How a Think Tank Measures the Impact of Ideas

En el verano de 2008, estaba trabajando felizmente como profesor en la Universidad de Syracuse cuando recibí una llamada telefónica inesperada. Durante el año anterior, el American Enterprise Institute —uno de los centros de estudios más antiguos y conocidos del país, donde tenía una afiliación a tiempo parcial— había estado buscando un nuevo presidente. ¿Estaba dispuesto a que me consideraran para el puesto?

La industria de los centros de estudios es muy pequeña, por lo que no tiene una cartera establecida de liderazgo. Las juntas directivas nunca están muy seguras de qué tipo de personas deben dirigir estas organizaciones, y las búsquedas de ejecutivos suelen resultar difíciles. Resulta que sé que no fui la primera opción, ni la segunda ni la tercera. Durante años había enseñado y escrito sobre la recaudación de fondos y la gestión de organizaciones sin fines de lucro, pero en realidad nunca había practicado ninguna de las dos. Estoy convencido de que lo último que dijeron los directores de la AEI antes de ofrecerme el puesto debe haber sido: «Ah, qué diablos, vamos a darle una oportunidad». Pero tuve suerte. Hicieron la oferta. Acepté.

Trabajar como director ejecutivo por primera vez es una propuesta desafiante a primera vista. Pero me enfrenté a algo más que la curva de aprendizaje estándar: entre el momento en que acepté el puesto, a mediados de 2008, y cuando empecé, en enero siguiente, la economía de las organizaciones sin fines de lucro se derrumbó como resultado de la Gran Recesión. Las donaciones caritativas en términos ajustados a la inflación cayeron casi un 10% entre 2008 y 2009, la mayoría durante el último trimestre del año. La AEI depende totalmente de las donaciones caritativas y no acepta subvenciones del gobierno ni investigaciones por contrato; por lo tanto, sus ingresos se desplomaron justo cuando entraba por la puerta. El instituto tuvo que competir por cada dólar como nunca antes. Mis nuevos colegas y yo teníamos que mostrar a los donantes por qué sus inversiones filantrópicas, cada vez más reducidas, deberían destinarse a nosotros y no a otros, y cómo la inversión en nuestro trabajo tendría un impacto tangible.

Incluso antes de la recesión, demostrar el impacto era una preocupación creciente en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Las empresas con fines de lucro pueden cuantificar su impacto mediante métricas como las ventas y la rentabilidad de los accionistas, pero las organizaciones sin fines de lucro no pueden. Eso es doblemente cierto para las organizaciones sin fines de lucro en el mundo de las ideas puras, como la AEI. ¿Cuál es la métrica para nosotros, ideas inteligentes por hora? Sin embargo, los filántropos modernos, muchos de los cuales han hecho enormes fortunas en empresas de alta tecnología impulsadas por la analítica, exigen pruebas de que sus fondos caritativos van muy bien. Mark Zuckerberg y otros como él no donarán a las organizaciones que se tragan su dinero sin producir resultados mensurables. Su generación insiste en las pruebas de que están creando valor con lo que dan. Necesitan ver los datos. Tener un producto intangible no es excusa.

Mostrar impacto o fracaso: ese fue mi principal desafío inicial como presidente de la AEI. Me llevó a muchas noches de insomnio en mis primeros años de trabajo. Pero hacer frente a ese desafío resultó ser algo más que una cuestión de supervivencia personal en un nuevo puesto. Ha cambiado radicalmente la forma en que hacemos negocios.

Una oportunidad de oro

Dejar un trabajo permanente por un futuro incierto como director de una organización sin fines de lucro puede parecer imprudente. De hecho, era parte de los patrones de comportamiento que había establecido hasta ese momento de la vida.

Crecí en Seattle en el seno de una familia de artistas y académicos. Desde muy joven, mostré aptitud para la música y rápidamente encontré mi camino hacia la trompa. Di una oportunidad a la universidad después del instituto, pero la dejé después de un año y me puse a trabajar con la trompa para ganarme la vida como músico de música clásica y jazz en los Estados Unidos y Europa.

