Tras una fusión, no deje que la idea de «nosotros contra ellos» arruine la empresa

John Gichigi/Getty Images

Cada vez son más las empresas que confían en las fusiones y adquisiciones (M&A) como estrategia de crecimiento competitivo. Desde 2012, la actividad de fusiones y adquisiciones ha aumentado drásticamente tanto en número de operaciones como en tamaño de las transacciones, con El valor anual de las operaciones globales de fusiones y adquisiciones ha superado los 4,5 billones de dólares en los últimos cuatro años. Son números embriagadores y Se espera que 2018 continúe a buen ritmo. Sin embargo, cuando las fusiones no se realizan correctamente, el resultado final puede ser, en el mejor de los casos, incómodo y, en el peor, devastador para ambas empresas.

Como parte de mi trabajo de consultoría en fusiones y adquisiciones, creé un manual que define las mejores prácticas para optimizar el lado humano de las fusiones y adquisiciones. Para descubrir las facetas humanas y los desafíos constantes de las fusiones y adquisiciones, entrevisté a 55 ejecutivos de multinacionales y pequeñas y medianas empresas de todo el mundo. Los entrevistados, que estaban negociando un acuerdo de fusiones y adquisiciones o que lo habían hecho recientemente, incluían ejecutivos de alta dirección, negociadores de capital privado, propietarios de negocios, emprendedores y mandos intermedios. De estas sesiones, surgió un tema coherente: las fusiones y adquisiciones a menudo fomentan el pensamiento de nosotros contra ellos, lo que puede socavar el éxito de las operaciones desde el principio.

Una de las grandes ironías de la actividad de fusiones y adquisiciones es que la confianza, un ingrediente clave para el éxito empresarial, a menudo se disuelve rápidamente, ya que la actividad de fusiones y adquisiciones suele ocultarse en secreto. Los trabajadores pueden sentirse sorprendidos cuando se anuncia un acuerdo, lo que erosiona la confianza y la transparencia de tres maneras que se refuerzan mutuamente:

• «nuestra» empresa contra «su» empresa
• ejecutivos contra empleados de primera línea
• quién se queda contra quién se va

Echemos un vistazo a cada uno de estos:

Nuestra empresa contra su empresa

Cuando se anuncia una fusión o adquisición, la gente se pregunta instintivamente quiénes son «ellos», ya que «ellos» son la empresa del otro lado. Sea conocida o no la empresa, hay una reacción instintiva al mirar a «ellos» con cautela. Pueden surgir diferencias culturales, sobre todo si las empresas han estado en diferentes extremos del espectro del mercado. Lo que tiene sentido sobre el papel —es decir, que una empresa de líneas de productos de alta gama se fusione con una empresa de línea de productos de gama baja— puede convertirse en una dinámica de nosotros contra ellos, ya que los diferentes enfoques y culturas de las empresas entran inevitablemente en conflicto.

Considere este ejemplo: Cuando The Interpublic Group (IPG) fusionado la empresa de marketing directo Draft, con la agencia de publicidad Foote Cone & Belding (FCB) para convertirse en una agencia en 2006, «se hizo evidente de inmediato que las culturas de las dos agencias eran muy diferentes», dijo Marty Stock, entonces director de publicidad de Coors en FCB. «Al unir una agencia especializada en marketing directo con una tienda creativa generalista, era inevitable que surgieran diferencias culturales, dado el contraste en el enfoque y la sensibilidad del cliente. Las diferencias impulsaron una mentalidad de «nosotros» y «ellos», que nunca se resolvió realmente y que hizo que la integración fuera increíblemente difícil». Millones de dólares perdidos por la deserción de clientes más tarde, El FCB se separó del Draft y volvió a sus orígenes en 2014.

Centro de información

• Competir en el futuro

  Patrocinado por Accenture Strategy

  Cómo hacer que su empresa sea más ágil y receptiva.

Sin embargo, existen ejemplos de adquisiciones exitosas en las que la dinámica de «nuestra» empresa frente a «su» empresa se minimiza, en gran medida debido al enfoque de la empresa adquirente. Cuando Enterprise Rent-A-Car adquirido Alamo Rent-A-Car y National Car Rental de Vanguard en 2007, en lugar de ejecutar una adquisición, avanzó despacio y buscó aprender de sus nuevas marcas. «Una vez que se cierre la operación», compartido Andrew Taylor, CEO de Enterprise: «La empresa buscó una integración deliberada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápido. Adquirimos Vanguard a un precio asequible, así que podíamos permitirnos un enfoque bien pensado. Cuando se eligiera una nueva dirección, reflejaría los mejores elementos de ambas culturas y enfoques operativos».

