¿Está prestando atención a las métricas de ventas adecuadas?

Cuando hablo de las métricas de la organización de ventas con los CEO, suelen surgir dos cosas. En primer lugar, me sorprende lo limitadas que son las métricas que están midiendo. En segundo lugar, los CEO se sorprenden de lo poco que saben en realidad sobre lo que está ocurriendo en su canal de ingresos.

Las métricas de ventas que se comunican a los CEO suelen limitarse a una previsión de ingresos para el trimestre en curso, una previsión un poco más lejana en el horizonte temporal y, a continuación, una idea general de una cifra anual. Por desgracia, estas previsiones de ingresos suelen estar compuestas por una serie de conjeturas modificadas, ajustadas en cada nivel de la empresa en un intento de que la previsión sea lo suficientemente positiva como para resultar aceptable para el siguiente nivel de dirección. Huelga decir que esta dinámica disfuncional rara vez produce una previsión con buenos datos sobre la salud general del flujo de ingresos de la empresa.

Cuando se trata de métricas de ventas, se dedica una enorme cantidad de tiempo a revisar información sobre la que los líderes pueden hacer muy poco para influir. Daniel L. Stufflebeam, padre fundador en el campo de la evaluación, creía que “Medir para mejorar, no para probar”. Nosotros “probamos” revisando las medidas empresariales que más importan, incluidos los ingresos, los beneficios netos y otros Indicadores Clave de Desempeño. Pero se necesitan otras métricas para impulsar la mejora. Para que los CEO influyan en los resultados e impulsen el crecimiento, tienen que fijarse en los indicadores dentro de la organización de ventas que, en última instancia, producen resultados. He aquí algunos indicadores principales que pueden aplicarse a cualquier empresa:

1. Número de oportunidades cualificadas que entran en la cartera de pedidos.

Si las ventas son la ejecución de su estrategia, entonces las oportunidades de vender a su perfil de cliente ideal son un factor importante para ejecutar su estrategia con eficacia. Su perfil de cliente ideal tiene en cuenta el tipo de empresa y el sector, pero también el nivel del contacto y si tiene autoridad de compra. A menudo, los departamentos de marketing pasan por alto la cuestión de la posición de un contacto dentro de la empresa al dar a conocer los clientes potenciales que envían a ventas, pero la posición del contacto es tan crítica como el tipo de empresa. Si su cliente ideal es una gran institución financiera, un contacto del Bank of America puede parecer increíble. Pero si ese contacto no tiene autoridad para asignar dinero a lo que usted está vendiendo, entonces no es realmente una gran oportunidad, a menos que su equipo aproveche esa conexión para llegar a un decisor de buena fe.

2. Avances por etapas.

La mayoría de los procesos de venta, incluso los genéricos que vienen cargados en los CRM, constan de cinco a siete etapas. Si están bien diseñados, cada etapa conlleva acciones discretas para trabajar con los clientes. La finalización de esas acciones le lleva necesariamente a la siguiente etapa del proceso.

Es valioso comprender la velocidad de movimiento de una etapa a otra como indicador de la salud general del flujo de ingresos. Podría fijarse en el número de oportunidades que pasan de la etapa 2 (a menudo denominada “identificación de necesidades”) a la etapa 3, que puede denominarse “presentación de soluciones”. O el valor total en dólares de las oportunidades que pasan de la etapa 3 a la etapa 4, “negociar condiciones”. “Pasamos 4 millones de dólares de la etapa 3 a la 4” puede ser especialmente relevante para los resultados, si normalmente llegar a la etapa 4 tiene una alta probabilidad de éxito.

3. Valores de etapa.

Una cartera de 100 millones de dólares puede ser estupenda. Y puede ser débil. A nivel agregado, el valor bruto de la pipeline no siempre es el indicador más fiable. No todas las etapas del pipeline son iguales. Una oportunidad que vale un millón de dólares en la etapa 1 vale mucho menos que una oportunidad de 500.000 dólares en la etapa 5, que podría estar a punto de cerrarse. Comprender el verdadero valor de las oportunidades en cada etapa ayuda a los dirigentes a centrarse en las partes adecuadas de la cartera de proyectos y a asignar los recursos de forma eficaz.

Los ejecutivos suelen centrarse con miopía en las últimas etapas del pipeline, pero eso es un gran descuido y la causa de muchos acuerdos estancados o fracasados. Es durante las primeras etapas cuando su influencia puede tener el mayor impacto. Los líderes de la C-suite pueden fomentar las relaciones con los responsables de la toma de decisiones y el acceso de su equipo de ventas en las primeras fases del proceso. Los ejecutivos son excelentes para ayudar a los clientes a reconocer necesidades potenciales y ampliar el alcance de las soluciones. Cuando los líderes se involucran más tarde en el juego, los problemas a resolver y las soluciones ya están en su lugar y usted sólo está negociando el precio. El valor real de cualquier acuerdo se configura y puede modificarse sólo en las primeras fases del proceso.

4. Hitos específicos de progreso para su negocio.

Cada negocio tiene unas cuantas medidas clave que pueden ser especialmente significativas. Una empresa de inversión con la que trabajé descubrió que tenían una tasa de cierre del 90% cuando los clientes realizaban una visita in situ durante la fase 4, en comparación con una tasa de cierre inferior al 50% cuando no lo hacían. Esto no ocurría cuando la visita in situ tenía lugar en una fase anterior del proceso, cuando no era tan útil. Para esta empresa, tener la oportunidad de mostrar su impresionante configuración tecnológica en el momento adecuado fue un elemento diferenciador en el competitivo mundo de la inversión cuantitativa. Una vez que identificaron este efecto, no se limitaron a programar más visitas. En su lugar, se centraron mucho en la visita como una medida clave del progreso en su fase 4, que era justo antes del cierre.

Los ejecutivos son los responsables del valor futuro de cualquier empresa. Por lo tanto, disponer de un cuadro de mandos útil de indicadores adelantados que sean predictivos de la salud general del flujo de ingresos es un activo valioso. En lugar de “medir para probar” con los datos típicos que se encuentran en las previsiones, eche un vistazo riguroso y en profundidad a lo que podría mejorarse dentro de su proceso de ventas. Es probable que haya medidas específicas de progreso que sean especialmente significativas para su empresa, en las que se pueda apuntalar un flujo de ingresos saludable con las intervenciones adecuadas en el momento oportuno.