¿Está dando a todos los departamentos igualdad de acceso a la tecnología?

Los ricos se hacen más ricos; el resto se pone al día. Eso describe el brecha en innovación y logros entre las empresas que tienen enormes recursos en IA, datos, automatización y sistemas empresariales de última generación y las que no los tienen. Pero para las empresas que luchan por mantenerse al día, el verdadero problema puede no ser las disparidades entre ellas y sus competidores. Más bien, son las disparidades tecnológicas ocultas dentro de sus propias organizaciones las que aumentan las desigualdades en el acceso del talento a las herramientas de automatización y a las iniciativas de reciclaje de la IA las que, en última instancia, obstaculizan la competitividad.

Estas son tres de las disparidades internas más comunes y lo que puede hacer para corregirlas:

Acceso desigual a los datos

En nuestra investigación y trabajo, vemos muchas situaciones en las que los seres humanos y los sistemas tienen un acceso desigual a los datos. Por ejemplo, dos tercios de las empresas confiar en una combinación subóptima de sistemas empresariales locales y basados en la nube. Estos sistemas extensos y heterogéneos no pueden apoyar los objetivos empresariales porque sus datos están repartidos en silos. Por ejemplo, una agencia reguladora gubernamental tenía más de 10 000 centros de datos locales independientes, y los empleados de áreas como la administración, las operaciones, las políticas y el análisis científico tenían un acceso desigual a los datos y una capacidad limitada de conectar los datos entre estos sitios para coordinar su trabajo.

Otras empresas consideran que el acceso desigual a los datos les impide crear una cultura generalizada de toma de decisiones basada en los datos. Esto puede provocar numerosos focos de «analfabetismo de datos» en la organización. Por ejemplo, cuando una gran empresa energética europea quiso crear una capacidad de datos impulsada por la IA en toda la empresa, descubrió que primero tendría que seguir una formación exhaustiva en toda la empresa para que todos los departamentos alcanzaran un nivel común de comprensión de la oportunidad.

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Las empresas líderes crean un ecosistema de servicios y sistemas que se adapta a las capacidades empresariales. Los datos, en lugar de estar bloqueados y disponibles solo mediante el procesamiento por lotes, se mueven en tiempo real y a gran escala por toda la empresa para permitir la toma de decisiones empresariales basadas en los datos. La tecnología en la nube, en lugar de utilizarse aquí y allá en la empresa, sustituye a la costosa infraestructura heredada y proporciona una infraestructura elástica y escalable diseñada para ofrecer velocidad, productividad e innovación.

Pensemos en una empresa multinacional de juguetes que opera en un sector que cambia más rápido que la mayoría, con la competencia que ofrece no solo juguetes, sino también experiencias digitalizadas. Para mantener el ritmo, la empresa quería que todos los departamentos, desde el diseño hasta la producción y la distribución, actuaran con rapidez y de forma concertada y, al mismo tiempo, controlaran los costes. En lugar de utilizar productos de gestión de datos dispares, la empresa democratizó el acceso a los datos mediante un sistema que integraba el aprendizaje automático en la nube para informar las decisiones empresariales. Al ofrecer análisis de «autoservicio» a los usuarios empresariales que ya no necesitaban especialistas en datos que los ayudaran, la empresa redujo a la mitad el tiempo que antes se necesitaba para realizar los análisis clave. Y la automatización de los procesos de calidad de los datos redujo los requisitos de soporte de calidad de los datos en un 80%. Ahora, los empleados de la empresa pueden utilizar el sistema con confianza para tomar mejores decisiones financieras, de diseño y de desarrollo.

Poder desigual para invertir en tecnología

En muchas organizaciones, algunos equipos se sienten empoderados para invertir en tecnología para cumplir sus objetivos empresariales, mientras que otros no, lo que hace que se sientan privados de sus derechos. Por ejemplo, los equipos que trabajan en la función de TI se centran con demasiada frecuencia en «mantener las luces encendidas» más que en encontrar soluciones innovadoras a los problemas empresariales. Mientras tanto, más del 60% de la inversión en tecnología de la información proviene de fuera del departamento de TI, de funciones como marketing u operaciones. Estos «sistemas en la sombra» no aparecen en el radar de la función de TI, lo que lleva a que las prioridades no coincidan entre las capacidades empresariales y la tecnología en silos.

Para agravar el problema, los equipos de TI no están formados en estos sistemas en la sombra, lo que dificulta su capacidad de mantenerlos o mejorarlos. Como informó una empresa, esta desconexión hizo que el equipo de TI se sintiera privado de sus derechos. Del mismo modo, un equipo de análisis de datos que dependía de la función de estrategia de una empresa se sentía cada vez más incapaz de ofrecer información estratégica porque otras partes de la empresa les pedían repetidamente que realizaran tareas de análisis poco sistemáticas. Como resultado, el equipo se sintió paralizado y sufrió una alta rotación.