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Unos años después de mi carrera como músico, conocí a una chica de Barcelona y acepté un trabajo en una orquesta en España en un intento de persuadirla de que se casara conmigo. No teníamos un idioma común cuando nos conocimos, pero recientemente celebramos nuestro 26 aniversario, con tres hijos que se acercaban a la edad adulta, me complace informar que nuestras habilidades de comunicación han mejorado desde entonces.

Me encantaba ser músico, pero siempre me molestó no haber terminado nunca la escuela, y esa persistente sensación no hizo más que crecer con el tiempo. Así que cuando aún vivía en España, reinicié la universidad mediante cursos por correspondencia.

Un mes antes de cumplir 30 años, fui a mi buzón y estudié mi licenciatura en economía. Poco después, dejé la música por completo y regresé a los Estados Unidos para cursar un máster en economía, lo que me llevó a un doctorado en análisis de políticas públicas y a trabajar como profesor universitario. Finalmente aterricé en Siracusa.

Durante mi década en el mundo académico, enseñé a muchos estudiantes de programas de administración y MBA, y gran parte de mi investigación se centró en la gestión de organizaciones sin fines de lucro y el emprendimiento social. He escrito un libro de texto sobre el tema. Una de las cuestiones principales a las que me enfrentaba era la de la creación de valor:¿Cómo saben las organizaciones sin fines de lucro, excepto las que ofrecen los productos o servicios más tangibles, que están creando un valor real? El campo, incluido yo, nunca pareció tener respuestas satisfactorias. Yo hablaría mucho sobre el «retorno social de la inversión» y «el doble resultado», pero esos eran conceptos más teóricos que directrices prácticas y viables. El paso a la AEI me pareció una oportunidad de oro para resolver estos acertijos teóricos del mundo real de la gestión.

Pero la decisión de pasar a la AEI también fue muy personal: creía sinceramente en los principios fundamentales de la organización. La AEI es estrictamente apartidista y evita los enredos políticos y las posiciones institucionales. Lo que une a los académicos y al personal es un compromiso compartido con una sencilla máxima moral: el sistema de libre empresa y el liderazgo estadounidense en el mundo son pilares en la lucha por defender la dignidad humana contra la pobreza y la tiranía y para ayudar a sacar a las personas al margen. Conocer el increíble historial de lucha contra la pobreza del capitalismo global y el libre comercio fue una parte importante de lo que me atrajo al estudio de la economía en primer lugar. Ahora he tenido la oportunidad de dedicar todo mi trabajo a compartir esta verdad con el mundo.

De hecho, mi profunda admiración por la AEI planteó un pequeño problema. ¿Y si, como ejecutivo sin experiencia, fracase y perjudicara a la organización en el proceso? Cuando estaba intentando decidir si aceptaba el puesto, desayuné con Tully Friedman, la pionera del capital privado y miembro del consejo de administración de la AEI desde hace mucho tiempo, que más tarde se convirtió en presidente de la AEI y en uno de mis amigos más cercanos. Me preocupaba en voz alta lo que pasaría si fallaba en el trabajo y ponía en peligro a un centro de estudios de 75 años. «No se preocupe por eso», dijo. «Si no puede recaudar dinero o motivar a los académicos, lo despediremos dentro de un año y la AEI estará bien». Fue extrañamente reconfortante. Así que, con una mezcla de emoción y pánico, abandoné mi mandato y me mudé a Washington.

No salidas ni entradas, sino impacto

Los líderes de las organizaciones sin fines de lucro suelen cometer dos errores cuando intentan responder a la pregunta «¿Cómo sabemos si estamos teniendo un impacto?» La primera es lo que yo llamo el sui generis error. Es la idea de que nuestro trabajo es único y nuestra organización no se parece tanto a ninguna otra que exista que no podemos compararla ni compararla con ninguna otra organización. Es sorprendente la cantidad de personas inteligentes que realmente creen esto acerca de sus propias organizaciones o de sus seres queridos. Es una afirmación falsa, pero la oigo todo el tiempo. Y los filántropos lo escuchan aún más a menudo.

¿Cuál es la métrica para las organizaciones sin fines de lucro en el mundo de las ideas puras, ideas inteligentes por hora?

