¿Es usted realmente un buen oyente?

Sin embargo, 117 estudios sobre la escucha en el lugar de trabajo revelan que muchos directivos no saben escuchar.

¿Por qué? Porque escuchar es mentalmente agotador y exige empatía y paciencia.

Este artículo describe las cinco causas habituales de una escucha deficiente y explica formas de contrarrestar cada una de ellas.

1. La prisa. Para evitarla, reserve un tiempo libre de distracciones para las conversaciones, haga preguntas aclaratorias, busque más detalles y planifique conversaciones de seguimiento.

2. La actitud defensiva. Cuando la experimente, deberá calmar sus emociones, ganar tiempo reafirmando lo que ha oído y obtener más información antes de responder.

3. La invisibilidad: no demostrar que está escuchando. Demuestre que lo está haciendo con el lenguaje corporal y las señales verbales y resumiendo lo que le han dicho.

4. El agotamiento, que impide a los líderes comprometerse de forma productiva. Establecer límites claros y reconocer sus límites le ayudará a abordar este problema.

5. La inacción. La solución consiste en cerrar siempre el círculo: Antes de terminar una conversación, afirme lo que ha oído, identifique los pasos siguientes y acuerde un calendario para volver a hablar.

Numerosas investigaciones han demostrado que cuando las personas creen que sus jefes y altos dirigentes escuchan realmente sus ideas y preocupaciones, las relaciones laborales se fortalecen, aumenta el compromiso y mejora el rendimiento.

Por eso los jefes se reúnen periódicamente con sus subordinados directos, los nuevos jefes de división realizan giras de escucha y los CEO organizan reuniones de todo el personal y asambleas públicas.

Sin embargo, los estudios también demuestran que estas prácticas suelen ser ineficaces, en parte porque muchos directivos simplemente no saben escuchar. Cuando realizamos una revisión exhaustiva de 117 artículos académicos sobre la escucha en el lugar de trabajo -ya seaen conversaciones individuales o en reuniones de equipo o de mayor envergadura- descubrimos que esta habilidad es mucho más fácil de describir que de mostrar.

¿Por qué? Porque escuchar es una actividad intencionada que requiere empatía, paciencia y la capacidad de responder a lo que se oye. Y como puede ser tan agotador mentalmente, sobre todo cuando el tema es complejo o tiene una gran carga emocional, la gente suele tomar atajos o desentenderse por completo.

Tomemos como ejemplo las reuniones TGIF de Google para toda la empresa. Durante años fueron foros abiertos quincenales en los que los líderes de la empresa compartían actualizaciones, discutían desarrollos estratégicos y respondían a las preguntas de los empleados. Desempeñaron un papel fundamental en el mantenimiento de una cultura de confianza en la empresa. Como explicó en una ocasión Laszlo Bock, ex vicepresidente sénior de operaciones de personal de Google, en ellos se trataba “todo, desde si la mezcla de alimentos en los cafés es demasiado saludable hasta cuestiones realmente sublimes sobre si nuestra estrategia con un país o un producto concreto es buena o mala”. Sin embargo, en 2019 Sundar Pichai, CEO de Google, decidió que las reuniones ya no funcionaban. Los empleados querían hablar de temas polémicos como la gestión de la empresa de la incitación al odio y el acoso sexual, y las discusiones se filtraban a menudo a la prensa. Pichai las hizo menos regulares y cambió su formato. Parece que escuchar a todo el mundo se había vuelto demasiado difícil.

Situaciones similares se han producido en Activision Blizzard, donde un intento de abordar las denuncias de acoso durante un ayuntamiento de la empresa condujo a un abandono masivo, con los trabajadores quejándose de que los líderes estaban minimizando en lugar de abordar de manera significativa sus preocupaciones, y en Amazon, donde los empleados dijeron que una encuesta diaria diseñada para medir su sentimiento estaba siendo sesgada por la presión abierta de los gerentes para dar respuestas positivas y por la preocupación de que las respuestas no se mantuvieran anónimas.

En nuestra investigación hemos descubierto que incluso los líderes mejor intencionados son a veces culpables de no saber escuchar. Hemos identificado cinco de las causas más comunes y perjudiciales de ese fracaso: la precipitación, la actitud defensiva, la invisibilidad, el agotamiento y la inacción. En este artículo le explicaremos cómo evitar esos escollos y convertirse en el tipo de oyente que los miembros de su equipo necesitan que sea.

