Cuando acabe la venta...

A medida que nuestra economía se oriente más a los servicios y la tecnología, la dinámica del proceso de venta cambiará. La naturaleza actual de los servicios y la creciente complejidad de la tecnología requerirán cada vez más relaciones largas y complicadas entre compradores y vendedores. Por lo tanto, el vendedor tendrá que centrarse en pasar de centrarse simplemente en conseguir ventas a garantizar la satisfacción del comprador tras la compra. Para mantener contentos a los compradores, los vendedores deben mantener una interacción constructiva con los compradores, lo que incluye mantenerse al día con sus quejas y necesidades futuras. Los pedidos repetidos se destinarán a los vendedores que hayan hecho el mejor trabajo al fomentar estas relaciones, sostiene el autor.

Por supuesto, no todos los productos y servicios requieren el mismo grado de relación; cuanto más largo sea el período de tiempo durante el que se prolongue el servicio o cuanto más complejo sea el producto que se vende, más atención prestará el vendedor a la relación. Sin embargo, cualquier esfuerzo que sea apropiado debe hacerse de forma sistemática y regular, lo que significa que los vendedores deben estar alertas y ser sensibles. El autor ofrece sugerencias para incorporar estas cualidades en las prácticas comerciales de las empresas.

La relación entre un vendedor y un comprador rara vez termina cuando se realiza una venta. Cada vez más, la relación se intensifica después de la venta y ayuda a determinar la elección del comprador la próxima vez. Esta dinámica se encuentra particularmente en los servicios y productos que se negocian en un flujo de transacciones entre el vendedor y el comprador: servicios financieros, consultoría, contratación general, equipo militar y espacial y bienes de capital.

La venta, entonces, no hace más que consumar el noviazgo, momento en el que comienza el matrimonio. La calidad del matrimonio depende de lo bien que el vendedor gestione la relación. La calidad del matrimonio determina si habrá negocios continuos o ampliados, o problemas y divorcios. En algunos casos, el divorcio es imposible, como cuando se está llevando a cabo un importante proyecto de construcción o instalación. Si el matrimonio que queda es una carga, empaña la reputación del vendedor.

Las empresas pueden evitar estos problemas si reconocen desde el principio la necesidad de gestionar sus relaciones con los clientes. Esto presta especial atención a un aspecto de las relaciones que a menudo se ignora: el tiempo.

La teoría de la oferta y la demanda supone que el funcionamiento del sistema económico es discreto en el tiempo y carece de interacción humana, que una transacción de venta instantánea e incorpórea despeja el mercado en la intersección de la oferta y la demanda. Esto nunca fue del todo exacto y lo ha hecho menos a medida que la complejidad de los productos y las interdependencias se han intensificado. Los compradores de maquinaria automatizada, a diferencia de los compradores en un mercadillo, no se van a casa con sus compras y se arriesgan. Esperan que los servicios de instalación, las ayudas de aplicación, las piezas, la reparación y el mantenimiento posteriores a la compra, las mejoras modernizadas y la I+D de los proveedores mantengan los productos eficaces y actualizados durante el mayor tiempo posible y ayuden a la empresa a mantenerse competitiva.

El comprador de un flujo continuo de transacciones, como un fabricante de alimentos congelados que compra sus cajas a una empresa de embalaje y sus servicios de gestión de efectivo a un banco, no solo se preocupa por completar las transacciones sino también por mantener el proceso. Debido a la creciente complejidad del equipo militar, incluso el Departamento de Defensa realiza la mayoría de sus compras en unidades de menos de cien unidades y, por lo tanto, tiene que repetir las transacciones con frecuencia.

Como los ciclos de compra de los productos y componentes principales se alargan cada vez más, las necesidades que hay que atender han cambiado. Tenga en cuenta los ciclos de compra y los cambios en las garantías que respaldan las compras (consulte el gráfico 1). En estas condiciones, una decisión de compra no es una decisión de comprar un artículo (para tener una aventura casual) sino una decisión de entablar una relación de unión (para casarse). Esto requiere que el aspirante a vendedor tenga una nueva orientación y una nueva estrategia.

