¿Evaluación de qué actuación?

Un presidente corporativo puso a un alto ejecutivo a cargo de una operación en quiebra. Su única directiva era «Que quede en números negros». Dos años después de esa orden judicial, el nuevo ejecutivo trasladó la operación de una posición de déficit a una que arrojó un beneficio de varios millones. Tras su triunfo, el ejecutivo se anunció candidato a un puesto de nivel superior e indicó que ya estaba recibiendo ofertas de otras compañías.

Sin embargo, el presidente corporativo no compartió las opiniones positivas del ejecutivo sobre su comportamiento. De hecho, el presidente no estaba nada satisfecho con la forma en que el ejecutivo había manejado las cosas.

Naturalmente, el ejecutivo estaba consternado y, cuando le preguntó qué había hecho mal, el presidente de la empresa le dijo que, en efecto, había logrado lo que se le había pedido que hiciera, pero que lo había hecho sin ayuda de nadie, por la fuerza de su propia personalidad. Además, le dijeron al ejecutivo que había sustituido a las personas que la empresa consideraba buenos empleados por otras que cumplían con las normas. En efecto, al demostrar su propia fuerza, debilitó la organización. Hasta que el ejecutivo cambiara su actitud autoritaria, dijo su jefe, era poco probable que lo ascendieran más.

En esta viñeta está implícito el principal error de la evaluación del desempeño y la gestión por objetivos, es decir, una idea errónea fundamental de lo que se debe evaluar.

La evaluación del desempeño tiene tres funciones básicas: (1) proporcionar información adecuada a cada persona sobre su desempeño; (2) servir de base para modificar o cambiar el comportamiento hacia hábitos de trabajo más efectivos; y (3) proporcionar datos a los gerentes con los que puedan juzgar las futuras asignaciones de trabajo y la compensación. El concepto de evaluación del desempeño es fundamental para una gestión eficaz. Se ha dedicado mucho e imaginativo a desarrollarlo y perfeccionarlo. De hecho, hay muchas pruebas que indican lo útil y eficaz que es la evaluación del desempeño. Sin embargo, los sistemas actuales de evaluación del desempeño no cumplen bien ninguna de estas funciones.

Como se define y utiliza habitualmente, la evaluación del desempeño no se centra en el comportamiento sino en los resultados del comportamiento. Pero a pesar de que el ejecutivo del ejemplo logró su objetivo, lo evaluaron en cómo lo consiguió. Por lo tanto, si bien el sistema pretende evaluar los resultados, en la práctica, se evalúa realmente a las personas en función de su forma de hacer las cosas, lo que no se describe formalmente en la fijación de objetivos y sobre lo que rara vez hay datos registrados.

Según mi experiencia, el aspecto crucial del trabajo de cualquier gerente y la fuente de la mayoría de los fracasos, que prácticamente nunca se describe, es el «cómo». Mientras los directivos evalúen los fines y, al mismo tiempo, den más peso a los medios, empleen una base de descripción de puestos estática que no describa el «cómo» y no dispongan de mecanismos de apoyo para el proceso de evaluación, la insatisfacción generalizada con la evaluación del desempeño no puede sino continuar. De hecho, una autoridad de personal habla de la evaluación del desempeño como «el talón de Aquiles de nuestra profesión…»1

El tema de este artículo es cómo afectan estas insuficiencias a los sistemas de evaluación del desempeño y cómo se pueden corregir para proporcionar a los gerentes bases realistas para emitir juicios sobre el desempeño de los empleados.

Inadecuaciones de los sistemas de valoración

Es ampliamente reconocido que hay muchas cosas intrínsecamente malas en la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño que se utilizan. Los inconvenientes más obvios son:

• No importa lo bien definidas que estén las dimensiones para evaluar el desempeño en función de los objetivos cuantitativos, los juicios sobre el desempeño suelen ser subjetivos e impresionistas.

• Como las valoraciones no proporcionan información adecuada sobre las sutilezas del desempeño, los directivos las utilizan para comparar a los empleados con el fin de determinar los aumentos salariales suelen emitir juicios arbitrarios.

• Las valoraciones de los diferentes directivos, y especialmente las de las diferentes unidades, suelen ser incomparables. Lo que es un trabajo excelente en una unidad puede ser inaceptable en otra de la misma empresa.

