La IA debe aumentar la inteligencia humana, no sustituirla

En una economía en la que los datos están cambiando la forma en que las empresas crean valor -y compiten-, los expertos predicen que el uso de la inteligencia artificial (IA) a gran escala añadirá hasta 15,7 billones de dólares a la economía mundial para 2030. Dado que la IA está cambiando la forma de trabajar de las empresas, muchos creen que quién hace este trabajo también cambiará, y que las organizaciones empezarán a sustituir a los empleados humanos por máquinas inteligentes. Esto ya está ocurriendo: los sistemas inteligentes están desplazando a los humanos en la fabricación, la prestación de servicios, la contratación y la industria financiera, desplazando en consecuencia a los trabajadores humanos hacia trabajos peor pagados o dejándolos sin empleo. Esta tendencia ha llevado a algunos a concluir que en 2040 nuestra mano de obra podría ser totalmente irreconocible.

Sin embargo, ¿realmente compiten entre sí los humanos y las máquinas? La historia del trabajo -en particular desde la Revolución Industrial- es la historia de la gente que subcontrata su mano de obra a las máquinas. Aunque eso empezó con tareas físicas repetitivas y de memoria como tejer, las máquinas han evolucionado hasta el punto de que ahora pueden hacer lo que podríamos considerar trabajo cognitivo complejo, como ecuaciones matemáticas, reconocer el lenguaje y el habla, y escribir. Así pues, las máquinas parecen estar preparadas para replicar el trabajo de nuestras mentes, y no sólo de nuestros cuerpos. En el siglo XXI, la IA está evolucionando para ser superior a los humanos en muchas tareas, lo que hace que parezcamos dispuestos a externalizar nuestra inteligencia a la tecnología. Con esta última tendencia, parece que no hay nada que no pueda automatizarse pronto, lo que significa que ningún trabajo está a salvo de ser descargado a las máquinas.

Esta visión del futuro del trabajo ha tomado la forma de un juego de suma cero, en el que sólo puede haber un ganador.

Sin embargo, creemos que esta visión del papel que desempeñará la IA en el lugar de trabajo es errónea. La cuestión de si la IA sustituirá a los trabajadores humanos parte del supuesto de que la IA y los humanos tienen las mismas cualidades y capacidades, pero, en realidad, no es así. Las máquinas basadas en la IA son rápidas, más precisas y sistemáticamente racionales, pero no son intuitivas, emocionales ni culturalmente sensibles. Y son precisamente estas capacidades las que poseemos los humanos y las que nos hacen eficaces.

Inteligencia de las máquinas frente a inteligencia humana

En general, la gente reconoce a los avanzados ordenadores actuales como inteligentes porque tienen el potencial de aprender y tomar decisiones basadas en la información que asimilan. Pero aunque reconozcamos esa capacidad, se trata de un tipo de inteligencia decididamente diferente de la que poseemos.

En su forma más simple, la IA es un ordenador que actúa y decide de formas que parecen inteligentes. En línea con la filosofía de Alan Turing, la IA imita cómo actúan, sienten, hablan y deciden los humanos. Este tipo de inteligencia es extremadamente útil en un entorno organizativo: Debido a su capacidad de imitación, la IA tiene la cualidad de identificar patrones informativos que optimizan las tendencias relevantes para el trabajo. Además, al contrario que los humanos, la IA nunca se cansa físicamente y mientras se la alimente con datos seguirá funcionando.

Estas cualidades hacen que la IA sea perfectamente adecuada para ponerla a trabajar en tareas rutinarias de bajo nivel que son repetitivas y tienen lugar dentro de un sistema de gestión cerrado. En un sistema así, las reglas del juego son claras y no están influidas por fuerzas externas. Piense, por ejemplo, en una cadena de montaje en la que los trabajadores no se ven interrumpidos por exigencias e influencias externas como las reuniones de trabajo. Como ejemplo, la cadena de montaje es exactamente el lugar donde Amazon colocó algoritmos en el papel de gestores para supervisar a los trabajadores humanos e incluso despedirlos. Como el trabajo es repetitivo y está sujeto a procedimientos rígidos que optimizan la eficiencia y la productividad, la IA es capaz de actuar de forma más precisa que los supervisores humanos.

Las capacidades humanas, sin embargo, son más amplias. Al contrario que las capacidades de la IA, que sólo responden a los datos disponibles, los humanos tienen la capacidad de imaginar, anticipar, sentir y juzgar situaciones cambiantes, lo que les permite pasar de las preocupaciones a corto plazo a las de largo plazo. Estas capacidades son exclusivas de los humanos y no requieren un flujo constante de datos proporcionados externamente para funcionar, como es el caso de la inteligencia artificial.