1. Las prisas

En abril de 2023, la CEO de MillerKnoll, Andi Owen, organizó un ayuntamiento en línea. De entrada, le preocupaba que la moral estuviera baja. Para que los empleados -incluida ella- recibieran sus bonificaciones anuales, la empresa necesitaba alcanzar un objetivo de ingresos, y las ventas no iban por buen camino. Pero Owen creía que con un último empujón los empleados podrían tener éxito. “Mi objetivo era conseguir que… dijeran: ‘Caramba, realmente apesta que no estemos más avanzados’. Y quizá tomarse un minuto y sentirse mal por ello, pero luego salir de ese lugar de sentirse mal. Aún tenemos un trimestre, aún podemos hacerlo”, declaró más tarde a Fast Company.

Hacia el final de la reunión, a Owen se le planteó la pregunta que todo el mundo tenía en mente: ¿Qué pasa con las primas? Y fue entonces cuando las cosas se torcieron. “No preguntes: ‘¿Qué vamos a hacer si no conseguimos una bonificación?”. respondió Owen. Los trabajadores deben centrarse en cambio en hacer sus números, dijo, y añadió: “Tenía un antiguo jefe que me dijo una vez: ‘Puedes visitar la ciudad de la lástima, pero no puedes vivir en ella’. Así que gente, ¡abandonad la ciudad de la lástima!”. Un vídeo de la respuesta se hizo viral, acumulando casi 6 millones de visitas y encendiendo una tormenta de fuego en Internet.

Owen había sido presa de la precipitación. Su comentario viral llegó en los últimos momentos de una larga reunión. No había dejado mucho tiempo para preguntas ni formulado ninguna respuesta de antemano, así que respondió rápidamente. Eso suele ocurrir con los líderes ocupados que dirigen a varias personas o a equipos enteros.

Pero escuchar con prisas puede ser peor que no escuchar en absoluto. Cuando responde a la gente demasiado deprisa, es probable que se sientan frustrados, rebajados o sin importancia. Y cuando se le escapa el mensaje porque tiene prisa, también puede tomar decisiones basadas en información incompleta, lo que puede desmotivar aún más a su equipo.

Escuchar bien es una tarea exigente que requiere tiempo. En nuestro trabajo hemos descubierto que las personas sólo se sienten escuchadas cuando los oyentes centran su atención, demuestran interés y se aseguran de que han comprendido.

Para evitar respuestas precipitadas, reserve un tiempo adecuado y sin distracciones para las conversaciones. Esto indica que está realmente interesado en escuchar la perspectiva de la otra persona y ayuda a garantizar que no se pase por alto nada importante. Si hay cuestiones que no puede abordar en el momento, planifique otro momento para hacer un seguimiento.

Aunque este enfoque puede no aplicarse en situaciones en las que se enfrenta a alguien, como le ocurrió a Owen, hay otras formas de reducir la velocidad y escuchar con eficacia. Una buena estrategia es hacer preguntas aclaratorias. Explorar las áreas de ambigüedad o buscar detalles adicionales no sólo le ayudará a comprender plenamente lo que le están diciendo, sino que también animará a la gente a ser más minuciosa y transparente con usted, porque estará demostrando que realmente le importa lo que le están diciendo.

Por último, resista el impulso de interrumpir. Las investigaciones, incluido un estudio de la Segunda Universidad de Nápoles en Italia, demuestran que las interrupciones casi siempre son mal recibidas. Su primer trabajo es comprender el mensaje y la intención del orador. Responda sólo después de haber hecho ese trabajo.

2. A la defensiva

Cuando los empleados plantean preocupaciones u ofrecen comentarios críticos, ponerse a la defensiva puede ser una reacción instintiva natural. Por ejemplo, se dice que James Clarke, CEO de Clearlink, se puso a la defensiva al responder a las quejas sobre la política de regreso a la oficina de la empresa, que exigía abruptamente que todos los empleados en un radio de 50 millas de la sede trabajasen in situ cuatro días a la semana. Muchas personas se mostraron sorprendidas y molestas, pero en lugar de escucharlas, Clarke arremetió contra ellas, cuestionando los motivos de quienes no estaban de acuerdo con la política, expresando sus dudas de que las madres trabajadoras pudieran ser productivas y -extrañamente- elogiando a una empleada que vendió el perro de la familia para poder cumplir con la política.

