su forma pura, es una jerarquía rígida, con descripciones detalladas de las funciones y objetivos fijos y mensurables.

La estructura burocrática exige que todos en todos los niveles dependan de los niveles superiores. La contratación, el despido, el ascenso, el descenso, la reasignación y acciones similares son prerrogativas de los superiores, que pueden tomar decisiones de forma unilateral. En resumen, el destino de uno lo decide un «ellos» lejano que está fuera de su influencia y control.

En esas circunstancias, la persona subordinada se pone cada vez más a la defensiva. Debe protegerse de la manipulación y de la sensación de impotencia que inevitablemente acompaña a la dependencia. Los empleados de base lo hacen desde hace mucho tiempo mediante la sindicalización; los empleados directivos y profesionales están empezando a hacer lo mismo y esta tendencia seguirá aumentando.

Si bien la estructura burocrática, con su fuerte énfasis en la competencia interna por el poder y la posición, se promociona a menudo como un instrumento para lograr logros, en realidad es un sistema para la derrota. Menos personas ascienden en la jerarquía piramidal en cada escalón. Esto deja un grupo residual de fracasos, a menudo llamados eufemísticamente «gente de carrera», que a partir de entonces son ignorados para futuros ascensos porque no han tenido éxito en la competencia por puestos directivos.

La mayoría de estas personas se sienten resentidas y derrotadas. A menudo los han manipulado o juzgado arbitrariamente. Ya no les motiva el espíritu competitivo, porque las zanahorias y los palos significan menos. En su opinión, hay poca necesidad de aprender más; simplemente hacen lo que se les dice. Por lo general, se quedan hasta la jubilación, a menos que estén entre la «madera muerta» que se limpia cuando una nueva dirección asume el poder.

A los ejecutivos que recién llegan a una empresa o a un puesto de nivel superior les gusta pensar que son eficaces a la hora de limpiar esa madera muerta o recortar el exceso de grasa gerencial. Algunos emprenden esa tarea con mucho vigor. Lamentablemente, las consecuencias son más negativas de lo que a los ejecutivos entusiastas les gusta reconocer. En una gran empresa, por ejemplo, la dirección esperaba que los de 40 años respondieran con un entusiasmo desenfrenado cuando los de 50 años fueran expulsados. Pero los hombres más jóvenes no respondieron porque se dieron cuenta de que lo que les estaba pasando a los hombres mayores sería su probable destino dentro de diez años.

La estructura burocrática, con su orientación implícita a la lucha por el poder, aumenta las luchas internas, la construcción de imperios, la rivalidad y la sensación de inutilidad. Tiende a aumentar la sensación latente de que la organización es un entorno hostil que las personas pueden hacer poco para cambiar, y refuerza la absurda falacia. ¡No es de extrañar que muchos jóvenes no quieran quedar atrapados en esas situaciones! Desde los 90% de los que trabajan lo hacen en las organizaciones, la mayoría de los jóvenes también deben hacerlo. Pero prefieren estar en organizaciones que les den la oportunidad de demostrar su competencia y competencia que en organizaciones que pongan a prueba su capacidad para dirigir un laberinto gerencial con éxito.

Un desafío formidable

La gran falacia del imbécil y la estructura organizativa burocrática representan importantes obstáculos para la supervivencia de la organización. Básicamente, son contraproducentes si lo que un ejecutivo quiere de los empleados es espontaneidad, dedicación, compromiso, afiliación e innovación adaptativa.

Como ya he indicado, muchos ejecutivos tratan de hacer frente a la patología del sistema introduciendo técnicas nuevas, como la dinámica de grupo y la enriquecimiento laboral. Son simplemente parches en el cuerpo político de una organización. No hay forma de integrarlos de forma eficaz. Cuando se pide a las personas que expresen sus sentimientos con más libertad y que asuman una mayor responsabilidad, pronto entran en conflicto con los centros y figuras del poder en un sistema orientado a la adquisición del poder. Estos últimos pronto gritan: «Los negocios no son una democracia», y la desilusión vuelve a aparecer, tanto por parte de los directivos que probaron las nuevas técnicas como por parte de los subordinados que fueron sometidos a ellas.

A menos que se cambien las suposiciones fundamentales de la dirección (y de los científicos del comportamiento) sobre la motivación y, a menos que se modifique la estructura organizativa para que coincida con estos cambios en las suposiciones, la absurda falacia subyacente seguirá siendo visible para quienes se vean sometidos a ella. A pesar de las prácticas que implemente la organización, las personas evitarán, evadirán, escaparán, negarán y rechazarán tanto la falacia imbécil como la jerarquía de estilo militar.