De este modo, los humanos representan lo que llamamos inteligencia auténtica, un tipo diferente de IA, por así decirlo. Este tipo de inteligencia es necesaria cuando existen sistemas abiertos. En un sistema de gestión abierto, el equipo o la organización interactúan con el entorno exterior y, por lo tanto, tienen que hacer frente a influencias del exterior. Un entorno de trabajo así requiere la capacidad de anticiparse y trabajar, por ejemplo, con cambios repentinos y con un intercambio de información distorsionado, al tiempo que se es creativo a la hora de destilar una visión y una estrategia de futuro. En los sistemas abiertos, los esfuerzos de transformación están continuamente en marcha y la gestión eficaz de ese proceso requiere una auténtica inteligencia.

Aunque la Inteligencia Artificial (denominada aquí IA1) parece opuesta a la Inteligencia Auténtica (denominada aquí IA2), también son complementarias. En el contexto de las organizaciones, ambos tipos de inteligencia ofrecen una serie de talentos específicos.

¿Qué talentos - operacionalizados como capacidades necesarias para cumplir los requisitos de rendimiento - son necesarios para rendir mejor? En primer lugar, es importante destacar que el talento puede ganar partidos, pero a menudo no ganará campeonatos: los equipos ganan campeonatos. Por este motivo, creemos que será la combinación de los talentos incluidos tanto en la IA1 como en la IA2, trabajando en tándem, lo que conformará el futuro del trabajo inteligente. Creará el tipo de inteligencia que permitirá a las organizaciones ser más eficientes y precisas, pero al mismo tiempo también creativas y proactivas. A este otro tipo de IA lo llamamos Inteligencia Aumentada (denominada aquí IA3).

El tercer tipo de IA: la Inteligencia Aumentada

¿Qué podrá ofrecer la IA3 que no puedan ofrecer la IA1 y la IA2? El segundo autor de este artículo tiene aquí una visión única: es conocido por ganar campeonatos, y al mismo tiempo también tiene la experiencia distintiva de haber sido el primer humano en perder una partida de alto nivel contra una máquina. En 1997, el gran maestro de ajedrez Garry Kasparov perdió una partida contra un programa de superordenador de IBM llamado Deep Blue. Aquello le hizo replantearse cómo el juego intelectual del ajedrez podía enfocarse de forma diferente, no simplemente como un esfuerzo individual sino como uno colaborativo. Y, con la inesperada victoria de Deep Blue, decidió probar a colaborar con una IA.

En un encuentro celebrado en 1998 en León (España), Kaspárov se asoció con un PC que ejecutaba el software de ajedrez de su elección -un arreglo denominado “ajedrez avanzado”- en una partida contra el búlgaro Veselin Topalov, al que había derrotado por 4-0 un mes antes. Esta vez, con ambos jugadores apoyados por ordenadores, la partida terminó en tablas (3-3). Al parecer, el uso de un PC anuló los avances calculadores y estratégicos que Kaspárov solía exhibir sobre su oponente.

La partida proporcionó una importante ilustración de cómo los humanos podrían trabajar con la IA. Tras la partida, Kaspárov señaló que el uso de un PC le permitía centrarse más en la planificación estratégica mientras la máquina se encargaba de los cálculos. Sin embargo, también subrayó que, a sus ojos, juntar al mejor jugador humano y al mejor PC no revelaba partidas perfectas. Al igual que con los equipos humanos, el poder de trabajar con una IA proviene de cómo se complementan la persona y el ordenador; los mejores jugadores y las IA más potentes asociándose no producen necesariamente los mejores resultados.

Una vez más, el mundo del ajedrez ofrece un caso de prueba útil sobre cómo puede desarrollarse esta colaboración. En 2005, el sitio de juegos de ajedrez en línea Playchess.com organizó lo que denominó un torneo de ajedrez de “estilo libre” en el que cualquiera podía competir en equipos con otros jugadores u ordenadores. Lo que hizo interesante esta competición es que varios grupos de grandes maestros que trabajaban con ordenadores también participaron en este torneo. Como era de esperar, la mayoría de la gente esperaba que uno de estos grandes maestros en combinación con un superordenador dominara esta competición, pero no fue así. El torneo fue ganado por una pareja de ajedrecistas aficionados estadounidenses que utilizaban tres ordenadores. Fue su capacidad para coordinar y entrenar eficazmente a sus ordenadores lo que derrotó a la combinación de un gran maestro inteligente y un PC con gran potencia de cálculo.