Un patrón similar puede verse en la respuesta de Owen. En lugar de validar las preocupaciones de los empleados, respondió a la defensiva, diciendo a la gente que no hiciera la pregunta. El cambio de Pichai a reuniones TGIF que se centran en la estrategia de producto y de negocio en lugar de otras cuestiones también refleja una actitud defensiva.

Este tipo de reacciones no sólo son improductivas, sino que erosionan la confianza y la moral. Los empleados que se sienten despedidos son más propensos a desvincularse, lo que debilita las relaciones y conduce a malos resultados organizativos. Por el contrario, cuando los oyentes evitan ser críticos y en su lugar expresan empatía, los oradores se sienten menos ansiosos y por lo tanto son más capaces de manejar el desacuerdo en caso de que surja, según una investigación de Guy Itzchakov, Avraham Kluger y Dotan Castro.

La lección es blindarse contra la actitud defensiva calmando sus propias emociones y tratando de comprender las intenciones de la otra parte antes de responder. Antes de hablar, haga balance de sí mismo. Si se siente criticado o amenazado, gane tiempo simplemente reafirmando lo que cree que ha dicho el orador o agradeciendo a esa persona que lo haya compartido. También puede hacer preguntas para obtener más información. Estos movimientos le evitarán contraatacar y demostrarán a la gente que les está escuchando antes de expresar su propia opinión.

3. Invisibilidad

Uno de los errores más comunes que vemos entre los directivos es no mostrar que están escuchando, lo que les hace parecer indiferentes y desconectados. A veces, los líderes de la organización están trabajando entre bastidores para solucionar los problemas identificados en los ayuntamientos o en las encuestas al personal, pero no transmiten esos esfuerzos a los empleados. O los directivos sí están escuchando y comprendiendo a sus empleados pero no dan señales visibles de compromiso.

En Google, por ejemplo, Pichai no ha dejado de escuchar a los empleados ni de trabajar para solucionar los problemas que plantean: en la mayoría de los casos es un líder atento y cuidadoso. Pero al cambiar las reuniones TGIF, eliminó un símbolo muy visible de su voluntad de escuchar los comentarios. Consideremos también el famoso momento durante el debate presidencial estadounidense de 1992, cuando George Bush padre, que se presentaba a la reelección, consultó su reloj de pulsera justo antes de que un votante le hiciera una pregunta sobre la deuda nacional y la recesión. Su respuesta - “Por supuesto, uno lo siente cuando es presidente de Estados Unidos; por eso intento hacer algo al respecto, estimulando la exportación, invirtiendo más, con un sistema educativo mejor”- quedó ensombrecida por el gesto, que muchos percibieron como una señal de que estaba listo para que terminara el ayuntamiento.

Para evitar parecer indiferentes, los líderes deben ser más comunicativos y transparentes. Pueden utilizar el lenguaje corporal conocido como “back channeling”, es decir, comportamientos que indican que están escuchando. Incluyen mantener el contacto visual, asentir con la cabeza y adoptar una postura abierta (con los brazos relajados a los lados en lugar de cruzados delante del pecho, por ejemplo). Las investigaciones de Janet Bavelas y sus colegas demuestran que estas señales hacen que las conversaciones sean más productivas: Cuando un oyente muestra comprensión, permite al orador seguir adelante; cuando un oyente muestra confusión, invita al orador a reformular o elaborar.

Chiara Zarmati

Los agradecimientos verbales también son importantes. Frases sencillas como “Ya veo” o “Eso tiene sentido” indican a sus interlocutores que usted les sigue la corriente, valora su perspectiva y procesa activamente sus mensajes.

Por último, puede demostrar que escucha reflejándoles las ideas de los oradores. Resumir lo que ha oído es una forma poderosa de confirmar su comprensión. Por ejemplo, puede decir: “Lo que he oído es que le preocupa el plazo porque podría no dar tiempo suficiente para las pruebas”. Este enfoque no sólo asegura al interlocutor que usted está atento, sino que ayuda a evitar cualquier malentendido. Los líderes de la cúpula directiva también pueden utilizarlo en correos electrónicos u otras comunicaciones corporativas tras recibir los resultados de las encuestas a los empleados o después de las reuniones de todo el personal.

