¿Se puede contratar menos a los antiguos fundadores de empresas emergentes?

La mayoría de las empresas afirman que quieren contratar empleados que sean emprendedor y innovador. Pero cuando se les presentan candidatos a un puesto de trabajo que tienen experiencia empresarial en el mundo real, es decir, fundadores de empresas emergentes, ¿cómo responden realmente los empleadores?

No es raro que los exfundadores se encuentren en el mercado laboral. Más del 90% de las empresas emergentes de alta tecnología que fracasan en unos pocos años, e incluso los fundadores de éxito suelen buscar trabajos tradicionales tras la salida de su empresa emergente. Los antiguos fundadores aparentemente tienen exactamente los tipos de cualificaciones que deberían atraer a los empleadores que buscan talentos innovadores. Pero puede resultar difícil para una empresa de contratación validar sus habilidades y experiencia, ya que el historial de los fundadores suele autodeclararse en gran medida y no se puede comprobar tan fácilmente como el de los empleados que abandonan una empresa establecida. Además, los reclutadores se centraron en determinar la de los candidatos ajuste cultural y el compromiso con la empresa puede hacer que la experiencia del fundador sea una señal de alerta, ya que pueden suponer que los emprendedores querrán «ser su propio jefe» y es más probable que abandonen la empresa rápidamente para fundar otra empresa.

Para analizar estas consideraciones contradictorias, llevamos a cabo un experimento de campo en la que las empresas de contratación evaluaban a los candidatos con y sin experiencia de fundador. Enviamos 2400 solicitudes de empleo para puestos de ingeniería de software en los EE. UU. con tres perfiles de candidatos diferentes: cofundador técnico de una empresa emergente en quiebra, cofundador técnico de una empresa emergente exitosa y un no fundador que era empleado técnico en una empresa tecnológica. Por lo demás, los tres perfiles tenían habilidades y experiencia similares y, sin embargo, descubrimos que, en igualdad de condiciones, los exfundadores tenían un 43% menos de probabilidades de recibir una «llamada» (o una entrevista de primera ronda) que los no fundadores.

¿Por qué podría ser esto? Cabría esperar que esta desventaja la impulsaran los fundadores cuyas empresas habían fracasado, ya que los reclutadores podrían atribuir el fracaso a la falta de capacidades y habilidades del fundador. Pero, de hecho, descubrimos que los antiguos fundadores de una empresa exitosa tenían un 33% menos de probabilidades de ser invitados a una entrevista que los fundadores de una empresa en quiebra. Esto sugiere que los reclutadores pueden preocuparse más por la aptitud y el compromiso de los candidatos que por sus capacidades (ya que un fundador exitoso tiene una trayectoria que demuestra su capacidad empresarial, pero podría considerarse que se ajusta peor a la cultura y tiene un mayor riesgo de fuga que un fundador fallido).

Esto se vio respaldado por un análisis secundario, en el que descubrimos que tanto las preferencias por los no fundadores que por los fundadores fracasados frente a los exitosos eran más fuertes entre las firmas más antiguas y establecidas. Desde firmas más antiguas tienden a tener culturas más rígidas y estructuras más jerárquicas, lo que sugiere además que las preocupaciones por la aptitud y el compromiso son probablemente los factores clave que impulsan las decisiones de devolución de llamadas de los reclutadores.

Luego, validamos aún más estas conclusiones mediante una serie de entrevistas con 20 reclutadores técnicos, en las que descubrimos consistentemente que los temores sobre la aptitud y el compromiso de los exfundadores impulsaron sus fuertes preferencias por los no fundadores y, entre los fundadores, por los fracasados en lugar de los exitosos. Los reclutadores generalmente asumían que los antiguos fundadores poseerían un conjunto más amplio de habilidades, una mentalidad de crecimiento y una inclinación por la innovación. Pero tendían a dar mucha más importancia a la percepción de que la experiencia como fundador (y especialmente como fundador exitoso) indicaba que un candidato tenía más probabilidades de no encajar bien y de no estar lo suficientemente comprometido en un puesto de empleado tradicional.

Por ejemplo, hablamos con un reclutador de una empresa de tecnología sanitaria que expresó su preocupación por el ajuste cultural: «[Los exfundadores] tienen miedo a la política, odian la documentación que tienen que revisar y no parecen entender por qué hay una estructura aquí. Vienen de un entorno caótico y pueden esperar condiciones de trabajo pacíficas aquí. Pero no siempre es así». Un reclutador de una gran empresa de tecnología con sede en Los Ángeles expresó su especial preocupación por el compromiso de los fundadores exitosos y dijo: «Tenemos miedo de que [los antiguos fundadores de éxito] no se adapten a su puesto. Pocos [fundadores] consiguen una entrevista, pero los que la tienen son »fracasos».