• Cuando los aumentos salariales se asignan sobre la base de una curva de distribución normal, que a su vez se basa en la calificación de los resultados y no en el comportamiento, es posible que a los empleados competentes no solo se les nieguen los aumentos, sino que también se desmotiven.2

• Intentar basar las decisiones de ascenso y despido en los datos de valoración deja las decisiones abiertas a un debate encarnizado. Cuando los empleados que se jubilaron anticipadamente se quejaron ante las autoridades federales por discriminación por edad, las empresas demandadas descubrieron que no había datos adecuados para respaldar las decisiones de despido.

• Aunque se insta a los directivos a dar su opinión de forma libre y frecuente, no hay mecanismos integrados que garanticen que lo hacen. El retraso en los comentarios crea frustración, cuando no se reconoce rápidamente el buen desempeño, y enfado, cuando se juzga por insuficiencias del pasado.

• Hay pocos mecanismos establecidos eficaces para hacer frente a la sensación de inadecuación que tienen los directivos a la hora de evaluar a los subordinados, o a la parálisis y la procrastinación que resultan de la culpa por jugar a ser Dios.

Algunas personas podrían argumentar que estos problemas son deficiencias de los gerentes, no del sistema. Pero aunque eso fuera del todo cierto, los directivos forman parte de ese sistema. La evaluación del desempeño debe verse no como una técnica sino como un proceso en el que participan personas y datos y, como tal, todo el proceso es inadecuado.

Al reconocer que hay muchas deficiencias en las evaluaciones del desempeño, los directivos de muchas empresas no quieren hacerlas. En otras empresas hay una gran reticencia a hacerlas sin rodeos. Los especialistas en personal atribuyen estos problemas a la renuencia de los directivos a adoptar nuevas formas y al miedo de dañar irreparablemente la autoestima de sus subordinados. En el gobierno, la evaluación del desempeño es en gran medida una broma, y tanto en la empresa pública como privada, las calificaciones por méritos son vacías.3

Una de las principales fuentes de problemas de los sistemas de evaluación del desempeño es, como ya he señalado, que lo que se evalúa es el resultado de la conducta y no la conducta en sí misma. De hecho, los trabajos de la mayoría de las personas se describen en términos que solo se pueden medir cuantitativamente; la descripción del puesto en sí misma es la raíz del problema.

La descripción estática del puesto

Cuando las personas escriben sus propias descripciones de trabajo (o hacen declaraciones a partir de las cuales las escribirán otros), básicamente definen sus responsabilidades y funciones básicas. Luego, en los formularios de evaluación del desempeño, los gerentes comentan estas funciones describiendo lo que se supone que debe lograr una persona. Los formularios que se utilizan en muchas empresas hoy en día tienen instrucciones como:

1. «Enumere los principales objetivos del trabajo de esta persona que puedan medirse cualitativa o cuantitativamente».

2. «Defina los resultados esperados y los estándares de rendimiento: dinero, cantidad, calidad, límites temporales o fechas de finalización».

3. «Describa las medidas planificadas como resultado de esta evaluación, las próximas medidas que deben tomarse: reevaluación, estrategia, táctica, etc.».

4. «Enumere los puntos fuertes de la persona (sus activos y logros) y sus puntos débiles (áreas en las que es necesario mejorar). ¿Cuáles son los planes de acción para mejorar?»

En la mayoría de los casos, se le pide al tasador que haga una valoración general con una escala de cinco puntos o algún dispositivo similar. Por último, se le pide que haga una declaración sobre el potencial de la persona para el siguiente paso o incluso para la dirección de nivel superior.

En ninguna parte de esta serie de preguntas ni de ninguno de los sistemas de evaluación del desempeño que he examinado se pregunta nada sobre cómo la persona debe lograr los fines que se le encargan alcanzar.

Si bien algunos pueden afirmar que la forma ideal de gestionar es dar una carga a una persona y dejar que la cumpla en paz, este principio está demasiado simplificado tanto en la teoría como en la práctica. Las personas necesitan saber la topografía del terreno que se espera que crucen y las rutas tal como las perciben las personas ante las que rinden cuentas.

Cada gerente tiene múltiples obligaciones, entre las que destaca ciertos tipos de relaciones con sus compañeros, subordinados y diversos públicos de consumo, finanzas, gobierno, proveedores y otros públicos. Algunas son más importantes que otras y otras hay que manejarlas con mucha más habilidad y aplomo que otras. En algunas situaciones, se espera que el gerente adopte una postura firme y enérgica, como en las negociaciones laborales; en otras, puede que tenga que ser conciliador; en otras, incluso puede que tenga que ser pasivo. A menos que se presenten estos diversos modos de comportamiento esperado, la descripción del puesto es estática. Como las descripciones estáticas de los puestos definen el comportamiento en términos generales, cuando se hacen las evaluaciones del desempeño se pierden aspectos diferenciados del comportamiento de crucial importancia.