Si el ejecutivo comprende la importancia de lo que digo, se estremece de manera incómoda y quiere hacer algo con respecto al problema, ¿cuáles son sus alternativas? ¿Está condenado para siempre a jugar con trucos psicológicos? ¿Es él mismo tan víctima de sus suposiciones que no puede cambiarlas? No creo que necesariamente lo sea. Hay medidas constructivas que puede tomar.

Los primeros pasos

Cualquiera que supervise a otra persona debería analizar detenidamente las suposiciones que hace sobre la motivación. Debe evaluar el grado en que las suposiciones de zanahoria y palo influyen en sus propias actitudes. Por ejemplo, un ejecutivo podría argumentar que si tratara de ser amable con la gente, el palo se suavizaría. Pero aun así, se limitaría a mostrar una amabilidad paternalista. Mientras sus suposiciones sobre las personas permanezcan sin cambios, su «ser amable» es solo una forma disfrazada de zanahoria y palo que busca aumentar la lealtad al crear culpa en quienes reciben su generosidad gerencial. Su primera prioridad debería ser cambiar su forma de pensar de las personas.

Tras enfrentarse honesta y francamente a las propias suposiciones sobre lo que motiva a las personas, el siguiente paso es analizar la estructura organizativa. La mayoría de las organizaciones están diseñadas para adaptarse a un modelo jerárquico. La gente asume que la estructura organizativa jerárquica es para las organizaciones como la columna vertebral para los seres humanos, que es a la vez una necesidad y un hecho. De hecho, no es ni una necesidad ni un hecho.

No estoy argumentando en contra de la distribución del poder y el control, sino que esta distribución no tiene por qué adoptar una forma en particular. Cada ejecutivo debería preguntarse: «¿Está organizada mi operación para lograr una estructura jerárquica o está estructurada para llevar a cabo la tarea que debe realizar?» Si está organizado más para adaptarse al modelo que a la tarea, debería empezar a explorar modelos de organización más apropiados.2 Hacer lo contrario es provocar problemas, si aún no han empezado.

Conclusión

Es hora de que los líderes empresariales entren en una fase de reflexión más seria sobre los conceptos de liderazgo y organización. Deben hacerlo en nombre de sus propias organizaciones y en nombre de la sociedad. El tema que he estado discutiendo es de vital importancia para la sociedad en su conjunto, porque la sociedad está compuesta cada vez más por organizaciones. Cuanto menos eficazmente las organizaciones lleven a cabo el trabajo de la sociedad, mayor será el coste en dinero y en la parálisis social. Esto último lleva al tipo de desmoralización que ya es evidente en las organizaciones, así como en los problemas de transporte, prestación de servicios de salud, educación y asistencia social.

Además, estamos en medio de una revolución social mundial, cuya idea central es la exigencia de que todas las personas tengan voz en su propio destino. Los líderes empresariales, muchos de los cuales tienen intereses internacionales y ven las múltiples facetas de este impulso en una amplia gama de países, deberían estar a la vanguardia de la comprensión y la orientación de estos cambios sociales hacia canales productivos. Al aplicar los nuevos principios de motivación a sus propias organizaciones, están en condiciones no solo de mantener la vitalidad de esas organizaciones sino, lo que es más importante, de mantenerlas adaptándose a las circunstancias cambiantes.

Además, los cambios progresivos que los ejecutivos instituyen en sus propias organizaciones pueden convertirse entonces en los modelos para otras formas institucionales en una cultura determinada. Una de las ventajas de estar en la frontera es que los ejecutivos y las empresas evitan la carga de verse obligados continuamente por empleados enojados o apáticos a cambiar de formas que pueden resultar destructivas tanto para la empresa como para las personas involucradas.

Pero liderar es más que una cuestión de pronunciar clichés. Liderar implica entender la motivación. Los líderes empresariales deben dedicarse ahora a este entendimiento. Y la forma de empezar es contrarrestando la falacia del gran imbécil en sus propias organizaciones.

1. Frederick Harmon, «Los altos directivos europeos luchan por sobrevivir», Negocios europeos, Invierno de 1971, pág. 14.

2. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organización y entorno: gestionar la diferenciación y la integración (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1967).