A los reclutadores con los que hablamos les preocupaba que los antiguos fundadores exitosos no se tomaran en serio la búsqueda de un empleo tradicional y solo buscaran unas vacaciones pagadas mientras pensaban en su próxima idea para empezar. Por el contrario, aunque algunos reclutadores mencionaron su preocupación por el hecho de que los fundadores fallidos pudieran ser candidatos de menor calidad y carecer de habilidades clave, muchos señalaron que los factores externos suelen provocar el fracaso de las empresas emergentes y, por lo tanto, no penalizaban a los candidatos por estos fracasos. De hecho, algunos reclutadores incluso señalaron que apreciaban que los fundadores fracasados reconocieran lo que habían aprendido de sus fracasos. En general, los reclutadores pensaban que los fundadores que habían probado suerte con el espíritu empresarial y habían fracasado se esforzarían más para encajar en una nueva empresa, se comprometerían más y tenían menos probabilidades de irse para crear otra empresa que los que habían tenido éxito, pero que cualquier fundador representaba un riesgo mayor que un candidato equivalente no fundador.

Al solicitar trabajos tradicionales, los exfundadores deberían abordar de forma proactiva las preocupaciones de los reclutadores.

Por supuesto, esto no significa que la experiencia como fundador lo haga desempleado. Si bien los fundadores de nuestro experimento (y especialmente los que tuvieron éxito) tenían muchas menos probabilidades de recibir una entrevista que los candidatos sin experiencia como fundadores, todavía las hacían entre el 11 y el 16% de las veces, lo que ilustra la importante demanda de talento técnico independientemente de la experiencia del fundador.

Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que los antiguos fundadores pueden anticipar y abordar las posibles preocupaciones de los reclutadores destacando cómo ven que encajan en la empresa y su compromiso con ella. Los exfundadores también pueden aprovechar las referencias para ayudar a aliviar las preocupaciones de las empresas de contratación (aunque, por supuesto, tendrán que encontrar personas en su red que puedan abogar auténticamente por ellas, que no tengan preocupaciones similares en cuanto a su aptitud o compromiso). Y, por último, los exfundadores deberían adaptar sus solicitudes a la empresa específica a la que se postulan. En particular, nuestra investigación sugiere que las empresas más jóvenes tienen más probabilidades de valorar la experiencia empresarial y se preocupan menos por el ajuste y el compromiso del exfundador. Pero si un exfundador quiere postularse a una empresa antigua, los reclutadores pueden estar más indecisos y, por lo tanto, los candidatos deberían encontrar formas (por ejemplo, conseguir una remisión, destacar las habilidades e intereses relevantes para el puesto, hacer hincapié en el ajuste cultural con la empresa, etc.) de anticiparse a sus preocupaciones.

Para tener a los mejores candidatos, los empleadores deben alinear la estrategia de contratación y la ejecución.

Al mismo tiempo, nuestra investigación sugiere que muchas firmas podrían tener dificultades para alinear las prioridades de contratación de alto nivel con las prácticas de recursos humanos sobre el terreno. Los directores ejecutivos y altos ejecutivos suelen querer contratar empleados que sean emprendedores e innovadores y, por lo general, adoptan una visión a largo plazo: para estos líderes, contratar a un gran innovador (es decir, a alguien con una experiencia de fundador exitosa) probablemente valga la pena correr el riesgo de entrevistar o incluso contratar a algunos empleados que no encajan bien o que abandonan la empresa rápidamente. Pero los reclutadores suelen ser evaluados en función de métricas a corto plazo, como la tasa de retención y el ajuste al puesto, lo que hace que estén menos dispuestos a correr el riesgo de contratar a un exfundador. Los reclutadores que entrevistamos dejaron clara esta estructura de incentivos: nadie sabrá si no ha ofrecido una entrevista a un candidato que podría haber sido el próximo gran pensador de la empresa, explicaron, pero nadie lo olvidará si lucha por un exfundador exitoso, solo para que deje la empresa en un año para crear una nueva empresa, tal vez incluso con otro empleado a cuestas.

Para abordar este desajuste, los líderes de alto nivel deberían entablar un diálogo abierto con sus equipos de recursos humanos en torno al valor potencial de los candidatos con experiencia de fundador e incentivar a los reclutadores a actuar en consecuencia. Al fin y al cabo, los reclutadores son los guardianes de lo más alto del embudo de contratación: si bien una evaluación inicial positiva por parte de un reclutador no significa que un mal candidato vaya a conseguir un trabajo, una evaluación inicial negativa lo eliminará por completo del proceso de contratación. Si los líderes quieren que sus reclutadores asuman riesgos con los emprendedores, tienen que entender que esto puede significar dejar que unos cuantos candidatos poco ortodoxos entren por la puerta y confiar en su proceso de contratación para eliminar a los candidatos con un potencial realmente alto.