¿Está dando a sus mejores artistas un motivo para quedarse?

La noticia fue una sorpresa desagradable: un gerente de una empresa de alta tecnología se enteró de que uno de sus mejores candidatos se iba para trabajar en un competidor. El empleado hacía tiempo que quería pasar a un puesto de nivel superior, pero carecía del tipo de experiencia tecnológica que la política empresarial exigía para ese puesto. Así que cuando le ofrecieron un trabajo similar sin esa condición en particular, el empleado aprovechó la oportunidad.

¿Por qué sorprendió al gerente la partida del empleado? Porque nunca había mantenido conversaciones importantes sobre el desarrollo profesional con el empleado y, como resultado, no tenía ni idea de lo que quería el empleado.

Si el gerente hubiera sabido el objetivo del empleado y lo que se interponía en su camino, «fácilmente podría haber ayudado al empleado a desarrollar esa habilidad», afirma Beverly Kaye, consultor de gestión en Scranton, Pensilvania, y coautor de Ámalos o piérdelos: conseguir que la gente buena se quede (3a ed., Berrett-Koehler, 2005), que trabajaba con los ejecutivos de la empresa. «Si no pregunta, corre el riesgo de perder su mejor talento», afirma.

Esta historia destaca lo crucial que es la comunicación para el desarrollo profesional para retener el talento. Cuando Kaye analizó las 20 razones principales por las que los empleados siguen en una organización en lugar de buscar pastizales más verdes en otros lugares, descubrió que las oportunidades de desarrollo profesional encabezaban la lista, por encima de los salarios aún más altos.

«Las personas que sienten que van a tener la oportunidad de crecer tienen muchas más probabilidades de permanecer en una organización, aunque consigan un poco más de dinero en otro lugar», afirma Howard Ross, presidente de Silver Spring, Maryland. consultoría basada en Cocinero Ross.

Sin embargo, a pesar de su importancia para la retención, muchos directivos dan poca importancia al desarrollo profesional y consideran que es una tarea desconcertante, incluso onerosa. Aquí, varios expertos ofrecen sus consejos sobre cómo hacer que las conversaciones sobre el desarrollo profesional sean menos difíciles y más eficaces.

El factor miedo

¿Por qué a los directivos les cuesta tanto hablar sobre el desarrollo profesional? Por un lado, muchos directivos nunca han tenido esas conversaciones por sí mismos y, por lo tanto, no tienen modelos de cómo llevarlas a cabo. Es más, en el vertiginoso entorno actual, muchos directivos simplemente no quieren perder tiempo.

Pero «la principal razón subyacente por la que los directivos evitan estas conversaciones es el factor miedo», afirma Maggie Sullivan, vicepresidente ejecutivo de Corporación de Investigación Aplicada., una consultora global de recursos humanos con sede en Metuchen, Nueva Jersey. «Los directivos temen tener que transmitir un mensaje que se encuentre con resistencia», por ejemplo, tener que decirle a una persona deseosa de un ascenso que aún no está preparada para él.

Es más, algunos directivos temen que, al ayudar a los empleados a crecer, los ayuden a salir de la unidad. Pero «si se resiste a la conversación porque teme perder a la persona», dice Kaye, «probablemente la pierda en cualquier caso». Un empleado con talento que no recibe ningún estímulo de su gerente para esforzarse y desarrollarse puede creer que el gerente no lo valora ni ve su potencial; de hecho, marcharse puede parecer la opción más sensata.

¿Qué es lo que realmente quieren?

El primer paso es reunirse con la empleada y preguntarle cuáles son sus objetivos. Sin embargo, prepárese para que el empleado no sea tan comunicativo. Si es un miembro de su equipo con especial talento y versatilidad, puede que le resulte difícil identificar una trayectoria profesional específica porque está abierta al desarrollo en múltiples áreas y no quiere limitar sus opciones. Puede ayudarla a identificar la posibilidad más prometedora utilizando preguntas clave para investigar más a fondo, afirma Kaye. Estos son algunos ejemplos:

• ¿Qué tareas le han parecido más atractivas?

• Hábleme de un logro de los últimos seis meses con el que se sienta bien.

• ¿Qué hace que un día de trabajo sea estupendo?

También puede hacerle algún tipo de evaluación profesional formal. Un gerente de un departamento de contabilidad descubrió durante las conversaciones iniciales sobre el desarrollo profesional que a un empleado le gustaba trabajar con otras personas, dice Karen Leland, presidente de Grupo de consultoría Sterling(Sausalito, California) y coautor de La sabiduría de los enfriadores de agua: cómo prosperan las personas inteligentes ante los conflictos, la presión y el cambio (Nuevas publicaciones de Harbinger, 2006). Para saber qué tipo de interacción cara a cara se adaptaba mejor al empleado, el director decidió hacerle una evaluación profesional formal, lo que reveló su interés por la formación. Como el empleado había sido profesor antes, tenía una sólida base de habilidades sobre la que desarrollar. El gerente trabajó con el empleado para determinar qué habilidades tendría que desarrollar el empleado para pasar a un puesto de formación.