Anexo 1 Ciclos de compra y garantías

Vender por sí solo ya no basta. Tenga en cuenta las convincentes diferencias entre los acuerdos de venta antiguos y los nuevos que se muestran en el gráfico 2. En el plan de ventas, el vendedor se encuentra lejos de los compradores y contacta con un departamento de ventas para descargarles los productos. Esta es la base de la idea de que un vendedor necesita carisma, porque es el carisma más que las cualidades del producto lo que hace que se venda.

Anexo 2 El cambio de vender a comercializar

Pensemos, por el contrario, en el marketing. Aquí el vendedor, al estar cerca físicamente de los compradores, penetra en su dominio para conocer sus necesidades, deseos y temores y, a continuación, diseña y suministra el producto teniendo en cuenta esas consideraciones. En lugar de intentar que los compradores quieran lo que tiene el vendedor, el vendedor trata de tener lo que quieren. El «producto» ya no es solo un artículo, sino un paquete completo de valores que satisfacen a los compradores: un producto «aumentado».1

Gracias a la creciente interdependencia, cada vez más del trabajo económico mundial se realiza a través de relaciones a largo plazo entre vendedores y compradores. No se trata simplemente de conseguir clientes y luego conservarlos. Se trata más bien de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores quieren vendedores que cumplan sus promesas, que sigan suministrando y que cumplan lo que prometieron. La era de las aventuras de una noche ha pasado. El matrimonio es a la vez necesario y más práctico. Los productos son demasiado complicados, repetir las negociaciones es demasiado complicado y caro. En estas condiciones, el éxito en el marketing se transforma en lo ineludible de una relación. La interfaz pasa a ser interdependencia.

En estas circunstancias, no basta con ser un buen vendedor en el sentido convencional. Cuando se necesitan cinco años de intenso trabajo entre el vendedor y el comprador para «entregar» una planta química o un sistema de telecomunicaciones en funcionamiento, se necesita mucho más que el tipo de marketing que simplemente consigue el contrato. El comprador necesita asegurarse desde el principio de que las dos partes pueden trabajar bien juntas durante el largo período en el que la compra se transforma en entrega.

El vendedor y el comprador tienen estructuras de capital, condiciones competitivas, costes e incentivos diferentes que impulsan los compromisos que asumen el uno con el otro. El vendedor ha realizado una venta que se espera genere beneficios. El comprador ha comprado una herramienta con la que producir cosas y obtener beneficios. Para el vendedor es el final del proceso; para el comprador, solo el principio. Sin embargo, su interdependencia es ineludible y profunda. Para que estas dependencias motivadas por diferentes motivos funcionen, la empresa vendedora debe entender la relación y planificar su gestión antes de la boda. No puede publicar el manual de matrimonio solo después de que hayan empezado los problemas.

La naturaleza cambiante del producto

El futuro estará marcado por relaciones comerciales intensas en todos los ámbitos del marketing, incluidos los bienes de consumo que se compran con frecuencia. Procter & Gamble, copiando el servicio de asesoramiento Betty Crocker de General Mills, ha descubierto que la instalación de una línea directa al consumidor para asesorar sobre sus productos y sus usos ha consolidado la lealtad de los clientes a la marca.

En el entorno industrial, basta con revisar las percepciones cambiantes sobre varios aspectos de las características del producto para darnos cuenta del nuevo énfasis en las relaciones (consulte el gráfico 3). La característica común de los términos de la columna «futuro» de esta exposición es el tiempo. Lo que se denomina «artículo» en la primera columna era en el pasado simplemente un producto, algo que se compraba por su propio valor. Más recientemente, ese simple producto no ha sido suficiente. En cambio, los compradores han comprado productos aumentados.

Prueba 3 Percepciones de los valores de los productos

Durante la era en la que estamos entrando, se hará hincapié en los contratos de sistemas, y las relaciones entre el comprador y el vendedor se caracterizarán por el contacto continuo y las relaciones en evolución para afectar a los sistemas. La «venta» no será solo un sistema, sino un sistema a lo largo del tiempo. El valor en juego serán las ventajas de ese sistema total a lo largo del tiempo. A medida que el cliente gane experiencia, la importancia de la tecnología disminuirá en comparación con el sistema, lo que permitirá al comprador aprovechar las ventajas de la tecnología. Los servicios, la entrega, la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la calidad de las interacciones humanas y organizativas entre el vendedor y el comprador serán más importantes que la propia tecnología.