Por ejemplo, en uno de los sistemas de evaluación del desempeño más progresistas, que utiliza una empresa innovadora, un gerente que elabora la descripción de su puesto prepara una declaración de misión o función de lo que debe hacer de acuerdo con la guía, que le indica específicamente que se concentre en el qué y el cuándo, no en el por qué y el cómo.4 La guía le indica que divida su misión en cuatro áreas generales: (1) innovación, (2) resolución de problemas, (3) administración continua y (4) personal.

En otra empresa más, al gerente que evalúa el desempeño de un subordinado se le pide que describa los logros, las áreas, las metas y los objetivos olvidados del empleado. Se le dice al gerente que debe reconocer el buen trabajo, sugerir mejoras, llegar a un acuerdo sobre los elementos más prioritarios de la tarea, aclarar las responsabilidades, verificar y corregir los rumores y hablar de objetivos personales y a largo plazo.

En la excelente guía de evaluación del desempeño de otra empresa, que refleja gran detalle y una consideración cuidadosa, las categorías son: trabajo, eficacia con los demás, resolución de problemas, toma de decisiones, fijación de objetivos, organización y planificación, desarrollo de los subordinados, atención al autodesarrollo y búsqueda de iniciativas. Cada una de estas categorías se divide en ejemplos de declaraciones, como: «demuestra un alto nivel de independencia en el trabajo», «identifica los problemas y los aborda», «subordina adecuadamente los intereses departamentales al objetivo general de la empresa» o «otorga a las personas una responsabilidad genuina, las hace responsables y les da libertad de acción».

Algunos investigadores de personal han abogado por técnicas de análisis de funciones para hacer frente a las descripciones de puestos estáticas, y este es un paso en la dirección correcta.5

Pero incluso estas técnicas son limitadas porque se basan en gran medida en lo que otras personas (supervisores, subordinados, compañeros) esperan del gerente. Estas expectativas también son generalizadas; no especifican el comportamiento.

En ninguna parte de estos ejemplos se le dice a una persona qué comportamiento se espera de él en una variedad de contextos. ¿Quiénes son las personas sensibles con las que hay que mantener ciertos tipos de relaciones? ¿Cuáles son los problemas y barreras específicos? ¿Cuáles han sido los errores o fricciones históricos en la fabricación? ¿Cómo deben abordarse las relaciones sindicales y los líderes sindicales? ¿Cuáles son los problemas integradores específicos que deben resolverse y cuáles son los conflictos históricos? Estos y muchos más comportamientos similares serán la verdadera base sobre la que se juzgará a una persona, independientemente de las preguntas que haga el formulario de valoración.

Las descripciones de puestos estáticas son catastróficas para los directivos. El dominio laboral y el logro de las metas suelen ser condiciones necesarias, pero no suficientes, para ascender; los elementos clave para triunfar en una organización son los políticos. Los juicios colectivos que se hacen sobre una persona, que rara vez llegan a las evaluaciones de su desempeño, se convierten en la red social en la que debe vivir. Por lo tanto, cuando una persona se encuentra en una nueva situación, ya sea en un sitio geográfico diferente, en un nivel diferente de la jerarquía o en un nuevo puesto, debe ser consciente de las sutilezas de las relaciones que tendrá con quienes influirán en su puesto y en su carrera. Además, hay que ayudarlo a diferenciar los diversos tipos de comportamiento que se necesitan para tener éxito.

Algunas personas desarrollan habilidades de diagnóstico político muy rápidamente; sin embargo, a menudo se trata de personas cuyos sentidos sociales les permiten ir más allá de sus competencias técnicas y gerenciales. Y algunos pueden ser charlatanes manipuladores descarados que triunfan en los negocios sin esforzarlo realmente y cuyo ascenso desmoraliza a la gente buena. Pero la gran mayoría de las personas, las que se han concentrado en gran medida en su competencia profesional a expensas de adquirir habilidades políticas a temprana edad, necesitarán que esa habilidad la desarrollen, idealmente por sus propios superiores. Ese proceso de desarrollo requiere: (1) una descripción dinámica del puesto, (2) un proceso de incidentes críticos y (3) un sistema de apoyo psicológico.