4. Agotamiento

El agotamiento es un asesino silencioso de la escucha eficaz. Cuando los líderes están física o emocionalmente agotados, pierden su capacidad para concentrarse, procesar y comprometerse de forma productiva con los empleados. Imagine a un jefe que acaba de terminar una serie de reuniones consecutivas y se ha saltado el almuerzo y ahora está en una llamada a última hora de la tarde con un miembro de su equipo compartiendo una preocupación acuciante. A pesar de estar presente físicamente, su atención se desvía y es incapaz de responder de forma reflexiva.

Probablemente así es como se sintieron los líderes de Google cuando una reunión TGIF tras otra sacó a la luz un montón de preocupaciones difíciles de los empleados. En una pequeña start-up, una reunión semanal que permita a todos los empleados hablar con la alta dirección es realista. En una empresa de 100.000, es más difícil. Del mismo modo, Owen, Clarke y Bush padre estaban sin duda cansados -de gestionar sus organizaciones y el país, respectivamente- cuando cometieron sus meteduras de pata al escuchar.

Según una investigación de Christopher Rosen y sus colegas, los directivos que escuchan demasiadas quejas acaban tan agotados que es más probable que maltraten a sus subordinados.

La mejor manera de evitar la escucha agotada es establecer límites claros. Eso puede implicar bloquear ciertas horas en las que su puerta o su calendario están abiertos y otras en las que no, establecer límites de tiempo en las discusiones o tomarse descansos durante las conversaciones prolongadas.

Además, los líderes deben reconocer sus límites personales. Si se siente cansado, es aceptable y beneficioso cambiar la cita para un momento en el que tenga más energía. Al reconocer que una escucha de calidad requiere reservas mentales y emocionales, está demostrando transparencia y respeto, que sus interlocutores apreciarán.

Recuerde también que está bien pedir ayuda. Aunque escuchar los problemas y preocupaciones de los empleados es una parte esencial del trabajo de un líder, también puede ser compartido. Con demasiada frecuencia, un jefe se convierte en el terapeuta de oficina al que todos acuden para desahogarse y pedir consejo. En esos casos, el directivo sobrecargado puede pedir a sus colegas y miembros del equipo que se pongan en contacto con sus empleados y compañeros para compartir la carga de la escucha. Si su organización tiene reuniones periódicas como las TGIF en las que la gente expresa sus sugerencias y preocupaciones, la persona que las dirija debería rotar. Eso ayudará a evitar que los individuos se sientan abrumados y fomentará un sentido de responsabilidad colectiva.

5. Inacción

El último escollo es quizá el más pernicioso: recibir el mensaje del orador pero luego no darle curso. La lenta respuesta de Google a las preocupaciones de los empleados sobre el acoso sexual en 2018, por ejemplo, llevó a 20.000 empleados a la huelga y contribuyó a que las reuniones TGIF fueran cada vez más polémicas.

Las investigaciones respaldan la idea de que la inacción después de que los empleados planteen problemas erosiona la confianza entre directivos y subordinados. En un estudio, Michaela Kerrissey y sus colegas entrevistaron a enfermeras durante la pandemia de Covid-19; muchas afirmaron sentirse “no escuchadas, frustradas y alejadas de sus jefes” porque no había surgido nada de las numerosas reuniones con ellas para hablar de sus preocupaciones.

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Escuchar sin una acción o explicación posterior lleva a los empleados a creer que sus esfuerzos -y los suyos- han sido inútiles. Esto tiene solución: Cierre siempre el círculo. Antes de poner fin a una conversación, afirme lo que ha escuchado, identifique los siguientes pasos para la acción y acuerde un calendario para volver a comprobarlo. Eso enfatiza el impulso hacia delante y garantiza la responsabilidad.

Sea transparente sobre lo que puede o no puede hacer y, en todos los casos, explique por qué. Si acepta la sugerencia de un empleado, esboce cómo quiere que el equipo la haga realidad. Si un cambio solicitado no puede aplicarse debido a restricciones presupuestarias, a la política de la empresa o a otras limitaciones, reconozca esa realidad. Delinear las razones de la inacción puede abrir la puerta a una lluvia de ideas sobre enfoques alternativos.

Escuchar es una actividad cognitiva y emocionalmente exigente. Requiere una atención y un esfuerzo deliberados para evitar los cinco escollos que hemos descrito aquí. Pero si domina esta habilidad directiva, construirá relaciones más sólidas, fomentará una mayor confianza, minimizará los malentendidos y creará oportunidades para un cambio significativo. No deje que la precipitación, la actitud defensiva, la invisibilidad, el agotamiento y la inacción le impidan convertirse en un mejor oyente y líder.