El segundo error es el «error en la farola», llamado así por la historia de un tío que pierde las llaves en la calle y pasa horas buscándolas bajo una farola porque allí la luz es mejor. Las organizaciones sin fines de lucro que tienen dificultades para medir su eficacia suelen recurrir a lo que sea más fácil de ver, normalmente entradas, como cuánto han recibido en contribuciones, o productos, por ejemplo, qué tan ocupadas han estado. Obviamente, esto es inadecuado, porque lo que realmente nos interesa no son las entradas o las salidas, sino impacto.

El sui generis el error hace que no se mida nada y el error de la farola hace que se midan cosas incorrectas. Mis colegas y yo nos propusimos evitar ambos escollos y crear una mejor manera de entender y describir nuestro verdadero progreso.

La producción de la AEI es bastante sencilla: libros, artículos de investigación, artículos de opinión, apariciones en los medios de comunicación, eventos públicos, etc. Estos productos constituyen efectivamente nuestra curva de oferta. Pero nadie sostiene que el simple hecho de escribir un artículo de opinión, publicar un artículo revisado por pares o reservar un becario en televisión garantice automáticamente un cambio en la forma de pensar y actuar de los líderes. Como resultado, nuestras métricas de producción no son particularmente interesantes por sí solas. Para pasar de las métricas de producción a las métricas de impacto, tuvimos que superponer una curva de demanda a nuestra curva de oferta. Teníamos que encontrar formas —incluso formas imperfectas— de medir cuánto querían y buscaban los líderes nuestro trabajo.

En la industria de las ideas, este tipo de demanda casi nunca se observa directamente. No importa el excelente trabajo que realice una sola organización para educar a los líderes o aumentar el perfil de un tema determinado, ningún indicador, como las encuestas de opinión pública, los resultados de las elecciones o las votaciones legislativas, puede mostrar el papel de la organización en medio de la estática de miles de variables más.

Teníamos que encontrar formas de medir cuánto querían y buscaban los líderes nuestro trabajo.

En lugar de directo medidas de impacto, nos dimos cuenta, los centros de estudios necesitan desarrollarse proxy medidas de impacto, buscando dónde se cruza su curva de oferta con la demanda competitiva en el mercado de ideas. Tuvimos que identificar y hacer un seguimiento de los productos que los líderes consumen con algún coste para sí mismos y en una compensación directa con las alternativas. De forma aislada, cada una de estas métricas es un punto único de utilidad limitada. Pero en conjunto, dibujan un panorama puntillista que nos ayuda a evaluar el impacto de nuestro trabajo.

Estos son solo dos ejemplos del conjunto de métricas de proxy que hemos utilizado:

Cada uno de los periódicos nacionales más prestigiosos recibe alrededor de 1000 artículos de opinión no solicitados cada semana. El «mercado» inmobiliario en las páginas de opinión de esos periódicos es increíblemente competitivo, y la redacción lo rechaza todo sin piedad excepto lo que cree que los lectores más necesitan y quieren. Esa selectividad puede revelar una demanda competitiva de nuestro producto. Por lo tanto, aunque el total de artículos de opinión escritos por año es solo una métrica de producción, el número de artículos de opinión que nuestros académicos publican en un conjunto definido de los medios más competitivos constituye una medida sustitutiva viable del impacto. Aunque está lejos de ser una cifra general, esta métrica tiene un aspecto particularmente útil: los datos son, por definición, públicos y, por lo tanto, permiten compararlos con sus pares y la competencia. Hasta la fecha, la AEI ha mantenido una ventaja.

Hacemos lo mismo con el testimonio en el Congreso. La mayoría de los expertos en políticas quieren testificar en la colina, pero no pueden simplemente llamar a la centralita del Senado e incluir en la agenda. El Senado llama usted. Así que, aunque nadie cree que los testimonios públicos sean la única manera en que los centros de estudios dan forma al debate, sí que ofrecen un ángulo útil para medir el impacto. Y de nuevo, es útil que los datos de todos sean asunto de dominio público. Cuando analizamos estas cifras por primera vez, durante el 110º Congreso (2007-2009), la AEI ocupó el cuarto lugar entre los centros de estudios en términos de testimonios en el Congreso. En el 111.º Congreso éramos los números uno y lo hemos mantenido desde entonces.