Cuanto más complejo sea el sistema y más «software» (incluidos los procedimientos y protocolos operativos, las rutinas de gestión y los componentes del servicio) requiera, mayores serán las ansiedades y expectativas del cliente. La gente compra expectativas, no cosas. Compran las expectativas de prestaciones prometidas por el vendedor. Cuando se tarda mucho en cumplir la promesa (entregar una nueva estación de trabajo automatizada hecha a medida, por ejemplo) o cuando el cumplimiento es continuo durante un período prolongado (como ocurre en los servicios bancarios, las entregas de combustible o los envíos de componentes para operaciones de ensamblaje), la ansiedad del comprador aumenta una vez que se toma la decisión de compra. ¿La entrega será pronta? ¿Será suave y normal? ¿Hemos seleccionado el mejor proveedor?

Expectativas diferentes

Cuando las realidades posteriores van más allá de las promesas iniciales, ¿qué hace antes, durante y después de la venta? ¿Quién debería ser responsable de qué?

Para responder a estas preguntas, es útil entender cómo las promesas y el comportamiento del vendedor, antes de realizar la venta, dan forma a las expectativas del cliente. Es razonable que un cliente al que se le ha prometido la luna espere que se la entreguen. Pero si a los que hacen las promesas se les pagan comisiones antes de que el cliente se quede con todo lo que esperaba, no es probable que se sientan obligados a garantizar que el cliente quede totalmente satisfecho más adelante. Tras la venta, se apresurarán a perseguir a otras presas. Si el marketing planifica la venta, las ventas la realizan, la fabricación la gestiona y el servicio de mantenimiento, ¿quién está a cargo y quién asume la responsabilidad de todo el proceso?

Los problemas surgen no solo porque quienes se dedican a la venta, el marketing, la fabricación y el servicio tienen diferentes incentivos y puntos de vista del cliente, sino también porque las organizaciones son unidimensionales. Con la excepción de los que trabajan en ventas o marketing, la gente rara vez ve más allá de los muros de su empresa. Para los que están dentro de esos muros, dentro es donde se hace el trabajo, donde se reparten las sanciones e incentivos, donde se elaboran los presupuestos y los planes, donde se realizan la ingeniería y la fabricación, donde se miden el rendimiento, donde se reúnen los amigos y socios, donde las cosas se gestionan y son gestionables. Afuera «no tiene nada que ver conmigo» y es donde «no puede cambiar las cosas».

Existen muchas disyuntivas entre el vendedor y el comprador en las distintas etapas del proceso de venta. Pueden ilustrarse de forma sencilla, como en la prueba 4.

Prueba 4 reacciones y percepciones diferentes antes y durante el proceso de venta

Después del hecho

El hecho de comprar cambia la dinámica de la relación. El comprador espera que el vendedor recuerde la compra como un favor hecho, no como algo que se ha ganado el vendedor. Por lo tanto, es un error suponer que abrir una cuenta le da una ventaja porque tiene un pie en la puerta. Más a menudo ocurre lo contrario. El comprador que ve la venta como un favor hecho al vendedor, en efecto, carga en la cuenta del vendedor. El vendedor le debe una al comprador y está en condiciones de tener que reconstruir la relación desde una postura de déficit.

A falta de una buena dirección, la relación se deteriora porque ambas organizaciones tienden naturalmente a mirar hacia dentro y no hacia fuera, la una hacia la otra. La tendencia natural de las relaciones, ya sea en el matrimonio o en los negocios, es a la erosión de la sensibilidad y la atención. La orientación interna de la organización de ventas lleva a una falta de sensibilidad y falta de respuesta en las relaciones con los clientes. En el mejor de los casos, la empresa sustituye las formalidades burocráticas por una interacción auténtica.