Elaborar un plan

Una vez que haya ayudado a un empleado a descubrir sus objetivos, podrá ayudarlo a elaborar un plan de desarrollo. En este momento, es especialmente importante fijar expectativas realistas. Si un empleado no está preparado para asumir ciertas responsabilidades, primero tiene que hablar sobre las habilidades específicas que necesita desarrollar. Las falsas promesas no funcionan. La mayoría de los pasos para desarrollar habilidades implicarán actividades en el trabajo, por ejemplo, formar parte de un grupo de trabajo multifuncional o seguir a un colega.

Kaye recuerda a un empleado que necesitaba mejorar sus habilidades de presentación antes de poder ascender. Así que su gerente organizó una charla con un grupo de vendedores, pero primero el gerente le pidió a un colega que ayudara al empleado a prepararse. Kaye dice: «Esa experiencia ayudó a la persona a aprender lo que se necesitaba para hacer una buena presentación con más claridad que cualquier otra cosa que hubiera hecho».

Una vez que tenga un plan, tendrá que reunirse con regularidad (al menos una vez por trimestre) para hacer un seguimiento del progreso del empleado. En cada reunión, repase el plan de desarrollo y los próximos pasos.

Sea franco y honesto

En algunos casos, las conversaciones sobre el desarrollo profesional requieren que el gerente diga cosas que al empleado le resulten incómodas de escuchar, detalles sobre las áreas más débiles del empleado, por ejemplo. Para que estas conversaciones sean lo más eficaces posible, prepárese para ellas con cuidado recopilando tantos detalles como sea posible. Cite ejemplos en los que las debilidades de la empleada hayan ido en su detrimento y destaque los beneficios que se obtienen al desarrollar determinadas habilidades.

Esto es especialmente importante para los empleados exitosos que van por la vía rápida y que tal vez no respondan bien a las críticas. Sullivan, de Applied Research, señala a un empleado de alto rendimiento cuyo progreso en su empresa se veía impedido por sus abrasivas interrupciones durante las reuniones. Para dejar claro su punto de vista, el gerente describió un ejemplo específico de cuando las interrupciones del empleado impidieron que un colega se pusiera de su lado. «Se dio cuenta de que, si bien su objetivo en esa reunión era lograr que la gente escuchara su punto de vista, no fue capaz de lograrlo», afirma Sullivan.

Hable sobre algo más que las opciones verticales

Si un empleado expresa interés en un trabajo para el que no tiene las habilidades o si el puesto simplemente no está vacante, hay muchas otras posibilidades. Por ejemplo, puede añadir responsabilidades a un puesto existente. Kaye habla de un gerente que se enteró de que un empleado clave quería convertirse en líder de equipo en un momento en que no había vacantes adecuadas. Así que el director le sugirió al hombre que dirigiera un grupo que desarrollara un nuevo portal de Internet para darle la oportunidad de intentar liderar y desarrollar algo nuevo.

O puede sugerirnos que haga un movimiento lateral. Ross recuerda a un gerente de tienda que quería pasar a un puesto corporativo pero le faltaba experiencia. La empresa lo reasignó a Recursos Humanos durante dos años para ayudarlo a desarrollar más habilidades de gestión. Otra opción es hacer que un empleado siga a alguien en el trabajo que el empleado quiere, para que el empleado pueda obtener más información sobre el trabajo y hacerse una idea más clara de lo que se necesitará para conseguirlo.

Una última palabra: adapte la conversación para que se adapte

«Necesita tener diferentes conversaciones con sus jugadores A y B», dice Sullivan. Si tiene una empleada muy ambiciosa que quiere actuar demasiado rápido (antes de que esté preparada), debería ayudarla a establecer un plan más estratégico para avanzar, uno que le permita desarrollar la fuerza que necesita para ir más allá a largo plazo. Si tiene un jugador B interesado en avanzar demasiado rápido, querrá guiarlo para mejorar habilidades específicas y, al mismo tiempo, explorar formas de mantener su interés.

Además, tenga en cuenta las preferencias de cada persona en cuanto a la participación que debe participar. Puede que una persona quiera que dé una idea amplia de los objetivos a alcanzar, mientras que otra preferiría que repasara las cosas paso a paso.

Anne Field es una escritora de negocios que vive en Pelham, Nueva York.

Este artículo apareció en la edición de mayo de 2006 de la Carta de comunicación gerencial de Harvard.