Vale la pena volver a recalcarlo: ninguno de estos indicadores es una medida directa del impacto, y mucho menos una medida perfecta. Todas esas métricas sustitutivas se pueden jugar o malinterpretar, y cada una revela solo una dimensión parcial de la verdad. Y no todas las métricas intermedias que valgan la pena se pueden utilizar para comparar a la competencia. Por ejemplo, las relaciones personales de nuestros académicos y las reuniones informativas privadas con los responsables políticos y los periodistas son los principales indicadores del impacto, porque el tiempo y la atención de los líderes son muy escasos. Pero es imposible comparar esos datos patentados entre las organizaciones.

El objetivo no es buscar un proxy perfecto. En cambio, las organizaciones sin fines de lucro que operan en el sector de las ideas pueden crear un panel, equiparlo con una amplia variedad de variables como estas y, luego, utilizarlo para evaluar las preferencias reveladas de los líderes públicos y la aceptación del trabajo de la organización.

Aclarar la misión

Al mismo tiempo que empezamos a crear este panel de impacto, mis compañeros de dirección de la AEI y yo hicimos varios cambios complementarios. Por ejemplo, hemos rediseñado la forma en que la organización habla de sí misma para reflejar mejor nuestra definición de éxito. Las declaraciones de misión de los centros de estudios son más a menudo listas de productos poco inspiradoras («Realizamos investigaciones políticas de alta calidad») que verdaderas expresiones de propósito. En consulta con nuestros académicos y seguidores, escribimos una nueva declaración de objetivos: «El American Enterprise Institute es un centro de estudios sobre políticas públicas dedicado a defender la dignidad humana, ampliar el potencial humano y construir un mundo más libre y seguro. El trabajo de nuestros académicos y personal promueve ideas basadas en nuestra creencia en la democracia, la libre empresa, la fortaleza estadounidense y el liderazgo mundial, la solidaridad con los que están en la periferia de nuestra sociedad y una cultura empresarial pluralista». Intentamos dejar claro el objetivo moral de nuestras ideas, que es servir a los demás, especialmente a los que están al margen de la sociedad.

Medir el impacto

Artículos de opinión

Los estudiosos de los centros de estudios escriben muchos artículos de opinión, pero esa es una medida de la producción. Para entender mejor su impacto, la AEI comenzó a hacer un seguimiento del número de sus artículos de opinión publicados en tres de los principales periódicos: New York Times, el Wall Street Journal, y el Washington Post y cómo sus ubicaciones se comparan con las de los centros de estudios de la competencia a lo largo del tiempo. Los porcentajes reflejan las medias anuales del período de 2015 a 2017.

Testimonios en el Congreso

Testificar ante las comisiones del Congreso es otra forma en que los académicos de la AEI pueden tener una influencia real. Cuando Arthur Brooks llegó e instó a la AEI a empezar a recopilar estos datos, la organización ocupó el cuarto lugar en esta medida. Desde entonces, ha pasado al primer puesto y su cuota de mercado ha crecido.
 

Luego lanzamos una serie de proyectos empresariales de alto perfil diseñados expresamente para crear impacto y cumplir con nuestra nueva declaración de propósitos. Algunas de ellas son bastante inusuales, como la investigación sobre la felicidad, las empresas multimedia experimentales y una importante colaboración con el Dalai Lama. Nuestra última aventura de esta serie se centra en la desesperación y la dignidad humana en los Estados Unidos. Su objetivo es encontrar y proponer soluciones a largo plazo a las causas subyacentes de la desesperación social y económica que definió a ambas partes en las últimas elecciones presidenciales. El programa tiene cuatro pilares principales: la formación profesional y técnica para ayudar a las personas a encontrar un buen trabajo; utilizar la libre empresa para reforzar la seguridad económica de las familias; reformar el sistema de justicia penal; y encontrar nuevas estrategias para frenar la epidemia de abuso de opioides.