Una relación sana mantiene, y preferiblemente amplía, la equidad y las posibilidades que se crearon durante el noviazgo. Una relación sana requiere una lucha consciente y constante contra las fuerzas del declive. Cada vez es más importante que los vendedores consideren con regularidad y seriedad si la relación está mejorando o deteriorándose, si sus promesas se cumplen por completo, si están descuidando algo y cuál es su posición frente a la competencia. En el gráfico 5 se comparan las acciones que afectan, para bien o para mal, a las relaciones con los compradores.

Prueba 5 acciones que afectan a las relaciones

Construir dependencias

Una de las señales más seguras de una relación mala o en declive es la ausencia de quejas del cliente. Nadie lo es nunca eso satisfecho, especialmente no durante un período prolongado. El cliente no es sincero o no lo contactan, probablemente ambas cosas. La ausencia de franqueza refleja la disminución de la confianza y el deterioro de la relación. Las cosas malas se acumulan. Los problemas de comunicación son tanto un síntoma como una causa de problemas. Las cosas se pudren por dentro. Cuando por fin entran en erupción, normalmente es demasiado tarde o demasiado caro corregir la situación.

Podemos invertir en las relaciones y podemos tomar prestado de ellas. Todos hacemos ambas cosas, pero rara vez damos cuenta de nuestras acciones y casi nunca las gestionamos. Sin embargo, el activo más preciado de una empresa son sus relaciones con sus clientes. Lo que importa no es a quién conoce sino cómo lo conocen.

No todas las relaciones pueden o necesitan tener la misma duración o el mismo nivel de intimidad. Estos factores dependen del alcance de la dependencia real o sentida entre el comprador y el vendedor. Y, por supuesto, esas dependencias se pueden ampliar o contraer a través de varios enlaces directos que se pueden establecer entre las dos partes. Por lo tanto, cuando Bergen Brunswig, la floreciente distribuidora de medicamentos y productos para el cuidado de la salud, coloca terminales de ordenador en las oficinas de sus clientes para que puedan hacer sus pedidos directamente y recibir comentarios al instante sobre sus ventas e inventario, se crea un nuevo enlace que ayuda a vincular al cliente con el vendedor.

Sin embargo, al mismo tiempo, el vendedor puede pasar a depender del comprador de formas importantes. Lo más obvio es que el vendedor depende del comprador para obtener un porcentaje determinado de sus ventas. Más sutil es confiar en el comprador para obtener información importante, como cómo cambiará su negocio, cómo afectarán los cambios a las compras futuras y qué ofrecen la competencia en forma de productos o materiales sustitutivos, a qué precios e incluidos los servicios. El comprador también puede responder a preguntas como estas para el vendedor: ¿Qué tan bien satisface el vendedor las necesidades del cliente? ¿El desempeño está a la altura de las promesas de la sede? ¿Qué nuevos usos le da el cliente al producto?

La capacidad del vendedor para pronosticar las intenciones del comprador depende de la calidad de la relación en general. En una buena relación, el comprador comparte sus planes y expectativas con el proveedor o, al menos, pone a su disposición la información relevante. Con esa información, el vendedor puede atender mejor al comprador. Las sorpresas y los malos pronósticos son síntomas de malas relaciones. En esos casos, todos —incluso el comprador— pierden.

Por lo tanto, se desarrolla un sistema de dependencias recíprocas. Es responsabilidad del vendedor fomentar la relación más allá de su simple valor en dólares. En una relación adecuada, tanto el comprador como el vendedor se beneficiarán o la relación no durará.

Además, ambas partes deben entender que los gastos del vendedor rara vez terminan con los costes de adquisición. Esto significa que el proveedor debe esforzarse por convencer al cliente de la importancia de mantener la rentabilidad a largo plazo del proveedor a un nivel cómodo, en lugar de esforzarse por conseguir precios de entrega bajísimos. A menos que los costes de los servicios poscompra esperados se reflejen en el precio, el comprador acabará pagando más en dinero, retrasos y agravantes. El gestor de relaciones inteligente de la empresa vendedora ayudará al comprador a calcular los costes del ciclo de vida a largo plazo para evaluar la oferta del proveedor.