Descripción dinámica del puesto

Si una descripción estática del puesto es la causa de las insuficiencias de los sistemas de evaluación del desempeño, lo que se necesita es un tipo diferente de descripción del puesto. Lo que buscamos es una que amplifique las declaraciones de responsabilidad laboral y el resultado deseado mediante la descripción de la topografía emocional y conductual de la tarea que debe realizar la persona en el trabajo.

Los psicólogos describen el comportamiento de muchas maneras, cada una con sus propias preferencias. He descubierto que cuatro características principales del comportamiento son de fundamental importancia en una amplia gama de entornos gerenciales. Estos rasgos tienen que ver con la forma en que una persona gestiona lo que algunos psicólogos denominan agresión, afecto, dependencia y también con la naturaleza del ideal del ego de la persona.6

Con su sistema preferido, puede empezar a formular una descripción dinámica del puesto describiendo el comportamiento característico que requiere un trabajo. Esto es lo que significan estos términos con respecto a las descripciones de los puestos:

1. ¿Cómo exige este trabajo que el titular maneje su agresividad, su capacidad de ataque?

¿Debe derrotar a los clientes? ¿Debe conservar su enfado ante las repetidas quejas y ataques de otras personas? ¿Será objeto de hostilidad y, de ser así, de quién? ¿Debe dar instrucciones firmes a los demás? ¿Debe atacar los problemas con vigor, pero gestionar algunas áreas con gran delicadeza y delicadeza? ¿Qué problemas hay que atacar con vigor e inmediatez y cuáles con frialdad y análisis?

2. ¿Cómo exige este trabajo que el titular gestione el afecto, la necesidad de amar y ser amado?

¿La persona tiene que ser un líder social de un grupo de trabajo muy unido? ¿Debería la persona trabajar en estrecha colaboración y con apoyo con los subordinados para llevar a cabo las tareas? ¿La tarea es una en la que la persona tendrá que contentarse con la sensación de un trabajo bien hecho, o es una tarea en la que la persona tendrá que contentarse con la sensación de un trabajo bien hecho, o es una tarea que implica más exhibición y reconocimiento públicos? ¿Pasará desapercibido o será muy visible? ¿Debe prestar atención a la obra, a un producto, a un servicio o a los clientes? Debe ser frío y distante de los demás y, de ser así, ¿de quién?

3. ¿Cómo exige este trabajo que el titular gestione las necesidades de dependencia?

¿Podrá la persona apoyarse en otras personas que tengan habilidades y competencias, o tendrá que hacer las cosas por sí mismo? ¿Cuánto tiempo estará sola y en qué áreas? ¿Cuánto apoyo habrá de los superiores y las funciones del personal? ¿Qué tan bien definida está la naturaleza de la obra? ¿Qué tipo de disposiciones sobre comentarios existen? ¿Cuáles son las relaciones estructurales y jerárquicas? ¿Qué tan sólidos son y hacia quién acudirá la persona y para qué? ¿Con qué personas debe interactuar para lograr lo que tiene que lograr y de qué manera?

4. ¿Qué exigencias ideales del ego cumple este trabajo?

Si uno hace bien la tarea, ¿cuáles son las gratificaciones que se pueden obtener? ¿Ganará mucho dinero la persona? ¿Conseguirá un reconocimiento organizativo y público considerable? ¿Podrá optar al ascenso? ¿Se sentirá bien consigo mismo y, de ser así, de qué manera? ¿Por qué? ¿Adquirirá una habilidad significativa, un elemento importante de reputación o un electorado organizacional? ¿Adquirirá el poder?

Las personas pueden describirse en las mismas cuatro dimensiones dinámicas: ¿Cómo maneja esta persona de manera característica la agresión? ¿Cómo maneja él o ella el afecto de manera característica? ¿Cómo gestiona de manera característica las necesidades de dependencia? ¿Cuál es la naturaleza de su ideal de ego?

Una vez definidas las sutilezas de la tarea y descritas las personas, es posible que se asignen a las personas las tareas. No estoy a favor de volver a evaluar los rasgos de la personalidad. Estoy a favor de una concepción más dinámica de la función directiva y de una evaluación más dinámica de las características del empleado. Y solo cuando se reconozca que el comportamiento de una persona es básico para su trabajo, los sistemas de evaluación del desempeño serán realistas.

Proceso de incidentes críticos

Tras haber establecido una descripción del puesto dinámica para una persona, el siguiente paso es desarrollar un sistema de evaluación del desempeño complementario que proporcione comentarios sobre el comportamiento verificable, lo haga de manera continua y satisfaga las necesidades de datos de entrenamiento, ascensos y salarios.