Creada y comercializada como una empresa emergente interna, esta empresa no desplaza a ninguna de nuestras otras obras. Para promocionarlo entre los inversores, creamos un prospecto y una presentación, como lo hace cualquier empresa emergente. Nos acercamos a los posibles donantes como lo haríamos con los capitalistas de riesgo (que son muchos de ellos). Hablamos del ROI y establecemos la cesta de métricas de impacto que utilizaremos para demostrar el éxito.

Nuestro nuevo enfoque en el impacto también nos ha ayudado a refinar el desarrollo y la segmentación de nuestra audiencia. Creemos que en el mercado de ideas podemos clasificar a los posibles consumidores de nuestros productos en cuatro grupos según su receptividad a un mensaje determinado: verdaderos creyentes (quienes ya están de acuerdo), persuadibles (que están dispuestos a recibir noticias nuestras), hostiles (que piensan que nuestra perspectiva es estúpida o mala), y apatética (a quién no le importa un bledo). Cruzamos estos cuatro grupos actitudinales con los cinco grupos demográficos clave (los responsables políticos, los líderes empresariales, los medios de comunicación, los líderes comunitarios y los académicos) que forman nuestro público objetivo. Esto nos da una matriz de 4 x 5 y nos permite equilibrar nuestras estrategias y ofertas en estos grupos para maximizar el impacto y cumplir de manera más eficaz los principios de nuestra misión.

Nuestra estrategia dio sus frutos

Como era de esperar, estos cambios no siempre fueron fáciles de implementar. Cometí muchos errores en el camino. Algunos colegas se quejaron de que les pedía que dedicaran demasiado tiempo y energía a recopilar datos y, en algunos casos, tenían razón. Más de una vez, caí presa de medir algo totalmente incorrecto. Por ejemplo, me preocupé cuando la asistencia a una serie de eventos en directo empezó a bajar. Pero después de unos meses, alguien me señaló que habíamos empezado a transmitir en directo los eventos en la Web, donde recibían mucho tráfico. Este conocimiento llevó a una métrica aún mejor, los suscriptores a eventos y a la programación de vídeos originales en nuestro canal de YouTube, una medida con la que AEI ahora lidera el sector de los centros de estudios.

A pesar de algunos contratiempos, nuestra estrategia ha dado sus frutos. Desde 2008, los ingresos de explotación de la AEI han registrado un crecimiento anual promedio de aproximadamente un 10%; el instituto compró y renovó una nueva sede en el centro de Washington, DC; y hemos pasado de 140 becarios y miembros del personal a tiempo completo a 220. Y lo que es más importante, hemos visto aumentar el impacto de nuestra investigación entre los responsables políticos y otros líderes de manera dramática. Es un momento emocionante en la AEI.

Naturalmente, este crecimiento requirió cambios en nuestra estructura de gestión. Los gerentes tienen ahora más autoridad y autonomía en lo que respecta a la administración interna, mientras que mi función se orienta cada vez más al exterior. Hoy en día estoy de viaje aproximadamente la mitad del tiempo, reuniéndome con posibles inversores y pronunciando 175 discursos al año sobre nuestro trabajo.

Al recordar mis primeros días al frente de la AEI, estoy agradecido por las aterradoras exigencias que llevaron a los cambios que hicimos. Como los donantes exigieron pruebas de que nuestros productos intrínsecamente amorfos estaban teniendo un impacto, aprendimos a medirlo y demostrarlo. Dado el imperativo de dar a conocer nuestro trabajo en un mercado abarrotado, hemos realizado inversiones en nuestros sistemas de comunicación que darán sus frutos en los próximos años. Con todo, tengo pruebas fehacientes de que la crisis es la madre de la invención.

Otras organizaciones sin fines de lucro preguntan ahora por nuestros sistemas y varias fundaciones importantes han pedido a nuestro personal que ayude a sus otros beneficiarios a adoptar algunas de nuestras prácticas. Es satisfactorio ver esto. Pero, sobre todo, estoy agradecido de poder ayudar a nuestras empresas sociales asociadas a aumentar el impacto de sus esfuerzos en un mundo que las necesita más que nunca.