En una organización alineada, los sistemas se adaptan claramente a las capacidades empresariales y las inversiones en tecnología de la información unen a todas las partes interesadas, en lugar de crear sistemas en la sombra y dejar a algunos grupos a la intemperie. Por ejemplo, un sistema hospitalario con sede en EE. UU. descubrió que varios equipos administrativos, sin la participación del médico, estaban creando sus propias herramientas de análisis personalizadas para los mismos KPI de la salud. Por ejemplo, al analizar el coste de la cirugía de artroplastia de rodilla para los pacientes, cada una de las herramientas personalizadas se basó en diferentes conjuntos de datos. Como resultado, los médicos no tenían una visión integral de las mejores prácticas en todo el sistema hospitalario, pero se esperaba que ayudaran a mejorar la calidad y a reducir el coste de la atención. Esto llevó a los médicos a mostrarse escépticos ante la exhaustividad y la objetividad de cualquier modelo analítico que vieran.

Para solucionarlo, el sistema hospitalario integró todos los datos en una única herramienta basada en la nube y designó a un médico para que supervisara el esfuerzo. El sistema ofrecía a los médicos, analistas de negocios y administradores una visión única y objetiva de los pacientes individuales en las regiones y hospitales. Con todas las partes interesadas alineadas en torno a los KPI y las mejores prácticas, el sistema hospitalario redujo los costes para los pacientes y el hospital. El coste para los pacientes de una artroplastia de rodilla se redujo en casi 300 dólares, por ejemplo. En general, solo en el primer año, el sistema redujo el coste de la atención en 20 millones de dólares.

Acceso desigual a la automatización y la IA

En muchas empresas, encontramos una brecha creciente entre los equipos con fácil acceso a las herramientas de automatización e IA y los equipos sin ellas. Estos últimos se encuentran detrás de la bola ocho, tanto en términos de productividad como de desarrollo de habilidades de IA. En una empresa de transporte, dos equipos desarrollaban productos similares. El equipo A solo pudo automatizar una tarea del proyecto, mientras que el equipo B pudo automatizar más de 30. Esto se tradujo en ciclos de entrega y resultados drásticamente diferentes.

Tenga en cuenta las disparidades entre los programadores de software. Algunos pueden dedicar el 60% del día a realizar tareas automatizables. Los programadores que utilizan las herramientas de inteligencia artificial para gestionar esas actividades codifican más rápido. También se vuelven expertos en colaborar con los sistemas de IA y son menos propensos a cometer errores. Esta brecha se hace crítica a medida que aumentan las expectativas de los clientes y el ritmo del cambio se acelera. El mercado actual no tolera los ciclos de entrega de ingeniería lentos. Exige prácticas de ingeniería modernas con ciclos rápidos de construcción, medición y aprendizaje que los que no tienen automatización no pueden producir.

El simple hecho de difundir la automatización más ampliamente no resuelve del todo el problema. Lo que se necesita es un enfoque amplio y sistemático. Por ejemplo, en 2016, una empresa de software llegó a una encrucijada. Su función de TI se había convertido en un mosaico de organizaciones. Los propietarios de negocios tenían poca transparencia o compartían expectativas con la TI. Con los sistemas agobiados por décadas de código heredado, la empresa gastaba el 80% de su presupuesto de TI en arreglar su pasado y solo el 20% en innovar para el futuro.

En lugar de simplemente automatizar más actividades, la empresa se embarcó en una reinvención total con el objetivo de superar la velocidad y la innovación de sus competidores nativos digitales. Adoptaron un modelo de ingeniería moderno y vertical, en el que los expertos en negocios y los ingenieros integrales trabajan en equipos integrados con prácticas de desarrollo ágiles. Migraron el 100% de su sistema de TI a la nube, lo que les permitió poner las herramientas de automatización a disposición de prácticamente cualquier persona y equipo que pudiera beneficiarse de ellas.

También es crucial que todo esto se logró mediante la autofinanciación, no con inversiones adicionales. Como la mayoría de las organizaciones, la empresa gastó la mayor parte de su presupuesto de TI en mantener las luces encendidas. Su reinvención multianual cambió todo eso, invirtió la curva de inversión en TI y liberó capital de manera constante para que todos, no solo unos pocos afortunados, pudieran innovar a gran escala. En la actualidad, la empresa gasta solo el 40% de su presupuesto de TI en costes fijos de TI y dedica un 60% a la innovación. Y el tiempo necesario para lanzar las nuevas funciones al mercado se ha reducido un 83%. Es más, cuando llegó la COVID-19, la empresa estaba bien posicionada para sortear la crisis y salir aún más fuerte.

Restablecer el equilibrio

El acceso desigual a los datos, la inversión en tecnología y las herramientas de automatización puede tener un efecto corrosivo en la moral y el rendimiento empresarial. Pero las empresas pueden empezar a abordar estas disparidades tecnológicas dando prioridad a las áreas de crecimiento que requieren una rentabilidad rápida (por ejemplo, la I+D en ciencias de la vida o la CRM en bienes de consumo) y, luego, expandirse. Un primer paso es analizar la profundidad y la amplitud de los sistemas de datos actuales de la organización. Las empresas también deben trabajar para garantizar que sus sistemas se adapten a las capacidades empresariales y que las inversiones reúnan a las partes interesadas de toda la organización. Más allá de estos cambios organizativos formales, las empresas pueden crear equipos interfuncionales de ingenieros y expertos empresariales y adoptar prácticas de desarrollo ágiles para evitar que los profesionales de TI queden aislados de las actividades empresariales críticas y viceversa. Cuanto antes aborden las organizaciones estas disparidades internas, más rápido superarán las disparidades externas con la competencia.