Lo ideal es que un gerente y su subordinado hayan definido juntos los objetivos que deben alcanzarse en un puesto determinado y los criterios según los cuales cada uno sabrá que esos objetivos se han alcanzado, incluidos los aspectos más cualitativos del puesto. Luego explicarán las sutilezas de la forma en que deben desempeñarse los distintos aspectos del trabajo. De esta manera, habrán elaborado el conductual requisitos de la tarea.

Para que la evaluación del desempeño sea eficaz a la hora de entrenar, enseñar y cambiar los aspectos del comportamiento del empleado que son susceptibles de cambiar, el empleado necesita conocer cada uno de los comportamientos que son buenos, así como los que, por alguna razón, no son aceptables o necesitan modificarse. Estos incidentes se producirán al azar y su gerente los juzgará al azar.

Para que haya datos útiles, el gerente tiene que escribir rápidamente lo que le ha dicho al subordinado y describir en un párrafo lo que el subordinado hizo o no hizo, en qué entorno, en qué circunstancias y sobre qué problema. Esta información forma un conductual registro, un informe de incidente crítico del que ya se ha informado al subordinado y que ahora está en su carpeta, abierto para que lo revise. Encontrará ejemplos de dos incidentes en la barra lateral, «Ejemplos de incidentes críticos».

Ejemplos de incidentes críticos

El 15 de mayo, el director de fabricación, junto con el presidente del sindicato, se reunieron con un

…

Esta técnica de incidentes críticos no es nueva.7 En el pasado, se utilizaba principalmente para ilustrar casos y, en formas modificadas, se sugirió como método para que los supervisores de primer nivel evaluaran a los empleados de línea. Los supervisores ya registran los incidentes negativos relacionados con los empleados de línea porque las advertencias y las medidas disciplinarias deben documentarse. Sin embargo, los esfuerzos por desarrollar escalas a partir de incidentes críticos para calificar el comportamiento no han funcionado bien.8 El comportamiento es demasiado complejo para escalarlo en unas cuantas dimensiones y luego valorarlo.

Pero en lugar de escalar el comportamiento, se podría registrar directamente el comportamiento de las personas que están siendo evaluadas y evaluarlo más adelante. También hay otras buenas razones para adoptar esta técnica. Por fin, he aquí un proceso que proporciona datos para ayudar a los directivos a realizar las funciones básicas de los sistemas de evaluación del desempeño, es decir, proporcionar comentarios, formación y datos sobre ascensos. Otra ventaja es que los datos grabados duran más de lo que el gerente los graba.

Así es como se podrían utilizar los datos de comportamiento en el proceso de incidentes críticos:

1. Datos de comentarios.

Cuando haya una revisión semestral o anual, el empleado no tendrá sorpresas y el gerente tendrá en papel lo que utiliza como base para resumir sus comentarios y su valoración. Como los datos están registrados, un empleado no puede negar haber escuchado lo que se ha dicho antes, ni el gerente debe tratar de recordar durante todo el año cuáles han sido las bases de sus juicios.

Además, a medida que se registre cada incidente crítico, con el tiempo habrá datos en la carpeta de una persona a los que consultarlos cuando haya demandas por discriminación y si hay demandas por discriminación. Los incidentes críticos de comportamiento, que ilustran los patrones de comportamiento, serán las únicas pruebas contundentes aceptables para los órganos judiciales.

2. Datos de entrenamiento.

Cuando los empleados reciban comentarios e información en el momento en que se produzca el incidente, tal vez puedan adaptar su comportamiento más fácilmente. Con esta técnica, el empleado recibirá indicaciones más a menudo sobre su estado y podrá corregir pequeños problemas antes de que se conviertan en problemas importantes. Además, si el empleado no puede cambiar su comportamiento, ese hecho se hará evidente en las notas repetitivas sobre incidentes críticos. Si el empleado se siente juzgado o criticado injustamente, puede apelar inmediatamente y no mucho después de los hechos. Si hay pocos o ningún incidente registrado, eso en sí mismo dice algo sobre el comportamiento laboral y puede utilizarse como base para el debate. En cualquier caso, tanto el gerente como el empleado sabrán qué comportamiento se está evaluando.

