¿Está frustrado con la capacidad de su equipo para resolver problemas?

Evelyn, directora ejecutiva de una empresa hotelera respetuosa con el medio ambiente, había volado con su equipo directivo sénior para visitar sus operaciones en Costa Rica. Estaba a la venta un hotel que pudiera dar a la empresa acceso a un mercado más exclusivo y el director de la oficina local quería aprovechar rápidamente la oportunidad.

Sin embargo, una vez que el equipo se reunió in situ, rápidamente se hizo evidente que la sucursal de Costa Rica tenía algunos datos financieros desconcertantes que el equipo de la sede central con sede en Denver no conocía del todo. Sentada con su directora financiera, directora de ventas y directora de desarrollo de nuevos negocios, Evelyn quería analizar rápidamente las finanzas para que pudieran aprovechar esta nueva y emocionante oportunidad, y se sentía frustrada porque era la única que hablaba. Quería saber del equipo, pero guardaban silencio. El equipo necesitaba claridad antes de poder seguir adelante con una compra financiera importante, y Evelyn pensó que su equipo no estaba trabajando en conjunto de manera eficaz para resolver el problema.

No es raro que los directivos se encuentren en una situación similar a la de Evelyn. Esto suele deberse a los estilos de toma de decisiones conflictivos de los miembros del equipo. Nos gusta trabajar con personas que piensan (y resuelven problemas) como nosotros, reforzando nuestros propios sesgos cognitivos y puntos ciegos y desalentando, sin saberlo, la resolución de problemas verdadera y creativa.

Llevo 30 años estudiando la forma en que las personas toman decisiones y he identificado cinco arquetipos diferentes de toma de decisiones, que llamo perfiles de solucionador de problemas (PSP). Como describo en mi libro Solucionador de problemas: maximizar sus puntos fuertes para tomar mejores decisiones, estos PSP son enfoques personales que se crean a partir de nuestras fortalezas y debilidades individuales. Una vez que conozcamos nuestro perfil y el de los miembros de nuestro equipo, podremos tomar medidas para convertirnos en responsables de la toma de decisiones más dinámicos y flexibles.

Los cinco perfiles de solucionador de problemas

Tendemos a ver los puntos fuertes de nuestros propios patrones de toma de decisiones y los puntos débiles de los demás. Pero cada perfil de solucionador de problemas tiene puntos fuertes y débiles únicos; estos sesgos cognitivos son las dos caras de la misma moneda. Por supuesto, muchos de nosotros podemos ser más de un tipo de solucionador de problemas, pero en casi todos los casos nos apoyamos en un enfoque dominante. A continuación se muestran los cinco perfiles de solucionadores de problemas y cómo algunos de sus sesgos cognitivos pueden ayudar o perjudicar a su desempeño decisorio.

Aventureros tienden a dejarse llevar por sus reacciones instintivas. Este optimista y seguro de sí mismo que toma las decisiones a menudo encuentra el futuro más interesante que el presente. Su sesgo de optimismo les ayuda a tomar muchas decisiones rápidamente, pero también puede sesgar su evaluación de la calidad de las decisiones a las que se enfrentan.

Detectives me gusta seguir los datos. Este responsable de la toma de decisiones basado en la evidencia busca intrépidamente los datos para llevarlos a alguna parte. Sin embargo, su atracción por la investigación y los hechos también puede llevarlos a confirmar que los datos son el criterio más importante de su decisión actual. Por ejemplo, si se centran en los datos, es posible que se pierdan la oportunidad de colaborar bien con los demás.

Oyentes quiere solicitar la opinión de otros. Este responsable de la toma de decisiones colaborativo y de confianza trabaja bien con sus colegas. Sin embargo, a menudo tienen un sesgo de gusto que puede dificultar la sintonía con su propia opinión o la expresión de un punto de vista que pueda estar en desacuerdo con el de los demás.

Pensadores se esfuerza por identificar múltiples caminos y resultados. A este responsable de la toma de decisiones reflexivo y cauteloso le gusta conocer sus opciones. Su deseo de entender el «por qué» de una decisión puede impedirles evaluar cada opción de forma individual, ya que pueden ser víctimas de una ceguera de marcos que limita su forma de ver y entender el problema que están resolviendo.