Este sorprendente resultado subraya una importante lección: el proceso de cómo interactúan los jugadores y los ordenadores determina la eficacia de la asociación. O, como lo expresó Kasparov: “Un humano débil + una máquina + un proceso mejor fue superior a un ordenador fuerte solo y, lo que es más sorprendente, superior a un humano fuerte + una máquina + un proceso inferior”.

Recomendaciones

El potencial de mejora y colaboración que vislumbramos contrasta fuertemente con las predicciones de suma cero sobre lo que la IA hará a nuestra sociedad y organizaciones. Por el contrario, creemos que una mayor productividad y la automatización del trabajo cognitivamente rutinario son una bendición, no una amenaza. Al fin y al cabo, las nuevas tecnologías siempre tienen efectos disruptivos al principio de las fases de implantación y desarrollo y no suelen revelar su valor real hasta pasado un tiempo.

Esta realidad, sin embargo, no significa que tengamos que esperar pacientemente hasta que este valor acabe revelándose, ¡muy al contrario! Nuestro principal reto como empresarios es anticiparnos a lo que significa la inteligencia artificial en relación con la forma de pensar y actuar de los seres humanos, y trabajar para integrar las nuevas tecnologías de forma ambiciosa y estratégica en nuestras organizaciones. No podemos limitarnos a esperar pasivamente a que supere a los métodos tradicionales. Entonces, ¿qué es lo que podemos hacer en este momento para garantizar la integración de las distintas IA para que nuestras organizaciones funcionen con eficacia?

En primer lugar, los equipos se compondrán gradualmente de humanos y no humanos trabajando juntos, a lo que nos referimos como la “nueva diversidad”. La psicología de la nueva diversidad traerá consigo el riesgo de que las creencias estereotipadas y los prejuicios puedan influir fácilmente en las decisiones y el trabajo en equipo. La máquina como compañero de trabajo no humano puede ser recibida con desconfianza y expectativas negativas como cualquier otro miembro de un grupo ajeno y, como tal, animar a los humanos a compartir menos información y evitar trabajar con la máquina. Los jefes de equipo tendrán que ser aptos para responder a esas dinámicas de equipo negativas y estar formados de manera que comprendan la realidad de esas creencias negativas y sus consecuencias.

En segundo lugar, la nueva forma de los equipos exigirá líderes hábiles en reunir a diferentes partes. En el futuro, crear equipos integradores alineando al hombre y a la máquina será una habilidad importante que habrá que formar y desarrollar. Como muestran los ejemplos anteriores, para lograr un mejor rendimiento mediante el empleo de estos nuevos equipos de diversidad, un requisito principal para los líderes será transformarse en maestros de la coordinación y el entrenamiento de los procesos de equipo.

En tercer lugar, los procesos de equipo tendrán que ser gestionados eficazmente y esto tendrá que hacerlo un humano. Para que los humanos puedan alinear los puntos fuertes y débiles del hombre y de la máquina, tendrán que ser educados para comprender cómo funciona la IA, para qué puede utilizarse y decidir -mediante la capacidad de juicio de su auténtica inteligencia- cómo puede utilizarse mejor para fomentar el rendimiento al servicio de los intereses humanos.

La inteligencia aumentada, como tercer tipo de IA, es el paso adelante hacia el futuro del trabajo inteligente. El futuro del trabajo es un concepto utilizado para indicar el crecimiento de los empleados y su rendimiento de forma más eficiente. Sin embargo, el debate sobre este tema se ha vuelto bastante ambiguo en sus intenciones. En concreto, debido a las narrativas de las estrategias de reducción de costes, las empresas se encuentran hoy en una fase en la que las máquinas se presentan a menudo como el nuevo superempleado que puede dejar a los humanos, en última instancia, en un papel inferior al servicio de la máquina. Sin embargo, un elemento esencial de un futuro laboral verdaderamente inteligente es la ampliación de la mano de obra, de la que formarán parte tanto los humanos como las máquinas, pero con el objetivo de mejorar la humanidad y el bienestar a la vez que somos más eficientes en la ejecución de nuestros trabajos. Así pues, la inteligencia aumentada es, en efecto, de naturaleza colaborativa, pero también está claro que representa un esfuerzo de colaboración al servicio de los humanos.