3. Datos de promoción.

Con tal acumulación de incidentes críticos, un gerente o el departamento de personal están en condiciones de evaluar repetidamente la forma en que la persona gestiona de manera característica las necesidades de agresión, afecto y dependencia, y la naturaleza de su ideal de ego. Estas sentencias sucesivas se convierten en datos acumulativos para una mejor adaptación laboral.

Cuando a una persona se le proporciona continuamente información verificable, incluso cuándo la han ignorado para un ascenso y por qué, es capaz de percibir con mayor precisión los matices de su comportamiento y sus patrones de comportamiento. Por lo tanto, cuando se le ofrecen otras oportunidades, el empleado está en mejores condiciones de sopesar sus propias configuraciones de comportamiento con las que exige el posible trabajo. Una persona que se conozca a sí misma de esta manera podrá decir más fácilmente sobre un trabajo determinado: «Eso no es para mí». Se dará cuenta de que el próximo trabajo en la pirámide no es necesariamente suyo por derecho. Al reconocer sus propias limitaciones de comportamiento, puede ahorrarse mucho dolor y evitar dificultades dolorosas para sus superiores y la organización.

Pero la razón más importante para disponer de esa información es aumentar las posibilidades de éxito de quienes son elegidos para una mayor responsabilidad. En la mayoría de las carpetas de personal prácticamente no hay información sobre cómo le va a ir a un gerente cuando lo colocan solo. Los datos sobre la dependencia están notablemente ausentes y muchas perspectivas brillantes se atenúan cuando no hay nadie que lo apoye en un puesto de nivel superior. La dirección necesita saber desde el principio quién puede mantenerse solo, y no pueden saberlo sin información sobre el comportamiento.

4. Datos a largo plazo.

Con frecuencia, los nuevos directores no conocen a sus empleados y con demasiada frecuencia tienen poca información en la carpeta con la que valorarlos. Este problema se agrava cuando los gerentes se mueven rápidamente de un área a otra. Por su parte, el empleado tiene que demostrar su valía ante los jefes transitorios que tienen su destino en sus manos pero no saben nada de su desempeño pasado. Con poca información, los directivos no se sienten cualificados para emitir juicios. Sin embargo, con el proceso de incidentes críticos, los gerentes pueden denunciar los incidentes que otra persona puede resumir.

Algunos pueden oponerse a «llevar un registro» de su gente o resistirse a un programa de revisiones constantes e informes interminables, ambos puntos de vista extremos. Algunos podrían argumentar que los supervisores no seguirán el método. Pero si los gerentes no pueden conseguir aumentos o transferir a los empleados sin la documentación adecuada, pronto aprenderán la necesidad de seguir adelante. El proceso de incidentes críticos obliga a los superiores a enfrentarse a los subordinados, una responsabilidad que demasiados eluden.

Si bien puede parecer difícil analizar el desempeño en términos de agresión, afecto, dependencia, el ideal del ego u otros conceptos psicológicos, hacerlo no es diferente de aprender a utilizar los conceptos económicos, financieros o contables. Muchos directivos ya hablan de estos mismos temas con otras palabras, por ejemplo: «hacerse cargo» contra «ser un buen tipo»; «necesitar que lo acaricien» contra el «emprendedor»; «vía rápida» contra el «cuidador de estanterías». Un poco de práctica, junto con los mecanismos de apoyo, pueden ser de gran ayuda.

Mecanismos de apoyo

La evaluación del desempeño no puede limitarse a una sentencia anual a la baja de recompensa y castigo. Lo ideal sería que la valoración formara parte de un proceso continuo en el que pudieran guiarse tanto el gerente como el empleado. Además, debería mejorar una relación eficaz entre el superior y el subordinado.

Para lograr estos objetivos, la evaluación del desempeño debe estar respaldada por mecanismos que permitan al gerente dominar sus insuficiencias y hacer frente a sus sentimientos de culpa; tener un registro de la parte de su trabajo que se desarrolla fuera del ámbito de su propio jefe (por ejemplo, las tareas de un grupo de trabajo que requieren que alguien evalúe a todo un grupo); y modificar los aspectos del comportamiento de su superior que dificultan su desempeño. Todo esto requiere un proceso de valoración ascendente.

1. Gestionar la culpa.

La culpa del entrenador por evaluar a los subordinados aparece cuando los directivos se quejan de jugar a ser Dios, de destruir personas. Un gran obstáculo para la evaluación eficaz del desempeño es el sentimiento de culpa, gran parte del cual es irracional, pero que la mayoría de la gente tiene cuando critica a los demás.9 La culpa es lo que lleva al miedo a hacer valoraciones. Es la raíz de la procrastinación, de la falta de valoración honesta y de la reacción exagerada que puede demoler a los subordinados.