Visionarios se enorgullecen de ver caminos que otros no ven. Este creativo y original responsable de la toma de decisiones tiene una gran visión, pero puede que caiga presa del sesgo de escasez y prefiera buscar una solución única en lugar de la solución obvia que tiene ante sí.

En este breve resumen, puede ver cómo las distintas combinaciones de PSP interactúan de manera diferente. Por ejemplo, un pensador y un aventurero pueden contrarrestar eficazmente los sesgos cognitivos del otro, pero también pueden experimentar fricciones en la forma en que resuelven los problemas. Un equipo de visionarios o detectives, por otro lado, puede que se sientan cómodos trabajando juntos, pero también pueden amplificar las debilidades de los demás. A los visionarios se les da muy bien idear nuevas ideas, pero les cuesta examinarlas, mientras que los detectives pueden encontrar muchas pruebas que pongan a prueba sus suposiciones; sin embargo, una vez que tienen los datos, están preparados para seguir adelante sin involucrar a las demás partes interesadas.

Como Evelyn y su equipo acababan de terminar un taller de desarrollo profesional, cada uno había identificado su PSP. Evelyn sabía que es una aventurera, llena de ideas, que siempre piensa en el futuro y que está lista para avanzar con rapidez. Pero recordó esa mañana en Costa Rica en la que su director financiero era un pensador y el líder minorista, el director de desarrollo de nuevos negocios y el director de operaciones de Costa Rica eran todos oyentes. Juntos formaron un equipo reflexivo y colaborativo, pero que avanzó con relativa lentitud, con ganas de tener tiempo para explorar las diferentes opciones y sus implicaciones y tomar una decisión basada en el consenso.

Evelyn se dio cuenta de que su equipo había seguido un patrón en el que habló primero, le ofreció su decisión favorita y buscó la confirmación de su equipo; los aventureros se sienten cómodos al empezar. Esperaba que los demás también se comportaran como aventureros y que se movieran rápidamente en función de sus propias habilidades. Pero cuando el equipo se enfrentó a una situación en la que tuvo que profundizar en los datos, la reacción instintiva de Evelyn entró en conflicto con la toma de decisiones más lenta y metódica del pensador y los oyentes de su equipo.

Evelyn decidió modificar su propio comportamiento y dejó de ser la primera en hablar para aumentar la capacidad de su equipo de trabajar bien en conjunto. El resultado: surgieron preguntas sobre las finanzas que Evelyn no había pensado en hacer.

Evelyn había empezado sintiéndose frustrada y pensando que su equipo era el problema. Al tomarse el tiempo para aplicar sus conocimientos sobre los perfiles de los solucionadores de problemas, pudo identificar las causas de la tensión que sentía y reconoció que su enfoque de toma de decisiones había sido un obstáculo para la resolución eficaz de los problemas. Entonces podría reformular el problema, reducir así los problemas y encauzar la toma de decisiones de manera que todos los miembros del equipo pudieran contribuir de manera positiva. Al final, la empresa decidió no realizar una nueva compra, sino centrarse en dotar a la sucursal de Costa Rica de una base financiera más sólida.

Evelyn había sido seleccionada para su trabajo porque de sus características de aventurera; son parte de su personalidad como alguien que hace las cosas. Pero tenía que dejar de esperar que su equipo directivo se comportara exactamente como ella. Al dar un paso atrás y ver los puntos fuertes de su equipo más que sus puntos débiles, pudo dirigir la empresa de manera más eficaz.

Muchos directivos se enfrentan al mismo desafío. Reencuadrar —como hizo Evelyn— puede mejorar su equipo, sus relaciones laborales y su liderazgo. El uso de los PSP para entender los diferentes patrones de toma de decisiones le ayudará a examinar su propio enfoque de toma de decisiones, así como la diversidad de estilos y dinámicas de toma de decisiones que surgen en la toma de decisiones de su equipo. Con esta base, puede ajustar su enfoque para trabajar de manera más eficaz con los demás y tomar mejores decisiones importantes juntos.