Ejecutivos contra empleados de primera línea

A medida que los altos directivos impulsan el proceso de integración, los empleados de nivel medio e inferior pueden empezar a percibir que los altos ejecutivos reciben más de lo que les «corresponde». Puede surgir la percepción de que la alta dirección está ganando dinero con el arduo trabajo de los empleados de nivel medio. Si se pierden puestos de trabajo, las tensiones podrían intensificarse, ya que los trabajadores restantes se sientan agobiados por «hacer el trabajo de muchos» por implementar una estrategia que definan los ejecutivos, no los gerentes.

Incluso cuando ha habido una fuerte camaradería en toda la organización, las personas pueden sentirse traicionadas cuando los ejecutivos se van con paquetes salariales sólidos. Los empleados no ignoran Precedentes de fusiones y adquisiciones donde incluso los directores ejecutivos de adquisiciones fallidas se han ido con importantes paquetes salariales. En esos momentos, la confianza se erosiona.

Los ejecutivos desempeñan un papel fundamental a la hora de minimizar nuestra forma de pensar frente a la de ellos. Demostrando su compromiso con la visión en palabra y hecho es fundamental, y la realización de cada actividad debe estar relacionada con la forma en que se ajusta (o no) con el panorama general. Nada socava más el cambio y su adopción que los comportamientos de personas clave que son inconsistentes con sus palabras. Para ganarse la confianza de la fuerza laboral, debe «predicar con el ejemplo».

Quién se queda contra quién se va

La reducción de costes y la pérdida de puestos de trabajo suelen producirse en las fusiones y adquisiciones, ya que las empresas buscan de forma agresiva la eficiencia y eliminan los despidos. Decidir quién se queda y quién se va es una decisión difícil. La transparencia es difícil, ya que a los ejecutivos y directivos se les prohíbe legalmente ser más abiertos o no saben cómo se desarrollarán las cosas. La confianza se diluye aún más cuando, en un intento de mantener a las personas motivadas, las primeras comunicaciones a veces dicen que «nada va a cambiar» y, sin embargo, los empleados ven que el cambio se produce a medida que las personas son despedidas.

Kim Feil, directora de marketing y estrategia de Aspire Healthy Energy Drinks, que realizó cinco operaciones de fusiones y adquisiciones diferentes como directora de marketing en Cadbury, IRI, Kimberly-Clark, Walgreen’s y OfficeMax, dijo lo siguiente: «Los líderes saben que, si bien las fusiones y adquisiciones pueden tener sentido sobre el papel, la capacidad de lograr la visión solo es tan buena como el equipo que forme». Durante sus múltiples experiencias en fusiones y adquisiciones, Feil encontró una planificación organizacional bien pensada, así como curvas inesperadas. «Quién seguirá teniendo una silla cuando la música se detenga es la pregunta del día a día», añadió Feil. «Mucho lo dictan el momento y el lugar en el que se encuentre cuando la música muere. Dicho esto, no puede simplemente esperar que las cosas funcionen».

Feil atribuye sus exitosas experiencias de adquisición a la planificación inicial con los líderes de ambas compañías. «La clave estaba en centrarse en los requisitos para el éxito, definir los equipos necesarios para lograrlos y cómo se cruzarían. «Quién» no formó parte de la discusión inicial, solo se consideraron el diseño y la estructura de la organización. Una vez definido, se consideraron todos los perfiles de los posibles candidatos y los nombres poblaron la estructura». ¿Qué pasa con los nombres que no se seleccionaron de inmediato? Surgió un mensaje claro, compartido constantemente por los ejecutivos a los que entrevisté: cuando se produce una fusión o adquisición, conozca su valor; no espere a que la empresa le diga qué es. Determine cómo sus habilidades y experiencia contribuirán a la misión y demuéstrelos repetidamente. ¿Igual de crítico? Si determina que sus habilidades ya no se valoran, busque el empleador que las valore.

Si bien pensar en nosotros contra ellos puede socavar el éxito de la operación, no tiene por qué. Estos ejemplos hacen hincapié en las medidas a tomar para minimizar las posibles desventajas: una integración bien planificada con una cultura cohesionada como objetivo; una comunicación y un compromiso consistentes con la transición tanto en palabras como en acciones; y una estructura organizativa definida por lo que es mejor para el cliente contribuirán en gran medida a posicionar a la nueva organización para el éxito.