Afortunadamente, existen métodos grupales para aliviar la culpa y ayudar a los gerentes y supervisores a entender la importancia fundamental, de hecho, la necesidad de realizar evaluaciones conductuales precisas. Una forma es hacer que las personas se reúnan al mismo nivel de grupo para discutir sus problemas de valoración y hablar de sus sentimientos al emprender la tarea de evaluación. Además, los ensayos de juegos de rol aumentan la sensación de familiaridad y competencia del gerente y alivian su ansiedad.

De hecho, un proceso de cinco pasos, un paso por semana durante cinco semanas, puede resultar de mucha ayuda:

• Primera semana: debate grupal entre compañeros (no más de 12) sobre sus opiniones acerca de la valoración de los subordinados.

• Segunda semana: debates grupales en los que se asesoran unos a otros sobre los problemas específicos que cada uno prevé al evaluar a las personas.

• Tercera semana: Entrevistas de valoración de juegos de rol.

• Cuarta semana: tasaciones reales.

• Quinta semana: debate grupal para revisar las valoraciones, los problemas encontrados, anticipados e imprevistos, las lecciones aprendidas y las habilidades que puedan haber surgido.

2. Valoración grupal.

Por valoración grupal, no me refiero a la aprobación mutua entre pares, que normalmente fracasa; más bien, me refiero a la evaluación de los logros de un grupo. Cuando las personas trabajan juntas en un grupo, dependan o no de la misma persona, tienen que establecer criterios según los cuales ellas y las personas a las que rinden cuentas sepan qué tan bien le ha ido al grupo de trabajo o al grupo, tanto en términos de comportamiento como de resultados. Las valoraciones grupales proporcionan información que es útil tanto para establecer los criterios como para dar su opinión a cada persona.

Al final de una tarea determinada, un grupo puede hacer una valoración grupal o ser evaluado por el gerente al que rinde cuentas, y esa valoración puede introducirse en las carpetas de cada una de las personas que participan. Entonces servirá como otra base para el juicio de la dirección y el autojuicio.

3. Valoración al alza.

Por último, debería haber una valoración al alza. La empresa Sun Oil y ejecutivos individuales de otras compañías están tomando algunas medidas iniciales y voluntarias en esta dirección. La valoración ascendente es un proceso muy difícil porque la mayoría de los directivos no quieren que sus subordinados los evalúen. Sin embargo, de hecho, la mayoría de los directivos son evaluadas indirectamente por sus empleados y estas evaluaciones suelen ser conductuales.

El trabajo de los empleados en sí es una especie de evaluación. Su trabajo puede realizarse de forma errática o irresponsable. O puede que estén mal motivados. El comportamiento negativo es una forma de valoración y de la que el gerente gana poco. Un gerente no puede estar muy seguro de qué precipitó el comportamiento que ve, y mucho menos estar seguro de qué hacer al respecto.

Sin embargo, si el gerente recibe una evaluación dinámica del comportamiento de sus empleados, él también puede corregir su rumbo. Pero si pide a sus subordinados una valoración al alza sin previo aviso, es probable que lo reciban con un silencio absoluto y mucha cautela. Una forma útil de hacer frente a esta situación es pedir a los empleados que definan los criterios con los que evaluarían el trabajo del gerente, no que juzguen su desempeño real.

Este proceso de definición puede requerir que el gerente se reúna con los empleados semanalmente durante meses para definir los criterios. Al cabo de tres meses, por ejemplo, los empleados deberían estar mucho más cómodos trabajando con su gerente en este tema. Y si se puede confiar en el gerente, cuando por fin le pida que evalúe el desempeño, incluidos los comportamientos específicos, en las dimensiones que han desarrollado juntos, es probable que esté más dispuesto a hacerlo. Por supuesto, si no hay confianza, no hay posibilidad de valoración al alza. En cualquier caso, la evaluación ascendente del desempeño debería recaer en el superior del gerente para que las personas no se pongan en peligro al hablar directamente.