Bonos que duran

Las asociaciones profesionales en derecho, medicina, arquitectura, consultoría, banca de inversión y publicidad califican y recompensan a los asociados según sus relaciones con los clientes. Como cualquier otro activo, estas relaciones pueden apreciarse o depreciarse. Su mantenimiento y mejora no dependen tanto de los buenos modales, las relaciones públicas, el tacto, el encanto, el escaparate o la manipulación como de la gestión. La gestión de las relaciones requiere programas de mantenimiento, inversión, mejora e incluso reemplazo en toda la empresa. Los resultados pueden ser espectaculares.

Examine el caso de los yacimientos de petróleo y gas del Mar del Norte. Noruega y Gran Bretaña instaron y facilitaron la exploración y el desarrollo de esos recursos. Fueron anfitriones ansiosos e incluso generosos de las compañías petroleras. Las empresas, aunque gastaron cientos de millones de dólares en hacer el trabajo, no fomentaron plenamente sus relaciones. Cuando el petróleo y el gas empezaron a fluir repentinamente, los países anfitriones recaudaron impuestos superiores al 90%% de los precios de mercado. A nadie le sorprendió más que las empresas. ¿Por qué se deberían haber sorprendido? Si hubieran establecido relaciones sólidas con los gobiernos, los políticos y los votantes —por cualquier medio— a fin de crear una sensación de reciprocidad y asociación, podrían haber moderado el tamaño de los impuestos. ¿Cuánto habría valido?

No se trata de un hecho aislado. El mismo problema surge en circunstancias similares, en las que los vendedores tienen que hacer grandes gastos para abrir cuentas y desarrollar productos. El gráfico 6 muestra los flujos de caja a un vendedor de este tipo durante la vigencia de la cuenta. Durante el período de captación y desarrollo de clientes, los flujos de caja son negativos y el cliente fomenta con entusiasmo los gastos. Cuando se entrega el producto o la empresa conjunta entra en funcionamiento, los flujos de caja acumulados aumentan y, finalmente, pasan a ser positivos. En el caso del Mar del Norte, los nuevos y sorprendentes impuestos altos representan la diferencia entre lo que podrían haber sido los ingresos de las compañías petroleras (el nivel superior de ingresos potenciales) y en lo que realmente se convirtieron. Con relaciones peores, podrían, por supuesto, haber caído a un nivel de ingresos potenciales aún más bajo.

Anexo 6 Historial de flujo de caja acumulado de una cuenta

Pensemos también en el caso de Gillette en Norteamérica. Cuenta con cuatro fuerzas de ventas independientes y programas especiales para las principales cuentas a fin de garantizar que Gillette responda rápida y sin problemas a las necesidades de los clientes. Gillette también tiene un vicepresidente de relaciones comerciales, una de sus principales funciones es cultivar las relaciones con los principales minoristas y distribuidores. Este vicepresidente desempeña esa responsabilidad a través de una amplia gama de actividades ceremoniales, que van desde el entretenimiento en las convenciones de las asociaciones comerciales hasta la organización de eventos especiales para cuentas importantes en relación con el partido anual de béisbol All-Star, la Serie Mundial, la Super Bowl y las eliminatorias de la NCAA. Estas actividades establecen vínculos y afirman obligaciones y beneficios recíprocos.

Algunas empresas ahora requieren que el personal de ingeniería y fabricación dedique tiempo a los clientes y usuarios sobre el terreno, no solo para obtener ideas sobre productos y diseños o comentarios sobre los productos actuales, sino también para conocer y responder a los clientes de manera profunda y duradera, a fin de construir relaciones y vínculos duraderos. La tan publicitada campaña de «escucha» de Sperry Corporation ha incluido la formación de los empleados para que escuchen y se comuniquen de forma eficaz entre sí y con los clientes.

Con demasiada frecuencia, los funcionarios de la empresa toman medidas en lugar de perder tiempo. Es muy fácil actuar primero y después tratar de arreglar la relación, y no al revés. Es muy sencillo decir: «Lo analizaremos y le llamaremos» o «Reunámonos para comer alguna vez». Son tácticas de distracción y retraso, no de construcción de relaciones.