Con los sistemas actuales de evaluación del desempeño, es difícil compensar a los directivos por el desarrollo de las personas porque los criterios son esquivos. Sin embargo, con un archivo de valoraciones al alza en desarrollo, los ejecutivos pueden juzgar qué tan bien le ha ido a un gerente en el desarrollo de su personal. Los empleados no pueden evaluar todo el trabajo de su gerente, pero sí pueden decir mucho de lo bien que él o ella ha facilitado su trabajo, aumentado sus competencias, eliminado barreras, los ha protegido de las fuerzas políticas y ha elevado su nivel de competencia; en resumen, cómo el gerente ha satisfecho sus necesidades de administración, maduración y dominio.10 Un alto ejecutivo puede entonces cuantificar esas evaluaciones ascendentes y utilizar el resultado como base para compensar al gerente por su eficacia en el desarrollo de sus empleados.

Cuando un grupo de compañeros directivos experimenta con la valoración ascendente y la calcula para su propia comodidad, así como para la de sus empleados, entonces podría intentarlo en el siguiente nivel inferior. Cuando varios niveles sucesivos hayan creado sus propios sistemas, el proceso podría formalizarse en toda la organización. Es probable que la aceptación del concepto de valoración ascendente sea mayor si lo han probado y modelado las mismas personas que deben usarlo y si el departamento de personal no se lo ha impuesto. Con la experiencia adecuada, los directores que participan en el proceso, en última instancia, desarrollarían formularios de valoración adecuados.

¿Qué pasa con los resultados?

¿Qué significa adoptar la técnica de incidentes críticos y la descripción dinámica del puesto para evaluar la capacidad de una persona de obtener resultados? ¿El rendimiento cuantitativo pierde su importancia?

Mi respuesta es un no rotundo. Siempre habrá otras cuestiones que los directivos deberán determinar, como el nivel de compensación o la posibilidad de ascenso, cuestiones que deberán abordarse en otras sesiones después de la evaluación básica del desempeño conductual.11

Parte de la información sobre la evaluación del desempeño puede ser útil para tomar esas determinaciones, pero ninguna de estas dos funciones debería contaminar el proceso de comentarios sobre la evaluación del desempeño. Todavía se puede realizar una evaluación anual de la compensación, basada no solo en el comportamiento, que es la base del entrenamiento, sino también en los resultados. ¿Un empleado ganaba dinero? ¿Alcanzó sus objetivos cuantitativos? ¿Resolvió los problemas de la organización que eran de su responsabilidad?

No cabe duda de que habrá cierta superposición entre el comportamiento y el resultado, pero ambos son cualitativamente diferentes. Se podría comportar como se esperaba que hiciera, pero al mismo tiempo no hacer lo que había que hacer para gestionar los caprichos del mercado. Puede que no haya respondido con la rapidez o la flexibilidad suficientes a un problema, a pesar de que su comportamiento correspondió a todo lo que se le pidió originalmente en la descripción del puesto y el proceso de fijación de objetivos.

Tanto el comportamiento como el resultado son importantes y ninguno de los dos debe pasarse por alto. Sin embargo, es muy importante que no se confundan.

1. Herbert Heneman, «Resumen de investigaciones», El administrador de personal, Junio de 1975, pág. 61.

2. Paul H. Thompson y Gene W. Dalton, «Performance Appraisal: Managers Beware», HBR de enero a febrero de 1970, pág. 149.

3. Herbert S. Meyer, «El dilema de pagar por rendimiento», Dinámica organizacional, Invierno de 1975, pág. 39.

4. John B. Lasagna, «Haga que su MBO sea pragmático», HBR noviembre-diciembre de 1971, pág. 64.

5. Ishwar Dayal, «Técnicas de análisis de roles en las descripciones de los puestos», Revisión de la gestión de California, Verano de 1969, pág. 47.

6. Harry Levinson, La falacia del gran imbécil (Cambridge: Harvard University Press, 1973), cap. 3.

7. John C. Flanagan, «La técnica de los incidentes críticos», Boletín psicológico, 51:327, 1954, y John C. Flanagan (coautor de Robert K. Burns), «The Employee Performance Record: A New Appraisal and Development Tool», HBR, septiembre-octubre de 1955, pág. 95.

8. Donald P. Schwab, Herbert G. Heneman III y Thomas A. DeCotis, «Escalas de calificación ancladas en el comportamiento: una revisión de la literatura», Psicología del personal, 28:549, 1975.

9. Harry Levinson, «Management By Whose Objectives», HBR julio-agosto de 1970, pág. 125.

10. Harry Levinson, El ejecutivo excepcional (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1968).

11. Herbert H. Meyer, Emanual Kay y John R.P. French, Jr., «Split Roles in Performance Appraisal», HBR enero-febrero de 1965, pág. 123.