Cuando un ciclo de compra es largo (como cuando una planta de fabricación de cerveza contrata a un vendedor de latas para construir una fábrica de al lado, o cuando la Fuerza Aérea de los Estados Unidos se compromete a comprar un motor a reacción con una vida útil de 20 a 30 años), las personas de la organización de vendedores que vendían y las de la organización de clientes que hacían las compras serían reemplazadas a lo largo de esas relaciones. Lo mismo, con toda probabilidad, lo harán todos los niveles superiores de la dirección de ambas partes. ¿Qué debe hacer el vendedor para garantizar la continuidad de las buenas relaciones? ¿Qué se espera del cliente cuando las personas que hicieron la compra se cambian y se van? Está claro que la idea es crear vínculos que duren sin importar quién vaya y venga.

Hacerlo realidad

Para gestionar las relaciones de forma eficaz, los gerentes deben cumplir cuatro requisitos:

1. Conciencia. Comprenda las áreas problemáticas y de oportunidad.

2. Evaluación. Determine la situación actual de la empresa, especialmente en términos de lo que se necesita para lograr los resultados deseados.

3. Responsabilidad. Establezca informes periódicos sobre las relaciones individuales y, luego, sobre las relaciones grupales, de modo que puedan compararse con otras medidas del desempeño.

4. Acciones. Tome decisiones y asignaciones y establezca rutinas y comunicaciones en función de su impacto en las relaciones objetivo. Refuerce constantemente la conciencia y las acciones.

La gestión de las relaciones se puede institucionalizar, pero en el proceso también hay que humanizarla. Una empresa organiza sesiones de sensibilización y seminarios de juegos de rol con regularidad en los que los funcionarios de ventas asumen la función de compradores. También organiza sesiones informativas sobre las reuniones con los clientes. Y exige que sus personas de contacto con los clientes (incluidas las que hacen las entregas y gestionan las cuentas por cobrar) hagan con regularidad a varias cuentas las preguntas fundamentales: ¿Cómo nos va en la relación? ¿Va hacia arriba o hacia abajo? ¿Estamos hablando con las personas adecuadas sobre los temas correctos? ¿Qué tenemos? no ¿ha hecho últimamente?

El énfasis en «últimamente» no es casual. Refleja el reconocimiento de que las relaciones se degradan naturalmente y hay que revitalizarlas. Si le debo un favor, lo olvido, pero usted no. Y cuando le hago un favor, se siente obligado, pero no por mucho tiempo. Usted pregunta: «¿Qué ha hecho por mí últimamente?» El crédito de una relación debe cobrarse o vence y debe utilizarse pronto o se amortiza.

Otra forma en que las empresas pueden institucionalizar la gestión de las relaciones es estableciendo rutinas que garanticen los tipos correctos de contactos con los clientes. Una conocida firma de inversiones de Wall Street exige que sus analistas de seguridad y vendedores establezcan contactos periódicos y constructivos con sus clientes institucionales. Constructivo se define como transmitirles información útil. La empresa ha creado un «comentario» regular sobre la estrategia de inversiones los lunes por la mañana que los analistas y vendedores pueden transmitir por teléfono a sus clientes. Además, cada analista debe elaborar comentarios y actualizaciones periódicos del sector, para enviarlos por correo o por teléfono a los clientes. Los analistas y los vendedores deben llevar un registro de estos contactos, que se recopilan, cuentan y comunican a todos en un informe semanal de toda la empresa. Los vendedores y analistas que tengan el menor número de contactos tienen que explicar su inacción a los supervisores.

La empresa asigna las bonificaciones de fin de año no solo en función de las comisiones ganadas por las distintas instituciones, sino también del número y los tipos de contactos iniciados y mantenidos. Mientras tanto, la firma imparte sesiones periódicas de formación sobre sensibilidad para mejorar los contactos y la calidad de las relaciones. Los resultados, que muestran que los esfuerzos han tenido un gran éxito, se analizan y se dan a conocer a todos, lo que refuerza la importancia del proceso.

La gestión de relaciones es un campo especial en sí mismo y es tan importante para preservar y mejorar el activo intangible comúnmente conocido como «fondo de comercio» como lo es la gestión de los activos tangibles. El hecho de que probablemente sea más difícil hace que trabajar duro en ello sea mucho más importante.

1. Consulte Theodore Levitt, «El éxito del marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa», Harvard Business Review (Enero—febrero de 1980): 83.